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国美集团财务共享平台下工融一体化创新与实践2020年2月27日摘要：本文主要研究国美集团通过构建产融一体化平台，整合财务业务信息，改善企业内部信息孤岛现状的实践，分析其决策支撑型财务转型的过程， 并介绍了通过优化组织结构和制度体系来提高集团内部经营管理效率的措施。关键词：金融共享、产融融合、金融转型作为国内大型家电零售连锁企业，国美集团在2016年提出了新零售战略，并于2018年全面整合门店和互联网平台，推动新零售发展。为满足集团的管理需求，国美集团建立了财务共享平台，该平台整合会计信息，协同优化内部流程，制定标准化的管理体系，建立高效运作的整体管理模式，组建产财一体化团队。一、国美集团商财融合的具体措施 （1）搭建财务共享平台，整合集团会计信息国美集团于2018年提出共享零售发展构想，以财务共享平台为基础，实现线上线下互通集成。国美金币分享平台的建设于 2011 年底正式开始，并于 2013 年完成。到目前为止，国美集团的财务系统已经从会计过渡到预算分析。财务共享平台的使用显著提高了会计信息的整合效率，满足了财务预算分析的数据需求，同时，财务人员更加解放地投入到决策和操作中，为行业和财务一体化的发展奠定了基础。

在财务共享平台建设中，国美集团分别建立了财务核算体系和财务控制体系，优化整合了内部信息，并为共享平台提供了数据库支持。财务控制系统依托国美集团内部资金管理系统和网络报销系统，不仅具有在线支付和资金管理功能，使共享平台能够实时控制资金信息并集中处理支付，而且还具有在共享平台的支持下的图像系统， 可实现数据的批量录入和汇总。对财务管控体系的不断探索和优化，大大提高了国美集团的日常财务工作效率。（2）根据财务共享优化内部流程，实现决策支持财务的转型，决策支持财务需要财务实施业务控制，这需要财务熟悉和理解业务流程，企业也应根据产财一体化的需求优化业务流程。国美集团非常重视对集团内部业务的优化管理。首先，国美集团对其内部业务模块进行了分解，并为每个模块制定了有针对性的管理制度。其次，引入PDCA质量管理循环，即要求集团各业务模块按照计划提出（plan）、实践（do）、效果检查（），符合要求的纳入标准，不符合要求的纳入下一周期解决（）， 从而对整个业务流程进行全面监控和管理，为集团业务流程的协同运行提供质量保证。在业务模块的管理上，国美集团将应收账款流程、应付账款流程和费用报销流程作为集团监控的重点。

应收账款流程优化收入确认管理，利用财务共享平台建立合同签订、授信审批、开票、销售记录的流水线作业模式。首先，业务部的工作人员在集团的电商中录入合同信息，合同条款由财务共享平台的审计师审核。其次，将获批的信息录入财务共享平台系统，由财务共享平台负责账单的管理和客户付款记录的查询和确认。最后，财务共享平台会及时与客户核对并反馈收款信息。在财务共享平台的支持下，当金额达到规定限额时，总公司将从子公司的账户中收取金额。应付账款流程审核和管理发票信息，并完成付款凭证和付款的准备、确认和记录。国美集团使用图像扫描和数据分析技术来管理发票，降低了人工成本，提高了发票管理效率。数据处理链接将发票信息转换为支付所需的信息，为后续的支付链接提供数据支持。申请财务共享平台定期汇总整理发票数据，检查业务支出是否经过审计，将正确的信息录入财务共享平台。以上链接正确，应付账款可以支付。财务共享平台实施后，费用报销流程得到了优化：员工将子公司审核过的信息上传到财务共享平台，然后平台通过业务平台进行统一审核和账务处理，最后报销最终符合要求的账单， 工作效率和完成质量得到提高。

（3）借助财务共享组织架构，加强集团财务业务管控能力2017年，国美集团电商交易量较上年增长约48.67%，线上平台交易额增长约118.13%。国美集团财务共享平台ERP服务器位于总部，各子公司可通过互联网使用系统，总部收集各子公司的费用控制、会计核算、资金管理权限，实行统一领导、统筹管理，由集团财务总监主导运作， 对会计核对、计量、记账、报告进行集中处理，对会计交易业务实行流程化、规范化的审批、监督和核查管理。财务共享平台细分为会计中心、会计中心、结算中心和维护中心，每个中心独立运行，相互支持。报销中心将对报销申请信息进行统一审核，符合条件的部分将录入系统并转换为电子信息以供参考。会计中心对电子信息进行审批和整理，并据此生成会计凭证，结算部门分配资金并集体支付。维护中心负责保障平台信息系统的运行。财务共享平台的建设，规范统一了内部组织运作，优化了集团管理，解决了人员需求过大的问题，增强了集团对财务业务的控制能力。2017年底，国美集团对各门店从收款到账录入实行全流程集中监控，实现了公司费用报销审核和监管的透明性和一致性，降低了税务风险。

（4）以财务共享平台为驱动，建立标准化的业务和财务制度国美集团为财务共享服务中心建立了标准化的管理制度：确保凭证的准确性和完整性，加强凭证的保存和管理;监督审核财务共享服务中心的工作质量，严格控制数据录入审批，确保平台共享数据的可靠性，从源头上杜绝数据偏差;还划分了财务人员的职权，明确了职责，提高了公司金融服务的质量。国美集团为商务中心制定的管理体系包括：首先，构建了子公司的响应系统，国美集团在集团内部实施了统一的ERP软件系统，并在总部和子公司之间搭建了互联网沟通桥梁，使整个集团处于相同的标准化系统管理环境中， 并且各子公司之间步调一致，总部能够第一时间了解各子公司的需求和反应，提高了集团的管理质量。集团标准化的管理体系，可实现总部对整个集团全过程的集中监控，加强审计和监督的透明度和一致性，降低集团的业务风险。其次，ERP系统严格规范了业务流程的操作标准，并将操作规范细化到具体位置，便于集团对业务流程进行成本控制和风险评估。第三，针对业务模块制定了标准化的管理体系，使各模块之间的协同效应降低集团成本，并从公司整体效率的角度，优化业务单元，提高运营效率。最后，它还规范了每个工作环节，针对不同岗位制定标准，明确了员工的责任，并评估了他们的工作绩效，以加强管理。（5）组建学习型商财一体化团队，培训复合型员工在财资共享平台下实施业财一体化，财经人员的工作内容不再是简单的数据编辑和沟通，更重要的是结合业务数据制定分析预测模型。国美集团具备业务能力和财务分析能力的复合型人才供不应求，不仅如此，财务共享平台和配套的ERP软件系统也急需专业技术人才。