许多银行的网上部门经历了从电子银行到网上金融，再到开放银行和数字银行的转变。 今天我们想谈谈在线金融的使命和定位。 我们来看看数字银行发展的问题根源。
网上银行
互联网金融源于电子银行，电子银行又超越电子化。
事实上，无论是电子化还是电子银行，核心使命都是改变柜台业务的交付方式。 在“自助”之路上，一方面是将交易功能迁移到自助机上，以ATM机和现在的自助柜员机为代表。 一方面是向短信和电话的迁移，当时以短信银行和手机银行为代表。 一些短信银行已经转变为今天的微信银行。 另一方面是将交易功能迁移到WEB模式、WAP模式、APP模式。
这样的核心使命在于内部渠道系统功能服务的共享，与前端运营无关。 运营方面，我们还是主要依靠网点和客户经理的维护和推荐。 不过，交易过程中我们不再需要亲自前往柜台。 可以说，缓解柜台压力的管理需求大于数字化运营的管理需求。
从获客角度来看，电子银行的获客不是线上，而是依靠强大的线下实名验证。 因此，与“开卡”结合，成为电子银行最常规的获客方式。 。
电子银行作为柜台服务的“工具性体现”，应该有一个“刚性”的理由让所有持有银行卡的客户使用。 但从电子银行的渗透率可以看出，这种刚性并不完全显现，这些不使用电子银行的客户实际上需要重新审视自己与银行的关系。
电子银行不是线上获客，业务转型动力也不是来自线上。 因此，电子银行不能称为数字化操作方式。
互联网金融
随着电子银行向网络金融转型，其使命自然也要调整。 随着互联网的先发，银行与客户的关系发生了巨大的变化。 线下客流过度分流，对线下经营资源造成了影响。 显然，被动等待客户操作的“工具性”属性不能满足银行线上操作的需求，应该向“网络化金融操作”的方向发展。
在此期间，数字化运营的管理需求超过了反压的管理需求。 换句话说，专柜的压力变成了网点经营的压力。 这种压力的根本根源在于客户关系的变化和营销资源的增加。 收缩。
然而，基于互联网运营金融需要三个因素。
1.交通基础知识。
2.需求属性。
3、操作方法。
从流量基础来看，电子银行虽然有自己的流量基础，但流量停留时间短、登录频率低、可供操作的交互时间很短。 从需求属性来看，电子银行用户具有明确的交易需求属性，操作对其需求影响较弱。 从操作方式上看，银行几乎只展示广告位。 由于基础数据维度不够丰富，对差异化接口、差异化产品、差异化交易流程等涉及较少。
这三个因素相互制约，成为数字化运营的主要难点之一。
这些因素也是我认为手机银行无法承担在线金融重任的原因。 除非手机银行进行自我革命，调整自身的定位逻辑，否则其工具性定位将像基因一样成为长期发展的阻力源。
在构建自己的非金融场景的道路上，银行已经习惯于思考“客户管理”，不自觉地从“业务管理”和“风险管理”的角度来设计产品。 这一问题的出现，根本上在于电子银行、网络金融的“非盈利部门”缺乏运营动力，缺乏互联网机构的“生死意识”。 它规避风险，宁愿牺牲用户体验。 对于挑剔的互联网用户市场来说很难有吸引力。
在对外输出的路上，对方平台的流量不等于某个功能的流量。 由于流量的不对称、运营方式的限制以及金融业务本身的特点，所服务的场景也面临着流量、金融需求和场景的不足。 需求整合困难的问题。
数字银行
上述问题的出现，迫使银行开始思考数字化运营应该是什么样子。
柜台服务电子化、外部场景功能嵌入、自建非金融场景等似乎都不能等同于数字化运营。 显然，数字化运营需要在组织协作层面融合数字技术，让数字化技术变得更强，业务能力也会随之增长。
如今的数字技术已不再是技术相关部门的特权。 数字技术已经渗透到行业和组织管理的各个层面。 如何“运营”前端是销售组织应该重点解决的难题。 数字技术赋能全行，激活全行应用数字技术进行前端运营的能力。 这是“后互联网金融时代”应该重点关注的主题。
经过多年的技术发展，无论是电子银行还是网络金融，在金融服务分离和共享方面都积累了相当的能力，覆盖公私多个服务领域。 这样的能力确实和现在如火如荼的中级能力有些相似。 然而中台的魅力就在于它注重构建共享、可复用的能力。 如果专注于前端渠道的建设，自然会忽视中台能力的提炼，而过度依赖前台。 这样一来，中台就会失去“中立”的属性。
事实上，“电子银行”并不属于严格意义上的“业务”。 它应该是“银行服务”的电子化交付方式，更像是底层数字中台能力的体现。 通过将电子银行从业务向底层中台能力转型，或许能更好地在数字银行中找到自己的定位。
中高端平台的共享能力就像创新的基础设施。 只有耕地才能种出好菜。 只有完善共享能力，全行才能开展应用级创新，激活创新活力，找到“工具”以外的数字流量增长点。 相应的运行机制。
既当裁判又当运动员，最终会打破角色的平衡。 这种一体化发展模式并非不可行，但更适合以事业部、子公司的形式独立运营。
处于数字化转型风暴中心的组织部门总会经历不同层面的定位调整，但调整中有些变化，有些保持不变。 探究外部市场痛点和内部应对难点可能更有助于识别定位的变化。 不变的因素让数字化之路更加顺畅。