真正的企业，是具有以人为本、尊重人性的经营理念的，这样的企业，也是一群人的浪漫。

文｜《中国企业家》记者 张小兵

责任编辑：Mina

标题照片 | Anne

2003年前后，唐斌从硅谷回国创业，当时互联网行业在中国才刚刚起步，面对陌生却又快速发展的国内市场，唐斌感觉很迷茫。

如何将在硅谷感受到的充满人文气息的管理理念与当时中国的市场环境结合起来，唐斌在《笑着离开惠普》中找到了答案。

为什么有些人离开一家公司是笑脸相迎的？一般来说，离开一家公司对很多人来说都不是一件令人愉快的事情，但惠普认为离开一家公司应该是友好的分手，可以笑脸相迎地离开。他们认为在公司的时候，员工发挥了自己的价值，和同事们一起为用户创造了价值。员工在这个过程中学习、创造、成长。现在他们离开公司，用在上一个平台学到的东西，在下一个平台上有更好的发展，这难道不是一件非常幸福的事情吗？

汤斌非常尊重惠普的企业文化，这种文化的核心就是对员工的信任，只要公司创造了合适的环境，他们相信员工会全力以赴地创造价值。

“这本书其实很简单，里面包含了很多故事和话题，比如如何招聘、如何沟通、如何应对员工欺骗你的情况、如何​​应对员工可能利用你的情况等，这些内容都很有针对性。我第一次读的时候，感觉思维开阔了很多。”4月23日是世界读书日，当天《中国企业家》杂志举办了一场以“打开那些给你的生活增添厚度的书”为主题的活动。易宝支付创始人兼CEO唐斌在活动现场分享了这本书带给他的启发。

制度不会惩罚好人

惠普其实是二战后企业知识管理模式的代表，因为对于知识工作者来说，如果承受的压力过大，最后的效果会适得其反。知识工作往往是看不见、摸不着的，不是靠压力驱动的，而是需要合适的环境和大家的协作与创造力。

疫情之后的这几年，我明显感觉到竞争越来越激烈了，互联网3.0、数字经济等数字化浪潮创造了很多机会。我觉得这一波机会中最重要的是让企业能够结合人性去管理。数字化时代最强调的是高效协作、智能化，是去中心化的，是基于创造力和自发协作的。数字化是一个生命体，结构丰富，是一个以每个个体为中心，自下而上演化出来的一个概念。如果在这样的结构下进行军事化管理，虽然会看起来很高效，但其实是没有创造力的。

我想分享一个小案例，叫《制度不能惩罚好人》。我们知道制度的存在是为了规范行为，有些制度非常复杂，要求非常高，有时候你可能记不住，不小心违反了，然后就会受到惩罚，有时候制度流程中稍微出现一点极端的情况，就会让大家都不开心。

1986年，惠普已进入中国市场，并在公司卫生间放置了高品质卫生纸，但后来公司发现，卫生纸经常在一天之内就消失不见，当时优质卫生纸非常稀缺，很可能被员工拿走。

摄影：安妮

后来管理层讨论是换低质量的卫生纸还是装摄像头。讨论之后，他们做出了非常明确的判断：第一，不能装摄像头，因为这意味着不信任。惠普的文化是建立在人性本善、信任和尊重的基础上的，这是知识管理的一个基本逻辑。第二，不能换低质量的卫生纸，因为很少有人会拿卫生纸，可能100个人里就只有一两个人会拿，为了避免两个人做坏事，给98个人带来麻烦，他们不得不做别的事情。

所以本着好人不应该受罚的理念，他们最终决定使用质量好的卫生纸。但他们召开了内部会议，告诉大家为什么做出这个决定，为什么不装摄像头，为什么还要继续使用质量好的卫生纸。他们还明确告诉员工，如果有人违反这个制度，比如继续拿走卫生纸，那么就只有一个结果，那就是解雇。

你会发现惠普的理念非常清晰，它不仅坚守底线，还保持着自己的文化，尊重大多数人。当时很少有公司有这种基于信任的文化和理念，很多公司可能装了摄像头，或者换了另一种卫生纸，但惠普坚守了自己的价值观。

我们现在习以为常的很多管理模式，比如股票期权计划、开放式管理等，都是非常常见的知识型管理方式，其实都来自于惠普，如今的苹果、英特尔、谷歌，都有很多模式与惠普一脉相承。惠普可以说是硅谷早期创新的源头，是早期硅谷公司的代表。虽然今天听起来有些没落，但毕竟每个公司都有自己的生命周期，而惠普也有90多年的历史了。

沟通并不容易

我再分享一个关于沟通的故事。惠普非常重视沟通，我们都觉得沟通是一件很简单的事情，当老板说今天要做这件事的时候，听起来很简单。其实沟通非常重要。在座的很多创业者都知道，沟通可能是经营企业过程中最复杂的事情。特别是稍微复杂一点的事情，如果没有三四次深入的交流，过程中不断的回顾和改进，很有可能工作的方向就错了。沟通不是简单地告诉员工要做什么，这是一个很难解释清楚的事情。比如现在大家都在讲数字化，但是每个人对数字化这个词的理解都不一样，一千个人心里就有一千个哈姆雷特。

直到今天，当我问大家互联网是什么的时候，没有人能解释清楚。大家都知道互联网是一头大象，而我们都是瞎子。这是一个盲人摸象的过程。我们怎么才能一下子摸清楚大象？我们只能一点一点地去了解大象，从耳朵到鼻子再到眼睛。

我们都是执行者，对于一些比较抽象的概念、抽象的名词，如何去具体化，就是要理解背后的意图，然后把意图转化为自己的行为，再去衡量和反馈结果。所以沟通其实一点都不简单，它涉及到很多东西，比如表达意图、接收意图、把意图转化为行为、把行为转化为执行计划，然后根据不同的业务、不同的节点不断去检查，最后去回顾、去改进。

对此我想介绍一个小工具叫OKR，OKR的全称是（目标）和Key （关键结果）。在具体工作中我可以把我的策略分解成几个关键结果，这些关键结果可能是我同事的目标，而同事的目标可能又会成为他们下游同事的目标。通过这样的一个目标分解和握手机制的网络，策略从我的层面开始分解，整个过程非常透明。公司所有人的OKR都是公开的，每个季度都要回顾一次。大家总结分享，分享之后的结果也要公开，保证几千人的信息能够非常具体、清晰的表达和传达。

摄影：安妮

所以你看，沟通很难，需要用到这样一套工具。就算有这样的知识管理，我们也只能做到80%的沟通。剩下的20%可能是隐性知识，这20%就更难沟通了。我们知道人与人之间的沟通，不完全是靠显性知识，也有隐性知识。比如我和白宇讨论一个话题的时候，讲到苏东坡的某个行为，我们讲完之后，都会心一笑，因为我们知道背后的故事，或者是有共同的经历。所以你看，这里的隐性沟通是很难实现的。

企业是一群人的浪漫

HP背后有两个非常好的理念：一个是目标管理；一个是信任。大家基于信任进行沟通。我发现中国大部分人都不信任彼此，甚至你的上下游同事总觉得对方有所隐瞒。这让我很惊讶。因为我觉得在一个组织里，大家的目标和文化都是一致的，那为什么沟通中会充满不信任呢？

惠普的文化展现的是一种真正的坦诚。你可能认为坦诚就是毫无保留地了解一切，但这其实是一种以自我为中心，不考虑对方需求的坦诚。真正的坦诚首先是自我诚实。在一家公司工作，一群人有共同的事业，有共同的使命，必须基于人性本善的理念相互信任、相互尊重，把自己完全敞开，敢于展现自己的弱点，而不是藏而不露，表现得无所不知、无所不能。你在工作中可能遇到过这样的情况，有些人看似无所不知，却喜欢在老板面前炫耀，显示自己的聪明才智。我觉得这样的员工要警惕，因为他们以自我为中心，不信任环境，所以不敢展现自己的弱点。

有一个很有意思的现象，中国有很多好企业，但是中国没有发展出像稻盛和夫那样的管理哲学。我们有华为、阿里巴巴、腾讯这样的企业，他们的管理很有战斗力，但是他们好像总缺少一些普世的价值观，很难想象他们是全球未来企业的典范。我希望再过十年、二十年，中国也有一个引领世界的管理哲学，到时候我们的经济、科技创新才真正达到一个新的高度。

中国过去几十年因为改革开放创造了很多财富，但是我们很多时候还是依靠使用低成本的劳动力。我们好像还没有达到这样的境界，就是把企业管理跟人性最基本的价值结合起来的管理理念。中国文化的底层哲学是以人为本。我经常想，中国的底层哲学是道家，强调天人合一、以人为本，儒家则强调等级秩序、效率、统治。但是每个人都是一个生命体，是为了生存，不是为了被统治。从这个角度看，什么是企业？企业不是两三个人做事，而是很多人一起做事。比如惠普可能有几十万员工，亚马逊可能有几百万员工，企业就是把这些人聚集在一起。

我认为真正的企业，有基于人性、尊重人性的理念。这样的企业，也是一群人的浪漫。不管是100人还是人，这群人都有一个共同的使命。比如的共同使命是整合全球信息，服务于人；惠普的使命是通过技术创新改变你的生活，让每一个生命在这个平台上自由创造、成长、突破。这不是很浪漫的事情吗？

如果你用一群人的浪漫视角去思考企业组织，你会发现你的管理模式会变得更加包容，除了企业凝聚力和商业利益之外，你的企业可能还拥有尊重、信任、透明。

新闻热线及投稿邮箱：

。 结尾。

责任编辑：王艺杰 校对：姜晨宇 制作人：吴英