[摘要] 企业在创业阶段的文化地位是决定企业能否做大做久的关键因素之一。文章认为，创业期企业必须走出企业文化建设存在三个误区：创业期不需要进行文化建设；创业期不具备进行文化建设的能力；老板文化和口号文化是企业文化。

【关键词】创业型企业；企业文化; 文化建设

【作者简介】孙伟，山东青岛农业大学人文学院教师，管理学硕士，研究领域：山东青岛人文管理，

如：凝聚力的消失、企业领导者创业热情的丧失、员工价值观的冲突、彼此的分心等；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。凝聚力的消失，企业领导者创业热情的丧失，员工价值观的冲突，彼此的分心；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。凝聚力的消失，企业领导者创业热情的丧失，员工价值观的冲突，彼此的分心；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。企业领导者创业热情的丧失、员工价值观的冲突、彼此的分心；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。企业领导者创业热情的丧失、员工价值观的冲突、彼此的分心；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。以及彼此的分心；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。以及彼此的分心；企业的创业者成为企业转型的绊脚石，企业内部的人际关系复杂而缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。企业内部人际关系复杂、缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。企业内部人际关系复杂、缺乏。公平的竞争环境，优秀的新员工被公司老员工挤出，人才流失等。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，从而阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。造成这些问题的重要原因之一是公司在创业阶段的文化建设上存在一些误区，阻碍了公司的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的关注和纠正。

一、 第一个误区：创业期没必要搞文化建设

对于初创期的企业是否有必要进行文化建设，一直存在争议。根据西方企业文化的发展经验，制度化应该是企业文化建设的基础。创业时期的企业管理水平基本停留在实证管理水平，与现代管理科学所要求的制度管理相去甚远。差距。因此，不少学者和业内人士认为，企业初创期的首要任务是建立健全科学规范的规章制度，而不是进行文化建设。

一方面，创业时期企业的文化管理重于制度管理。当然，笔者并不想否认制度化管理的重要性，但一味夸大制度化管理的作用也是相当可怕的，尤其是对于处于创业时期的企业。初创期的业务目标通常是暂定的，资源的可用性非常不确定，市场的可控性通常不高。这就要求企业的组织结构极其灵活。过度规范的制度将员工限制在固定的路线上，这使得灵活温顺的组织过于僵化和笨拙，无法对市场做出灵敏的反应。在实践中我们

可见，许多成功的企业家本能地采用非标准的形式组织企业，本能地用文化来管理企业、约束员工，提高了企业的应对能力。

另一方面，长期自发的企业文化风险较高。企业不进行文化建设，并不代表企业没有文化。只要企业有文化，就会存在，创业阶段的企业也不例外。成功的创业者靠的是团队，有坚定的胜利信念，有共同的目标和前景，相互信任。这种朴素而晦涩的“企业文化”完成了资本的原始积累。因此，这不是有没有文化的问题，而是如何建设的问题。然而，处于创业期的企业往往处于生存最艰难的阶段。企业家专注于市场和技术，没有时间考虑文化建设。因此，创业时期的企业文化长期处于自发状态。在这种自发状态下形成的企业文化，最终可能会成为好的文化，但更有可能演变成具有负面影响的东西。事实上，许多企业的不幸死亡充分反映了一种自发的不健康文化的危害。而且，长期的自发文化也会使创业者在激情创业期后失去远见和激情，失去原有的凝聚力，尤其是少数人组成的创业团队。因此，在初创阶段，企业要站在文化的高度，审视企业的方方面面，统一员工价值观，赋予员工战略眼光和目标。

二、误区二：初创期企业无法进行文化建设

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建立企业文化需要建立一套完整的概念，包括愿景、使命、宗旨等战略概念；精神、价值观、哲学等战略理念；商业理念、人才理念、营销理念和其他执行理念。观念确立后，要系统地规划制度、行为、物质层面，组织培训、研讨等文化引进和重塑活动，都需要大量的人力、物力、财力。但是，处于创业阶段的企业在人力、物力、财力上无法支撑这样的支出。基于以上事实，结论是初创期的企业无法进行企业文化建设。笔者认为，这是创业时期企业在文化建设上需要克服的第二个误区。

从很多大型企业的文化建设实践来看，确实如此，但这种情况并不完全适合初创企业。与大型成熟企业相比，初创期的企业文化建设有其自身的特点和优势，成本低是其中之一。认为自己没有能力和精力建设企业文化的中小企业，往往以大企业的做法为标本，把思维局限在这一点上，而没有意识到自己规模小、员工少的问题。在他们的企业文化中。在施工过程中的优势。相反，现在一些大企业之所以要花巨资进行企业文化建设，往往是因为他们在企业发展初期没有对企业文化建设给予足够的重视。创业期企业文化建设成本低，具体体现在以下几个方面：

1. 强调初创期企业重视文化建设。不要求像一些大型成熟的企业那样全面，但应根据自身特点尽量简单。一方面，概念体系要简化。在初创期，企业不需要建立一套完整的理论体系。企业领导者只需从战略角度提炼自己的核心价值观，内容要简单明了。另一方面，强化核心价值观的过程应该简化。不需要进行大规模的文化重塑和建设工作，避免繁琐的加固形式，如各种仪式、英雄、公司刊物等，

体现在企业管理者和领导者的行动上。用核心价值观来指导管理体系的建设和领导者的行动；使用管理系统和领导力来加强核心价值观。

2.企业文化可以由企业领导根据自身的经验和企业发展历史进行提炼、升华和强化，而不必花钱聘请外部专家来设计企业文化建设的方方面面。

3. 一般来说，初创期的企业规模小，人员少，管理水平和范围相对较小。企业文化在员工中的诠释和普及，环节少，内耗少，有利于企业文化建设。培养和强化。

初创期的企业如果能以一个简单的理念构建自己的文化，就可以完全避免占用大量的人力、物力、财力，同时为未来的文化建设打下良好的基础。企业的建设。

三、误区之三：老板文化和口号文化就是企业文化

有的企业在创业的过程中就意识到企业文化的重要性，开始建立自己的文化，但自以为已经建立起来的“企业文化”，结果只是老板自己的文化，或者只是停留在自己的文化上。时髦口号 在词汇上，这在学术界被称为“伪文化”。“伪文化”的表现形式很多，企业在初创期更容易形成老板文化和标语文化两种“伪文化”。

可以理解，一个创业企业的文化往往是老板自己故事的提炼和升华。但是，如果老板忽视与员工的沟通，没有充分考虑员工的需求，就不会引起员工的共鸣和认同。不被公司大多数员工认可的文化只能是老板自己的文化，而不是企业文化。如果员工被迫遵守，老板自己的文化就必须称为企业文化，这是典型的“伪文化”。

请专家制作一套文化系统，在走廊、办公室、车间的墙壁上挂上各种标语和标语，举办唱歌、打球等一系列文化活动，或请人制作一套ci设计，公司在网站的介绍中堆满了一系列关于企业文化等的优美辞藻。把企业文化的形式搞得如此生机勃勃是可以理解的，但如果你把它作为企业文化建设的重点和全部，一味追求企业文化的形式，而忽视企业文化的内涵，那你就进入了口号文化。误解。因为很多企业表面所倡导的价值观与其所执行的规章制度相冲突，有的甚至背道而驰。文化的作用向他人展示。不仅员工不认识，老板自己也不认识。文化是一组行为，但又是另一组行为。这种肤浅的企业伪文化除了浪费企业资源没有任何实际意义，也是不可持续的。因此，更不可能形成文化动力，不会对企业的发展产生深远的影响。

创业时期伪文化出现的根本原因在于企业领导者对企业文化的理解肤浅，对企业文化以人为本的本质认识不足。他们不想搞文化建设，更不会搞文化建设。因此，为了避免初创期出现“伪文化”，企业首先要提高领导者的素质。领导者必须利用各种机会和方式学习，提高自身素质，树立以人为本的管理理念，而不是模仿抄袭。其次，要利用各种机会，对员工进行文化知识教育培训，提高员工素质。最后，

数量的统一，核心价值观和规章制度的统一。特别强调核心价值观与领导者行为的统一。领导者要以身作则，以核心价值观引导行为，用行为强化核心价值观，进而影响员工的思想和行为。从某种意义上说，创业时期的企业文化往往是领导者个人魅力的体现，没有领导者个人魅力的企业文化就缺乏活力。只有在初创期实现三统一，才能让领导提炼出来的核心价值观成为广大员工认同的价值观，“老板文化”才能转化为企业文化。

[参考]

[1] 步祥. 对企业“伪文化”的批判[J]．企业文化，2014，（9）.

第五章：跨越对企业文化的误解

克服对企业文化的误解

文/郭健（北京大学）

“文化”正逐渐成为企业管理的重要力量，但很多企业在企业文化建设上存在误区。企业要学会正确理解企业文化的内容，发挥企业家在企业文化建设中的重要作用。

目前，企业文化建设越来越受到企业管理者的重视，不少企业开始了“以文化治企业文化”的实践。“文化”正逐渐成为企业管理的重要力量。但我们在调研中发现，不少企业在企业文化建设中重形式轻内涵，存在误区。例如，一些管理者错误地将企业文化视为企业的精神，错误地将企业文化与传统文化划等号，混淆了企业文化的本质。

在现代企业中，企业文化是管理的生命线。因此，企业要正确认识企业文化的内容，避免陷入误区，发挥企业家在企业文化建设中的重要作用。

误区一：将企业文化等同于企业形象识别（ci）

现阶段，国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这种认识，这些企业将企业形象识别系统的建立视为企业文化建设的整体，这也是他们在谈企业文化时必须谈“mi、bi、vi”的根本原因。

事实上，企业文化包括企业作为社会组织的价值观、行为模式和信念。企业文化的核心在于公司员工所共有的价值理念和以该价值理念为指导的行为模式。从这个意义上说，企业文化并不完全等同于ci.ci只是一种表象，一种初始和局部。企业文化建设可以从ci开始，但如果把企业文化建设等同于ci设计，设计出来的企业文化必然会成为一种外在和内在的展示。但是企业文化不是给别人看的。为展会打造了哪些优秀的企业文化？

西南航空是世界上唯一一家在过去 28 年里持续盈利的航空公司。虽然公司企业文化的核心只有一个理念：“用爱打造的航空公司”，但这个理念被公司沿用了几十年，实属难得。

坚韧不拔，从CEO到普通员工，都践行着这一理念，让消费者充分感受到公司“爱的氛围，爱的行动”。

误区二：企业文化是全体员工的文化

企业文化最终要成为全体员工接受并遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，在企业文化的形成中起决定性作用的并不是所有员工，而是公司的核心领导者。可以说，企业文化就是企业家的文化，一个优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领袖。

大量案例告诉我们，企业文化的形成呈现出从核心领导到核心管理、骨干、普通员工的循序渐进的特点。这在创业公司中尤为明显。企业文化的核心价值观和行为模式在很大程度上代表了核心领导者的价值观和行为模式，是核心领导者极力倡导的。在更大程度上，普通员工接受并认同这种核心的企业文化。，以及它在现有基础上的延续和发展。

柳传志、张瑞敏、王石、李东升在各自的行业被视为教父级人物。联想、海尔、万科、tcl的企业文化，都深深烙印在各自的领导者身上。柳传志的“转向论”和“房体论”成为联想文化的精髓；张瑞敏的“爬球论”、“出海论”、“赛马机制”等哲学思想已成为海尔独特的管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科职业经理人文化，备受业界关注；李东升的“大招”成为了tcl不张扬的制胜法​​宝。

误区三：谈企业文化谈企业文化，将文化与战略、组织、团队隔离开来

对于一个从卓越到卓越的公司来说，其核心竞争力最重要的组成部分是企业文化，而有效的企业文化关键是企业战略、组织和团队的有效支撑。孤立地讨论企业文化，并将其与公司的其他管理要素分开；文化统一，无所不包，不需要其他管理要素的支持；企业文化可以在没有明确的企业战略设计的情况下完成，在管理基础非常薄弱的​​情况下建立企业文化的能力等等，这些都是目前并不奇怪的事情。

成功的企业都是战略、组织、团队、文化四大要素的有机融合和互动。其中，文化是公司的核心价值和理念的精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理想基础。文化必须落地，文化落地需要一整套战略和制度支撑，需要团队真正理解、接受、认可和践行。策略、团队

组织、团队、文化构成了企业的四个支点。它们有效地为企业的生存和发展奠定了基础，它们必须相互适应，相互匹配。没有战略、组织、团队三个维度的有效支撑和协调，文化只能成为空中楼阁。

被尊为中国商界教父的联想集团总裁（3.57、0.01、0.28%）柳传志将管理的核心要素概括为“构建团队，制定战略，领导团队”。其中，“带领团队”的核心是用文化塑造团队，可见战略、团队与文化的合作与有机统一对企业发展的重要性。

误区四：企业文化的关键在于设计

很多公司认为企业文化是人设计的，设计语言越美越好。基于这种思维，很多企业的企业文化建设以设计为核心，追求华丽的语言，追求响亮的口号。这就是为什么十家公司中有六家的企业文化是相同的。

其实，企业文化是对企业领导和员工价值观的深度探索和提炼，而不是没有边际的空洞设计；它是在公司发展过程中积累起来的，并逐渐从公司核心向外围延伸和扩展。，并最终被员工接受；企业文化不是语言越美越好，越高越好，企业文化不仅要响亮，还要有用、有区别、可持续；对于企业文化建设来说，设计环节的重要性远低于实施环节。不能有效实施的设计必然是失败的设计。具体的设计内容并不重要。重要的是要始终如一地坚持企业文化。而实践，就要在员工中反复、孜孜不倦地推动和落实。

以联想和万科为例。在联想的文化中，“撒一层土，夯实，再撒一层土，再分叉”，“创业就是跑人”，“小公司做事，大公司做事”等似乎有点“本土”的语言是联想文化的特色，是联想文化的精髓，也是联想人所谈论的文化。同样，万科也远远超越了公司本身，在房地产行业谈利润、谈品牌、谈文化的背景下，坚定不移地坚持和倡导“健康富足”的理念，最终打造了万科独特的特征。企业文化。

虽然没有独特的企业文化的公司能成功，但成功的公司必须有文化。在这些成功企业的文化中，既没有设计的痕迹，也没有华丽的语言，也没有与他人的相似之处。这些公司创造了独特的文化，而文化已经成为他们独特的标志。

误区五：企业文化建设是职能部门的事，领导不用太在意

大多数公司的领导认为，企业文化的建设与他们关系不大，他们只需要把它当作一项工作来分配。但事实上，没有领导核心的参与，企业文化建设是不可能取得成功的。

领导者在企业文化建设中至少发挥三个核心作用：

首先，领导者认可的企业价值理念、目标设定、战略思维、经营动机、管理方针是企业文化形成的核心基础。领导者应该成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们说联想就要想到柳传志，说到万科就要想到王石。

二是领导要亲自向员工宣传企业文化的精髓，促进员工对企业文化的认同和践行。企业要通过高层——中层——基层的顺序，一层一层地感染和影响员工，让企业文化的根基越来越牢靠。三是领导干部要亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。

杰克韦尔奇为我们提供了一个基于文化认同来选择、培养、使用和激励人才的绝佳范例。根据他的理论和实践，我们根据对公司文化的认可、实现目标和实现绩效两个维度将人才分为四类，并根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同度高，能充分实现工作目标，取得优异业绩。毫无疑问，属于公司的明星人才应该自由使用，充分发挥。第二类人才虽然可以充分实现工作目标，取得优异的业绩，他们应该毫不犹豫地及时放弃，因为他们不同意公司的文化。第三类人才与公司文化不符，也不能有效实现目标和业绩企业在网站建设中容易陷入的误区，因此毫无疑问应该放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标、取得业绩，但具有高度的企业文化认同，应予以培养，提高学习和工作能力，促进其向第一类人才的转化。

误区六：企业文化“唯变论”与“不变论”

在企业文化“变”与“不变”的问题上，存在两种矛盾的误解：一是把企业文化当做规范，认为企业文化的内容，甚至每一个想法、每一句话、每一个字都不是相同。应该改变。二是唯一不变的就是变化，公司里的一切都应该是不断变化的，企业文化当然也不例外。

在享誉全球的企业研究巨著《恒久基业》中，总结了企业文化是否变了，“存心促进”的八字箴言。企业的核心价值观要始终保持不变。本书所研究的18家知名企业忠实地保持着核心理念，核心价值基础坚如磐石，始终如一。一些公司的核心价值观一百年来一直没有改变。同时，这些企业除了保持核心理念外，还表现出强烈的追求进步的动力。不断的变化不会减损他们珍视的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每一位员工”，沃尔玛核心理念中的“超越客户期望”，波音核心理念中的“引领航空业，永远做先锋”，以及“我们是先锋” “在默克的核心理念中，从事保护和改善生活的业务”和 3m 核心理念中的“尊重个人主动性”是这些公司的永久组成部分，但所有这些非核心实践都是基于核心理念在不断变化。

由此我们可以得出结论，企业的核心价值观应该保持不变，除了核心价值观之外，其他一切都是可变的，必须改变。

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