今天我们的对话嘉宾是前美团联合创始人、现任松鼠拼拼创始人杨军。杨军经历过千人团购之战，对打车行业有深入研究。2018年8月，他开始全力布局社区团购。短短几个月，杨军带领松鼠拼拼奋起直追，成为行业第一阵营。

他是如何理解社区团购的？这个领域正在发生什么？他正在做出哪些战略部署以赶超竞争对手？

这些问题，就是我们这次与杨军见面的原因。这次对话原本有50多个问题，但由于篇幅过长，我们将其精简为35个问题，近8000字。希望大家耐心看完。

如下，：

松鼠拼拼创始人杨俊

简世：社区团购行业为什么没有出现疯狂的补贴或者价格战？

杨俊：我们目前还没有提供任何补贴，所有产品都是有毛利的。整个行业只是在部分领域竞争，目前还没有出现大规模价格战的迹象，但今年肯定会出现。

我很清楚为什么我们还没有打价格战，因为很多球队的钱还没有到账，其实我们是账户里钱最多的一家，所以没必要主动去打价格战。

社区团购是微利行业，长期来看必须控制运营费用。看看我们总部办公室，虽然位于北京二环，靠近地铁，但租金很便宜。如果我们公司在望京或者国贸租一个豪华办公室，肯定撑不了多久。因为行业的成本结构支撑不了这么贵的办公室。

简世：您觉得今年这个行业会发生什么样的变化？

杨俊：我觉得今年社区团购行业会发生很大的变化，不是整个行业消亡的问题，而是第一梯队的消亡的问题。

到今年年底，社区团购行业的玩家肯定不会像现在这么多，只剩下两三家。

简世：您提到到今年年底，一批一线平台将会消亡，您分析造成这种局面的原因是什么？

杨俊：有几个原因。第一是早中期资本市场集中导致的马太效应。因为业务前期需要很多钱，融不到钱的团队就没有资本在更多的地方复制和扩张。互联网时代和资本市场的特性导致了这样一个历史事实，无论是团购大战、外卖大战还是打车大战，都被一次又一次地证明过。

所以我说春节后没募集到2000万美元的团队肯定不在第一梯队，剩下的只能勉强存活下来，慢慢成为炮灰被淘汰，现在募集了几千万甚至几百万的团队，也只能玩几天，很快就会被淘汰，不能跟时间做朋友。

供应链解决了效率和成本问题，大团队自然比小团队有压倒性的优势。沃尔玛为什么能做大？沃尔玛就是利用供应链的规模效应，慢慢吞噬美国的小企业。

另外，互联网时代，有一大批有产品研发信息系统能力和运输能力的团队，他们勤奋、聪明，能够快速复制SOP（标准作业流程）。大公司多开一两个区，多开一两个城市，并不是什么负担。因为边际成本很低。团购、外卖、打车过去都是这么做的，大型公司已经有赚钱能力了，还补贴，团购也是这样。

简世：社区团购发源于长沙，但那些公司只在长沙起步，并没有进入上海、北京。松鼠拼拼为什么一开始就走向全国？它有什么资源优势？总不能说是因为钱多吧？

杨俊：能够做跨区域的生意，我觉得确实有一些前提条件：

第一，资金支持，钱的多少决定你去多少地方；

第二，组织能力。首先你要能管理好几万人，但是几万人分布在很多城市、很多地区，你做事的节奏要比较统一，不然生意肯定做不好；

第三，很多人没有意识到这是一个巨大的国家机遇；

我相信这三点也是很多团队不进行区域复制的原因。

简世：为什么决定使用近150人的产品开发团队？是因为过去遇到过一些问题导致你这样做吗？

杨俊：松鼠拼拼总部有500多人，确实产品研发团队有150多人。这个行业比的是规模和速度，一个月就能产生很大的变化。所以去年11月我们就开始重点引进研发人才，加强体系建设，到12月底就已经有团队到位。其实每年元旦到除夕这段时间招工都比较困难，我们选择在招工寒冬到来之前完成团队建设。对于我们来说，这就像获得了一件有力的武器，抓住了一次战略机遇。

我们近150人的产品研发团队工作了5个月，而同行业20个人工作了5个月。松鼠拼拼至少比竞争对手有5个月的优势。而且，在这5个月里，我们对竞争对手形成了碾压性的优势，竞争对手很难逆转。我们做社区团购比较晚，一定要抓住机会超车，不然怎么追上去？

其实我们一直在做战略规划，前期好像成本高一点，但是能不能更早更快的把事情做好才是关键，因为这个事情迟早是要做的。

简世：这几个月有做过什么重要的事情吗？

杨俊：松鼠拼拼这两个月最重要的事情做了两件事：第一，信息系统的建设；第二，组织升级，组织架构做了大调整。我们引进了很多优秀的专业高端人才，比如原美团营销副总裁、原阿里菜鸟物流副总裁、原永辉、华润等高管，今年都加入了松鼠拼拼。

我们非常重视技术和产品的积累，因为业务量大的时候，靠群聊是不行的，靠纸笔更是没用。所以从春节前的准备开始，春节后我们就做了一个非常重要的信息系统建设。这个业务非常复杂，主体是两个系统：一个是用户侧，看群主的操作；第二个是供应侧，包括采购、物流的效率系统。两个系统都需要大量的产品研发人员。

建始：这个信息系统的建设是为了解决什么问题？

杨俊：为什么要建设信息化系统？首先这是行业内大部分团队都会遇到的问题：“不知道货在哪儿”。这个系统保证“货”从采购环节，到入库，到仓库，到司机车上，到团长手里，到用户提货，都是可以追踪的。社区团购行业应该像快递系统一样，有详细的记录，可以查看，可以追踪。

我个人敢保证，在社区团购行业的发展中，大部分运营团队都没有实现信息可视化追踪。这个很恐怖，随着订单量增加，商品增加，用户不知道在哪里等货。“据我所知，行业里还有类似团里中继的工具在干这个，肯定不行。因为我们自己经历过，太清楚了。等业务规模化了，你不知道货在哪里，也不知道钱在哪里，这真的是很致命的。”

和商业模式也息息相关，松鼠拼拼的本质也是一个电商平台，任何一笔交易都会牵涉到整个现金流的流通。

所以这个系统的作用就是保证包裹的每一个环节都是透明的；每一个产品的现金端，比如进货价，销售价，毛利，还有这个钱的支付周期都是可以通过系统看到的，并且是完全和财务系统绑定的，因为用户下单之后的商品最后是要反馈给采购方的，所以和财务系统的绑定也是很重要的，如果这个钱的支付周期无法追踪，那么这个钱就会出现问题。

简石：在订单履行方面，信息系统的建设是否也很重要？

杨俊：订单履行的载体都是系统。举个最简单的例子，消费者下单后，订单要传到采购员那里，采购员去采购商品。商品采购完后，要按照系统规定的时间入库。入库也需要系统，没有系统就无法追踪进度。再举几个例子：

货物实时记录：生鲜食品都有保质期，如果不记录这些信息就没有任何办法。

出库记录：货物出库后要记录，交给司机时也要记录。这个行业不应该有人说“司机都是我们的员工”，大部分司机都是跟第三方合作的，比如云鸟、车码、货拉拉等公司，都是外部员工，第三方一单一单结算，如果信息系统不上锁，一车货有没有运回家我们都不知道，更别说责任认定了。

组长端记录：不可能要求组长每天都用表格来记录，如果同行还能用表格来处理，只能说明他们的业务规模太小，没有遇到过这种痛点。

简世：松鼠拼拼在信息化建设的时候，到达了一个什么样的临界点，才意识到这件事情需要信息化系统的全面支撑？

杨俊：不是我们遇到了临界点，而是我们提前做好了迎接这个临界点的规划。前面也提到了，这是历史事实。11月底12月初的时候，我们有150个技术人员，春节期间招人比较困难，但是春节过后，我们很快就有近200人了。跟我个人的经历有关系，我经历过团购、外卖，也深入研究过出租车，知道这个业务的特点，如果没有信息系统支撑、没有相应的人才支撑，根本支撑不住，更别说上去了。只有开始做储备，到了临界点，我们才能继续以高增速跑下去。

简世：安装这个系统之前成本是多少？安装这个系统之后成本可以降低多少？

杨俊：在有这个系统之前，我们都是使用纸、笔、邮件的方式，这种方式非常简陋。说实话，我们在春节前也使用过这种方式，但用了两个月，完成了信息系统的开发之后，就逐渐放弃了纸和笔。

简世：在信息系统建设方面，你们面临的挑战有哪些？

杨俊：组建团队非常困难，产品开发团队有近150人，不是一般人几个月就能做成的，行业内没有一家公司会这么做，也没有一家公司能做到。

简世：哪些社区做的好，有什么特点？这些社区的订单量有多少？

杨俊：我们虽然建了很多社区，但是没有一个统一的特点，为什么呢？本质上来说，社区建得好不好，其实跟社区管理员（群主）的能力是有关系的。

由于这个行业的特性，其实我希望大家不要把重心放在社区团购上。松鼠拼拼做的事情，本质上还是解决老百姓非常现实的消费需求。你想想，在哪个社区，家庭消费者都有购买蔬菜、水果、鸡、鱼、肉、蛋、牙膏、肥皂等日常消费品的需求。现实需求就在那里，非常扎实、非常现实的刚性需求。无非就是做得好不好的问题，没有好社区和不好社区之分。

简石：一个社群的成功和群长的管理能力有很大关系，如何才能找到更合适的群长呢？

杨俊：我们是这样看待这个问题的，“我们其实不把团队领导当成一个特殊的群体，当我们把团队领导当成自己的员工的时候，我们又回到一个更广泛的问题，‘我们能找到好员工吗？’我们把重点放在找到他们上。”

就像公司招员工，哪个公司能保证“个个都是好员工”，但本质是，就算招一个一般员工，我们也会培养他。现在找team ，是线下BD开发和线上推荐相结合的。

简世：您刚才提到，我们不能只关注社区团购来理解你们在做什么。您如何解释这一点呢？

杨俊：这跟我们公司的愿景是一样的，成为中国家庭最信赖的生活消费平台。社区团购虽然看上去比较低俗、土气，但本质上还是满足家庭日常生活消费的需求。所以这是一个大方向，不只是团购。

现在满足家庭生活消费需求的方式有很多，比如到店、送货上门、社区团购等等，它们只是在沿着自己的轨道运行，但本质上这条路的尽头都是家庭生活消费的大市场。

简世：目前的用户覆盖情况怎么样？

杨俊：松鼠拼拼现在有400多万用户，覆盖了全国各大省会城市，而且覆盖比较均匀。

简世：你说你已经超越了其他平台，这体现在哪些方面呢？

杨俊：我们肯定在追赶，无论是资金、团队、还是信息系统建设，我们都在追赶。你可以多去几个团队看看，绝对没有哪个团队能跟我们相比。

简世：利润怎么算？松鼠拼拼现在盈利了吗？

杨俊：我们现在说的是城市盈利，如果不算总部成本的话，我们还是没有盈利的，总部一个月做产品开发要1000万，这个成本是没有盈利的。但是没有别的办法，这是基础设施建设，但是我们做大规模以后可以分摊总部成本。

简石：目前松鼠拼拼有四百万用户，如果松鼠拼拼能成为老大，能占领多大的市场份额？

杨俊：从长远来看，我们至少要有60%的市场份额，不然怎么能成为老大呢？老大必须有一半以上的市场份额。

简世：如何解决用户侧进来的流量变大的问题？

杨俊：这个行业的流量端，我叫网格流量，不是全网的流量，全网的流量就是开发一个APP的时候，可以到处放广告，吸引用户，比如京东就是全网的流量，它不用关心用户所在的区域，跟快递可以履约。

社区团购是做不出来的，所以跟团购和外卖很像。团购和外卖都是网格化的，只是每个网格的大小不一样。团购是城市化的网格；外卖就更不一样了。外卖是一个中心点，一个半径五公里的蜂巢；社区团购是更窄的网格，一个社区，最多可以覆盖周边四个社区。

找到合适的群主是行业内比较难的事情，所以前期获取流量非常尴尬，因为没办法把全网格的流量利用起来，这个比较难，但是也很有价值。

简世：松鼠拼拼的用户画像有什么特点？

杨俊：用户画像其实跟同行是一样的，这个跟同行没有区别。需要理解的是，很多平台刻意讲区别，但在我眼里，大家都在挖金子，无非就是比拼谁挖得更多、更快。模式都是一样的。比拼的是组织能力，比拼的是如何做出正确的决策，不犯大错，尽可能少犯错，把这个事情做成。当年做外卖有区别吗？打车有区别吗？没有。

简诗：是群主决定卖什么，还是你决定卖什么？

杨俊：领队不是组织者，卖什么不是领队说了算，是我们自己决定的。

简世：松鼠拼拼的队长现在能拿到多少钱？

杨俊：占总销售额的10%。

简世：产品推荐的依据是什么？

杨俊：目前我们基本都是按照城市规则来推荐产品。但未来我们希望能够按照社区的需求来推荐产品。因为每个社区确实有不同的需求，运营会更加精细化，但我们还远没有到解决这一步的阶段。目前我们还在解决城市维度的问题。未来当业务量达到一定规模的时候，整个系统的建设和大数据的研究水平，可以实现“千人千面”的运营。

简世：松鼠拼拼在产品选择上主要针对哪些领域？

杨俊：充分体现了性价比，迎合了主流家庭的主流需求，任何时代的主流家庭的主流需求都是性价比。

剑士：如果让你选择对手的话，你认为谁值得一战？

杨俊：我心里肯定有数。

剑石：目前有没有什么小团队找你们谈收购的事情？

杨俊：已经有几十家公司找我们了。我觉得找我们的人还是有远见的，但还有很多团队不愿意合并；现在很多团队的期望值太高了。现在很多寻求并购的公司都花了很多不必要的成本在这上面。

目前，收购价格已经被炒作到销量的1.5到2倍，也就是说，如果月销量1000万元，收购就需要1500万到2000万元。而且这还只是月销量，他们还没有利润，收购成本太高了。

简世：生鲜业务亏损太高，毛利较低，因此有观点认为目前的社区团购模式很难实现盈利。

杨俊：这个是商业模式的本质问题，这个模式不是传统直营电商模式，亏损很大，这里不是，亏损很大是因为我们以前是做库存，先采摘再卖，所以生鲜的亏损当然很大。

比如你买了一车苹果，等着卖掉，那可就惨了。我们先收钱再买，损失当然小。以前我们得猜用户想要什么，猜出来之后就得先下大单准备库存。比如仓库里生鲜产品要是变了，损失必然就太大了。

简世：目前的损失控制限额是多少？

杨俊：输球仅仅1分多一点。

：请和我们分享一下你遇到过的陷阱吧。哪些陷阱让你印象最深刻？

杨俊：我们一开始就掉坑了，因为我们没有搞清楚这个生意的本质，不知道要先建仓库。其实要发展一个区域或者城市，必须先建仓库。我们一开始也不知道，我们把消费者吸引过来，把商品卖出去，后来发现没地方分拣。后来有的城市早期在露天就把分拣、包装都完成了。所以你一定要有仓库才能把商品卖出去。这是一个边学边做的过程。

简石：进入这个行业做这件事情之后，有哪些事情是超出你的预期的呢？

杨俊：增长速度已经超出了我们的预期，所以在去年年会上我们也提到了这一点。我们用短短半年时间就做到了美团成立初期18个月做到的事情，无论是融资规模、员工数量、业务规模、订单数量都体现出来了。

简石：未来3到5年，这个行业有多少比例的线下交易消费者可以被线上消费者所取代？

杨俊：三到五年，至少有30%。

简世：近期需要实体店的支持吗？

杨俊：我暂时没有计划，我们现在专注于最强的增长，最健康的方式（半年之内，当竞争不那么激烈或者没有竞争的时候，我们能够在单个城市实现盈利）。如果能做好就太好了，创业公司做不了那么多事情。我觉得从长远来看，我们一定会尝试开店。

其实还是回到消费者需求层面，有的消费者希望自己去实体店摸一摸、挑一挑，看到之后再买，特别是特别的产品，所以愿意去摸一摸，这也是为什么电商不能完全取代线下购物的原因。

但我们首先利用互联网去收集用户画像和更大的消费者需求。即使以后再尝试这种业态，我们也会解决效率的问题。未来松鼠拼拼肯定是一个大数据驱动的公司。比如开店要找有经验的店长，但经验一般只发挥60%的作用，要把它提升到90%，需要靠科学。开店你怎么知道这个社区的消费者喜欢买什么，不喜欢买什么，所以先用互联网去扫描一下。

：您为什么想从事这个行业？您是如何发现这个市场的？

杨俊：我们团队其实研究了很多微信生态里的机会，我们看到这个机会是因为长沙的社区团购业务非常繁荣，现在大家基本都承认长沙是社区团购的发源地。

我们也去长沙调研了两个月，和供应商、团长、用户进行了深入交流。交流之后，我很兴奋。兴奋的原因主要有两点：第一，我觉得这个市场本身还没有被电商改造，以前这部分需求是在线下场景满足的，大家去实体店买，现在就可以线上买了；第二，我当时自己的判断是，社区团购的兴起，其实跟长沙没什么关系，不是只有长沙能做得到，而是这里有一个普遍的需求，长沙能做得到，南昌能做得到，甘肃能做得到，长春也能做得到。

我跟人交流的时候，经常跟人讲“这个市场是围绕家庭日常生活的消费场景”，特别是家庭，每天都会买东西，这是市场向线上转移的过程，是不可阻挡的。

现在，在社区团购行业和周边行业，有大量的创业公司或模式其实是在做部分线上互联网化的过程。但社区团购的成长性最强，最健康，覆盖面最广。这也是我们选择做这件事情的一个重要原因。

但创业者最沮丧的是什么？创业者只能选择一个。投资人跟投资者不同，投资人可以说这个好，那个也好，所以会两个都投。但创业者别无选择，只能挑选一个四五年，甚至五十年内最好的。我只能赌一件事，所以我只能选择一个。

简世：社区团购和你在美团的经历有联系吗？

杨俊：跟美团没什么关系，我觉得只是刚好跟美团外卖很像，甚至跟滴滴打车很像而已。一开始还是要看社区团购这个行业能发挥什么样的价值。有几点是非常一致的：第一，是非常确定的现实需求，因为它是一个家庭的日常生活消费场景，每天都有买的需求；第二，它是一个还没有被互联网有效转化的需求场景；第三，它是一个非常高频的场景，消费频率比外卖要高。回到最普通的家庭，他们很少需要叫外卖，宁愿自己做饭。

简世：为什么以前菜市场改造不成功，现在却可以了呢？

杨俊：真正的原因是一些创业公司，甚至一些大公司，觉得买菜太简单了，在消费者买菜的需求上加了一个送货上门的服务，也就是只提供跑腿服务，我觉得这种做法是不对的。

作为家庭日常生活中的消费场景，特别是基于生活的消费需求，如果要通过互联网去转化，必须要涉及到供应链——选品、采购、配送，不可能只做配送环节。

如果只是跑腿服务，这种模式必然导致一个结果：商品的价格会高于正常的市场价格，那么用户支付的成本自然就会高，普通人肯定不会愿意继续购买。道理很简单，菜市场卖家要赚钱，送货员也要赚钱。最后，在商品定价上，商业模式自然会保留双方的利润。假设菜市场一份蔬菜只卖五、八块钱，中间还要加上十二块钱的送货费，消费者肯定不会接受。

为什么现在就可以了呢？这个行业从选品到采购发货什么的都做了，卖八块钱，相当于平台只赚了一半。毕竟老百姓也会觉得网络方便，跟去菜市场买差不多，自然愿意买。所以这个行业一定要涉及到供应链，辛苦一点、累一点也没关系，因为只有这样老百姓才会不断接受商品的定价，商业模式才能成立。以前没人愿意干这么辛苦，所以不行。前期可以玩钱，但是没有钱烧，最后还是要靠自己赚钱。

另外，我们实地调查之后发现，主流家庭的日常消费支出很低，比如普通人不会在《每日优鲜》上买水果蔬菜，因为太贵了。主流家庭的主流需求永远是性价比，任何时代都是如此。这也充分解释了为什么汽车行业有不同的品牌、不同的定位，有的卖宝马奔驰，有的卖保时捷，有的卖布加迪威龙，但高端车只满足了一小部分人的需求。最厉害的汽车公司还是丰田、大众，性价比高，所以主流家庭的主流需求永远是性价比。

互联网化过程的本质是什么？本质就是通过互联网让计算机承担巨大的费用和成本。传统企业是人来做的，而互联网企业中长期会由计算机来做，这样会提高效率，降低运营成本。

这是整个时代的机会过去的行业（例如，粮食交付和出租车手提）在早期都是这样的。

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