虎嗅注：上半年突如其来的疫情让大部分行业停摆，不少企业被迫增收、节流、练内功。反观生鲜赛道，再次成为资本关注的焦点，新玩法层出不穷，老玩家不断加码。

这场博弈的胜负还远未明朗，在资本的支持下，技术、供应链、用户体验的较量才刚刚开始。

巨头尚未出现，但黑马已出现。两年融八轮融资的叮咚买菜，年亿、日均订单超50万，一度接近盈亏平衡。全国近600家前置仓和成熟仓毛利达32%……背后的SKU管控、供应链、物流仓配，走进去了解才是读懂这个赛道最好的法则。

8月18日，虎嗅虎跑团线下探访活动重启，我们为团员们创造了前往叮咚买菜总部，与创始人近距离交流的机会。现场，叮咚买菜创始人梁昌林、副总裁徐志坚先生先后分享了叮咚买菜的商业逻辑、打造供应链的方法论。在问答环节，大家还深入探讨了正向仓模式的优劣势、生鲜电商未来如何发展等问题。

以上问题在现场进行了详细讨论，限于篇幅，无法一一列举。如果你想解锁全部讨论内容，立即加入虎嗅Pro钻石会员，前往知名企业进行内部交流学习。下一站，我们将前往贝壳找房，了解其从自营店到互联网平台转型过程中数据与组织管理的核心方法论。

叮咚买菜的商业逻辑与认知

【分享嘉宾】叮咚买菜创始人梁昌林

创立叮咚买菜的初衷

为什么2017年那个时候我们要开始卖蔬菜呢？

因为对于创业来说，用户需求才是创造最大价值的唯一途径。

当时我们分析说：对于外卖送货上门服务来说，（用户）肯定是希望生活越来越方便，不想再等待，不想再规划，这样的需求曾经让外卖送货上门取得了成功。

可以看到在市场上，标品电商和网络外卖的占比非常高，但是蔬菜网络销售的占比非常低，我们认为这会是一个比较大的市场。

其实生鲜电商从上世纪 90 年代末开始就是一个很重要的方向，很多电商巨头都尝试过，但是都没有成功，因为蔬菜水果是一个品质不容易把控的品类。比如说，如果买来的水果都是最熟的，那么两个小时就可能烂掉；然后还要准时送达，因为买来的食材还在等着煮。如果餐点没有准时送达，可能家人已经煮好了，家里的小朋友都要哭了，所以只有准时送达才能保证品质。

还有一点，菜品需要搭配。就拿早餐来说，早餐的品种很多，但同样需要搭配，所以每天要换不同的方案来搭配菜品。大部分年轻人做饭的时候都需要看菜谱，做一道菜可能需要十几种食材，缺了任何一种都会不完整。

所以，我们总结出用户最主要有四个需求：快、多、好、便宜。其中准时送达和菜品齐全是最重要的，也是最难实现的。所以为了做好卖菜，我们把确定性作为叮咚买菜的第一原则。确定性的问题解决了，用户就信任我了，我的规模就慢慢做大了。这是我们最早的逻辑。

传统的电商流程是采购商把货物供应到仓库，然后送货给用户。我们发现仓库和用户之间的时间很难确定，时间太长蔬菜就不新鲜了，而且如果用大货车送货的话，单笔订单的成本会很高。所以我们改进了这个过程，增加了一个正向仓库，这样送货到用户的时间最多可以压缩到 29 分钟。

我们发现，要把产品做好，必须从产地入手，所以产地采购的比例越来越高。今年疫情，我们的供货没有中断，也没有涨价，因为菜品都是产地采购，很多时候是依靠第三方，第三方往往在某些方面受到限制。另外，传统电商会讲品控，到仓库收货的时候会监控、检测质量。但是我们做不到，如果品控发现货物不符合标准，退回来，这样就把货物弄得不完整了。所以我们甚至在种植的时候也会参与记录、监控，这样才能最终保证质量。从产地种植，到产地采摘，到仓库收货，到前段仓库正常检查，最后到前端包装、送到用户手中，我们都会进行评估。如果消费者购买的果蔬有破损，也可以要求更换。

众所周知，生鲜的一个大问题就是损耗大，但叮咚买菜前端的损耗率只有1%左右。一方面我们会根据某个区域内用户的需求做一个预测，同时仓库里有实时的订单状态，我们可以根据用户的喜好、商品情况做推荐。大部分用户并没有明确的需求，而且需求是移动性的，所以把推荐和预测结合起来，可以减少损耗大的问题。

另一方面，除了预测和建议，我们的执行路径规划不会导致配送太紧张的情况。叮咚兄弟平均每小时配送7单，路上也是淡定从容。所以原本的供应链就变成了三条线：供应链、品控线、数据线。品控线解决品质保障的问题，数据线、产地采购、大仓解决品类齐全的问题。这样，我们的算法加上正向仓就解决了准时配送的问题。以上就是我们从供应链上解决三个确定性的方法。

过去人们会问我们两个问题，第一是如何扩大规模。关于这个问题，就像我们选择在北京、上海等地开，这些城市人口密度比较大，解决了效率问题，高效率促进确定性。这是第一个逻辑。从用户角度看，这个逻辑形成一个正向循环，不断互相促进。第二个是卖菜的如何盈利。小面积、高密度是我们最早的一个原则，这样效率才能提高，只要提高就能赚钱。

今年出现了一个新的周期，规模逐渐增大，会推动供给侧的转型，供给侧的转型会推动供应链的完善，供给能力的提升反过来会推动确定性，所以这是今年开启的第二个更大的周期。

消费互联网的背后是产业互联网，如果产地不发展，生产出来的食品就不健康、不安全。那么我们怎么去空间转型呢？第一，数字化。数字化是社会的基础设施，我们今年跟其他产业企业合作的时候，一定要多拿数据。第二，标准。以前我们做投资机构的时候，我们的很多投资人都住在香港，父母出去打工，孩子在家，因为香港供应基地的标准值比较高，父母不太担心孩子的食品安全，这对我们是一个很好的启发。第三，原来中国农业是一个好货无好价、劣币驱逐良币的市场。好菜和劣币收购价都一样，所以菜农就没有动力，只会盲目地增产。但是我们的好菜和劣币收购价不一样，优质菜的收购价要高，所以菜农就有动力把商品做得越来越好。这是一个机制上的转变。 做好这三件事，就是要推动供给侧升级，进而推动确定性升级。

我对一些事情的理解

第一件事是从流量思维到独立思维的转变。流量对我们来说不是最重要的，复购率才是。和同行相比，我们的流量可能不大，但服务好，用的人就多，带动周边的人用，用户量就积累起来了。如今中国电商创造了各种节日，所有节日都要因为促销而承担客均价。但叮咚买菜从一开始就没有抢单、提高客均价、过度促销，因为搞促销节会产生很多无效订单，相当于把有限的人力物力浪费在了无意义的事情上。

第二件事，从零售商思维到生态供应链思维的进步。零售商的对立面就是供应商，零售商和供应商之间的博弈由来已久。但叮咚买菜作为零售商，一直抱着生态供应链思维，愿意和上游一起做这件事。高收益离不开供应链能力（组织能力、财务能力、数据分析能力）。保品质才有高收益、有尊严；有效率才有生命，有规模才有责任。

第三件事是指数思维。线下门店起步快，但是天花板比较低。叮咚买菜的正向仓起步慢，但是天花板高，有增长空间，而且爆发力很强。在这个过程中，我们要做好每一笔订单的服务，提高复购率，逐步带来量。这是一个缓慢的过程。很多同行最初都是靠促销、补贴拉新，靠加盟盈利，但我们决定先做好服务，提供超越行业水平的服务，才能赢得用户。

最后一个事件是种子论。一个公司或者一个团队每天都在变化，但不变的是我们该坚守的初心。种子就是不变的东西。我们关注结果会是什么，强调做因果，做过程。格局和行动既要踏实，也要脚踏实地。我们更喜欢把增长叫作“增长”，比如业绩增长部、用户增长部。增长主要看订单量和营收，而增长看复购率。我们没有设定一年必须实现的营收，但我们希望实现平均每个用户每月 6.5 笔订单左右。虽然叮咚买菜绿卡用户平均每月订单量是 8 倍左右，但普通用户的订单量并不是很高，所以这个任务还是需要努力完成的。

最后要跟大家分享的是叮咚买菜的使命。一开始我们把生鲜各种新业态分成了两个阵营，一个阵营叫挑水模式，就是你只需要开个店或者设立一个自提点，用户就像从井里打水一样，自己上门挑选就可以了。另外一个商业模式，也是我们最早采用的，叫自来水模式，送货上门就像水通过水管流到家里一样。这两个模式对比，挑水模式很看重地域和位置，你要选好地方。自来水模式采用的是正向仓，可以随意选址，可以覆盖整个城市。今天上海几乎每个人都可以使用叮咚买菜，所以自来水模式的好处就是很方便，覆盖面广。

问题与解答：

关于整个供给侧改革，或者我们深入到地方的时候，有什么具体的做法吗？或者最后到了上游会是什么样子的？

有三个事情，第一是继续数字化，在质量把控的过程中，每个环节的数据都要收集起来。第二是制定标准，一定要制定标准，保证蔬菜的质量。最后一点是改变机制，还是要有激励机制，让菜农有动力去种出优质的蔬菜。这三个事情都很重要。

未来正向仓模式会是什么样的？能分享一下叮咚买菜目前的盈利情况吗？

正向仓模式能怎么落地？有三个方面可以考虑，第一是能不能提高用户效率，给用户买菜带来便利。第二是能不能提高供应链的效率，比如我今天分享的叮咚买菜在疫情期间还是可以送货上门的。最后一个方面是能不能提高社会效率，比如叮咚买菜平均每小时可以送七单，相当于一个小时内有七个家庭可以买菜，效率非常高。所以如果这三点都大大提升，正向仓模式肯定能做好。

那么盈利点在哪里呢？盈利点在于提高效率。传统菜店的成本，包括店面租金、店员提成等，非常高。但是我们开一家菜店，一小时可以配送七单，每单成本大概四块钱，每单可以卖到70块钱，保底率20%到30%，订单量很大。这两者不是一个量级的。总之，保证规模和效率之后，我觉得就没问题了。

因为整体对食物的需求非常旺盛，所以做个正向仓收益不会太差，用哪种方式都无所谓，重要的是有真正好的产品，能快速送货上门。我觉得用哪种方式都没有太大的问题，所以没必要做正向仓。我们常说低级玩家拼招数，高级玩家拼内功。对于卖菜来说，做正向仓也好，做社区店也好，做社区团购也好，都是招数，内功是供应链的能力，所以最后比的还是供应链能力。

叮咚买菜不同阶段的重点如何确定？做事的边界又如何确定，即在某个阶段，什么可以做，什么不可以做？

我们创业的时候可能都会遇到这些问题，比如专注、坚持、变化。创业的目标和今天完全不一样，这是在不断变化，所以唯一的办法就是看谁能更快的感知到环境的变化和自身的能力的变化。但是你一定要在那个环境中，不然你是感受不到的。就像今天全球最大的电商亚马逊，以前是卖书的，但是现在书占比非常小。很多东西要到了那个地步才可以发现，所以做一件事要有一定的边界。当变化来临时，你要感知到变化，迅速调整自己去适应变化。另外你自己的能力要溢出来，才能更好地应对变化。你在第一条曲线做得很好，才有能力去做第二条曲线，而不是第一条曲线做得不好，找理由去创造第二条曲线去做第二件事。

生鲜供应链建设方法论

【分享嘉宾】叮咚买菜副总裁许志坚

刚才梁总分享了他对叮咚买菜的战略看法，现在我想跟大家分享一下叮咚买菜的品类规划和供应链建设。我是去年6月份加入叮咚买菜的，现在主要负责叮咚买菜的整个生产和销售，包括用户在APP上的展现，以及商品的配置。叮咚买菜目前面临一些问题：叮咚买菜服务什么样的客群？这样的客群应该配置什么样的商品？他们的痛点是什么？因为顾客买东西一般会关注这几个方面，首先是商品的丰富度，其次是质量，然后是价格，最后是体验和服务。其中服务就是我这个部门要解决的问题，因为我们要保证商品的准时送达，以及顾客的投诉、退款是否能够得到及时的响应。

现在我们来说说叮咚的经营方式，我们在这方面确实有不一样的做法，我们主要做一日三餐的食材，只做菜市场。

我先介绍一下我们的客户群。我们针对的是大众化的客户群，所以叮咚不卖巴黎水之类的产品，而是卖农夫山泉、怡碧宝。我们想解决家庭的做饭和采购需求，所以我们重点针对的客户主要是三口之家。四五口之家是不行的，因为人太多了，现在中国每个家庭的人数本来就不多。

现在我们来关注一下价值主张。价值主张就是满足什么样的客户需求。

第一是前面提到的使命导向的商业模式，就是让美味的食物像自来水一样触手可及，让每个人都能受益。

二是要满足家庭一日三餐的饮食需求，保证食材的新鲜、安全、性价比高。

第三，方便快捷。我们在5月份推出的快餐品类，就是为了提高方便快捷，满足年轻人或者厨艺不太好的顾客的购买需求。

第四，我们注重服务大众客群，同时也兼顾一些消费升级的需求。因为有些客户有一些消费升级的需求，在叮咚买不到自己想要的东西，这其实也是我们最近在思考的问题。所以我们在产品规划上也做了一些适当的改变。比如蔬菜我们会增加港菜、有机菜的比例，水果也是一样，在满足大众客群的基础上适当提高价格。

第五，我们的前期仓库可用面积为300平方米，整体货物容纳能力比较有限。

叮咚买菜如何打造生鲜供应链

我们现在有专门负责全国基地开发的团队，每个季度他们会做一个产品理论，决定下个季度卖什么产品。确定了之后就把这个指令给基地开发团队，他们就会去全国各地找这个资源。找到之后先到分拣中心加工，加工成预包装，然后配送到转运仓。在转运仓会建一个产地仓，在产地仓进行分级，分级完了之后再带到消息分拣中心，最后送到转运仓。

基地生鲜可以占到我们平台的80%，那么为什么叮咚的基地占比这么高呢？一个前提就是前面说的规模，目前还没有其他公司有我们这么大的销售规模，因为我们在华东地区有这么大的规模，所以才有可能在全国范围内开发这样的基地资源。

关于生鲜供应链的建设，第一是规模，没有规模，基地建设肯定是做不起来的。第二是组织建设，在组织建设上怎么分工。再一个就是生鲜供应链要做到什么程度。我们现在的源头就分为这几个部分，一个是基地的采购，也就是买和卖。第二个是基地的种植，因为疫情的原因，叮咚的订单量越来越大，急需在全国各地找一些流通地，自己种植。再一个就是在上游基地做订单种植，源头确定了，才能确定终端。第三就是基地的统一采购，基地统一采购的一个目标就是跟未来的B端形成联动，这样价格就会相对有优势。所以最近我们在做一个顶层设计，就是建立一张天罗地网。 我希望通过这个网络，可以实时看到各种数据，比如供应商的供货量有多少，质量怎么样，不合格率是多少等等。未来所有的订单都会通过算法处理，根据供应商这段时间的供货量、拒收率、品牌情况，我们再决定给他下多少单。这样一定程度上可以避免一些腐败问题，这也是为什么我们要把基层打牢。

为了确保供应链建设能做好、能顺利推进。我们新成立了商品规划与运营中心，这个部门负责决定1700个SKU，确定哪个季节、哪个地区、卖什么产品、针对哪些用户。确定之后，信息会传递给基地进行采购。基地还有专门研究果蔬的专家组，未来大家可能都能在平台上买到叮咚买菜独有的果蔬。基地发展起来之后，大家只要坐在家里跟供应商谈价格，根据需求下单，就可以进行品类采购。接下来叮咚买菜会花很大的精力在供应链体系的建设上，因为供应链体系对于零售商来说非常关键，所以这次我们招募了两三百名技术人员来发展我们的供应链体系。对于我们来说，供应链体系就像高速公路一样。

问题与解答

如何预测下游客户订单数量？

我们目前的预测基本都是靠算法，当然体量越大预测越准，体量越小长尾越多。所以目前我们一方面提高品质，降低价格，增加客户的购买频率，另一方面扩大规模，让算法更容易根据历史数据、天气因素等给出一个预测值，然后采购拿到预测值之后就可以选择最合适的供应商。

如果预测卖完的商品太多怎么办？算法会自动在合适的时间打折，每个时间点的折扣会有所不同，从20%到50%不等，如果打完折后还没卖完，就会免费赠送给会员。

“多年来，通用电气从沃尔玛、丰田等十多家公司的考察中学到了很多东西。我们公司内部也相互学习。”

—杰克·韦尔奇

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