作为行业领头羊，孩子王的市场份额仅为0.18%。在当前激烈的市场细分环境下，孩子王能否将市场份额提升到更高的水平？大店模式是否是适应当前行业竞争的最佳方式？孩子王从新店到成熟门店的平均周期为18个月，如何缩短周期、提前盈利？虽然孩子王的商业模式是“商品+服务+社交”，但与传统零售模式还是没有太大区别，真的能做到“+服务+社交”吗？

孩子王门店新零售模式能否带动母婴行业大发展？

文/金坤妇幼专家团队

作为母婴零售产品买手专家，孩子王以线下门店为主战场，积极抢占稀缺线下资源。为什么是稀缺资源？因为孩子王只在大型商场开平均面积5000平的大店，所有门店都开在8万平米以上的购物中心。截止2017年底，全国10万平米以上的购物中心近800家，孩子王已经布局了其中近1/3。

孩子王专注于满足0-14岁儿童及妈妈的需求，满足孩子一站式购物需求，是中国母婴产品零售及增值服务品牌。孩子王拥有大型实体店、线上PC商城、手机APP等全渠道购物体验，并拥有国家认证的专业育儿顾问，随时随地、实名制、贴心地为消费者提供差异化​​的产品与服务，成为新中国家庭的全渠道服务商，服务超过1000万中国家庭。

截止2017年12月，全国门店总数达201家，门店遍布18个省（含直辖市）103个城市，占全国行政区域的58%，以华东、华中地区为主攻战略要地，西北、西南地区尚未开发。

近两年，公司大力发展全渠道战略。在线下门店布局方面，公司持续推动门店功能和定位的迭代升级，并通过与万达、华润等大型商场进行深度战略合作，打造基于场景、服务、数字化的用户大店；同时，公司把握母婴市场发展机遇，加快开店速度，扩大市场覆盖。截至2019年底，公司在全国19个省（市）、120个城市拥有352家大型数字化实体店，服务超过3,300万会员家庭。

据国家相关机构统计分析，2015年我国母婴用品市场容量约1.8万亿元，其中母婴用品市场容量约1.0万亿元，2020年将达到4.5万亿元。孩子王作为行业龙头，2015年销售额约30亿元，公司占母婴行业整体市场份额约0.15%，可见母婴用品市场格局较为分散。

母婴行业市场规模逐年增加，但自2014年起增速有所放缓，进入市场的参与者越来越多，市场逐渐饱和，差异化竞争更加凸显。

一般母婴用品门店面积在200平米左右，比如丽婴房、爱亲母婴、可爱可亲、乐友、爱婴室等，而孩子王则坚持“开大店”和“只在大型商业综合体开店”两大原则，线下门店全部开设在面积超过10万平米的大型商场，门店品类目前超过4万多个品类、2000多个品牌、1300多家合作厂商。2015年起，孩子王在深耕全国门店布局的同时大力发展全渠道战略，上线新版官网及APP，受到消费者极大关注。 其中APP拥有跨境购物、限时抢购、社区、保险、理财、亲子电台、新妈妈学院、0元试用、妈妈口碑等多个板块，用户体验得到广大消费者的认可。经过一年的快速发展，孩子王官方APP目前活跃用户数已达百万，位列母婴电商前三。

为继续拓展消费可能性，增加盈利来源，2017年9月1日，童趣王上线“海享族”大型玩具、婴儿推车、安全座椅等产品租赁服务项目。此前，“海享族”已在南京11家门店及江西部分门店试运营。据官方公告，在租赁流程方面，顾客只需到门店共享区域选择需要租赁的产品，签订租赁服务协议，支付相关费用，并只需归还产品及相关凭证并确保产品完好即可。

租赁费用方面，所有商品均需缴纳押金，租赁时间分为日租、周租、月租，不同类别的租赁费用及押金规则有所不同。

在破损赔偿方面，有四种处理方式：（1）轻微的磕碰碰碰也视为正常磨损，不需要赔偿；（2）如配件损坏可以修复，用户需支付配件修复费用；（3）如损坏无法修复，则赔偿80%押金并退还商品；（4）如发生丢失，则赔偿押金，不再额外索赔。

卫生安全方面，孩子王表示，“海香族”所有玩具均会经过“清洗-消毒-擦洗-涂装”等一系列严格杀菌消毒步骤。

“海族香”不仅成为Kids King新的利润增长点，也是其服务能力的提升，更有利于区别于传统母婴零售店。

“三点落地”打造母婴用品新零售店

1.数字化运营

孩子王的大数据系统可以实时标记和预警这些需求周期，打通线上线下，满足客户不同场景的定制化需求和互动服务；基于产品和服务，在互动交流中与客户建立情感连接，形成独特的以情感资产积累为导向的用户互动营销服务。在这一系列操作的背后，数字化运营和精准营销策略贯穿了孩子王新育儿的各个环节，从用户消费行为的数字化到客户资产价值的最大化，打造出更懂新妈妈的孩子王科技育儿顾问服务。

2.“育儿顾问”作为服务品牌

孩子王旗下专业育儿服务品牌——育儿顾问，是孩子王旗下拥有专业母婴护理师资格、儿童成长培训师资格、营养师资格的专业育儿团队，以先进理念为指导，依托大数据云平台的实例和数据，致力于为千万新家庭提供健康、快乐、愉悦的生活，为妈妈提供“私人定制”育儿服务。目前，孩子王拥有超过5000名国家认证的专业育儿顾问。

“育儿顾问”作为孩子王旗下服务品牌，在全面满足线上线下会员家庭孕育服务需求方面发挥着重要作用，人性化、高价值的服务不仅为孩子王赢得了更大的品牌认知度，也为公司运营注入了差异化的持续驱动力。

3、营销模式：“关系+场景+内容”

在销售母婴产品的同时，我们以育儿顾问为纽带，与会员建立牢固的关系，利用儿童娱乐、原创内容和互助活动增强客户粘性，建立产品服务与社交齐头并进的商业模式。

孩子王自成立以来，受到众多资本投资者的追捧，如下表所示：

这样的母婴用品店大店模式受到很多资本的青睐，那么大店模式到底有哪些优势呢？

1.大店有权威

大卖场能树立权威感，在竞争中处于上端。大卖场给消费者最直接的印象就是大品牌，因为能对消费者有更深层次的诱惑和引导。大卖场代表着需要更多的运营和资金来支撑，是实力的象征，所以更具有权威性。

2. 购物环境好

从空间上来说，大型的母婴店会给人一种高档的视觉冲击。首先消费者喜欢宽敞明亮的店面，陈列整齐统一。其次，随着消费需求的不断升级，顾客更加注重购物环境。同样的产品，不同的场地，价格差异很大，但顾客最后还是会选择价格昂贵的产品。这是为什么呢？因为心理效应，人们往往认为高档场所的产品质量也有保证。

3、有利于扩大商圈，吸引更多的顾客。

门店规模大，商品种类更多，覆盖的消费群体更多。一般母婴店的商品多为0-3岁或0-6岁，而凯知乐主打0-14岁婴童用品，自然吸引的客流更多。此外，商品种类丰富，增加了顾客的选择范围。因此，当住得远的顾客只需来一次门店就能满足几乎所有需求时，门店就更能吸引到更远的顾客。

与凯知乐开设大店的模式类似，苏宁旗下红孩子开设了5000平米超级店，覆盖一线至六线城市，主要占据万达广场等大型商场，可以说是凯知乐最直接的竞争对手。

红孩子2.0代门店着力打造亲子消费场景，相比一代门店更加体验化、科技化，是专门为妈妈和孩子打造的集吃喝玩乐购为一体的线下体验园区，引进国内外优质母婴品牌，产品SKU较传统门店提升50%，配备专业保姆、保健师、营养师等人员提供育儿、成长服务。充分融合内容、营销、产品、用户购物场景，为更多12岁以下妈妈和孩子提供全品类、一站式母婴服务。

可以看出，办大店并不单纯为了店铺面积“大”，而是由商品丰富度、服务完善、场景优化等因素驱动，旨在给消费者带来更好的消费体验，从而形成了像、红孩子这样的超级母婴店。

大店新零售模式能否带动母婴行业大发展？

1.门店整体运营数据分析

近三年新开门店数量占公司现有门店数的79%，按照孩子王以门店盈利周期18个月计算，2017年成熟门店数量为124家。

从上表可以看出，2014年至2016年，公司连续亏损，金额持续上升，2016年达到1.44亿元。在2017年12月18日举行的中国母婴行业领袖峰会上，孩子王CEO徐伟宏宣布孩子王实现整体盈利，2017年上半年净利润6000万元。孩子王首次盈利得益于成熟门店孵化基数增加，带来更多利润基点，以及2017年新开门店数量的减少，从而降低了投入成本。孩子王平均开店成本约2500万元，平均门店收入2297.13万元。相信随着成熟门店的增加和新开门店数量的减少，平均门店收入将会回暖上升。

2014年至2016年，开店率（本期开店数/本期总店数）保持在0.4左右，虽然总店数不断增加，但开店数依然保持了近一半的增速，可见孩子王前期快速布局战略市场的决心。2017年开店增速突然转为负数，开店率降至20%左右，此时成熟店数占比过半，孩子王开始真正盈利。因此，保持适当的开店率和适当的成熟店占比，可以降低2017年乃至以后亏损的风险。

2.线上线下收入对比

孩子王的销售收入主要来自线下，快速抢占线下门店资源是必然，再加上平均门店经营面积5000平米，且只开在大型综合商场，这样的资源有限，所以线下资源也是孩子王的竞争优势。

3、孩子王业务细分及营收预测

（单位：百万元）

从上表可以看出，商品销售毛利率最低，约为21%，而客服毛利率高达94%。但门店毛利贡献主要来自商品销售。因此，凯知乐整体模式与传统母婴店并无太大区别。增加客服收入占比，不仅可以降低成本，更能体现凯知乐作为儿童及妈妈全渠道服务商的差异化形象。

分析认为，孩子王目前存在的问题主要有三点：

（1）如果孩子王放缓扩张速度或停止扩张，随着成熟门店的增多和对产品销售的依赖，利润会不断提升。例如，2017年孩子王扩张速度较前两年有所放缓，成熟门店占比首次超过50%，2017年上半年孩子王首次实现盈利。但开店放缓不利于抢占优质店位；

（2）孩子王若继续保持前几年的扩张速度，短期内能否实现真正盈利还很难说；

（3）孩子王“商品+服务+社交”的商业模式还未完全成型，近三年商品销售占营收比重超过90%，服务和社交功能相对较弱，从目前来看与传统母婴店模式并无太大区别。

“轻装上阵”能更好地服务客户

1.缩短成熟门店盈利周期

孩子王90%的营收主要来自产品销售，线下销售是主要渠道。平均门店面积5000平米，租金成本高昂，从新店开业到成熟门店盈利需要18个月。因此，缩短成熟门店盈利周期不仅可以减轻新店开店负担，也将成为孩子王继续像前两年一样高速扩张的有力支撑。

金坤独创的“六力”模型，十余年来已辅导和服务了300多个行业领先品牌、200多家上市公司，有效帮助孩子王缩短门店盈利周期。

（1）规划能力：孩子王前三年凭借快速扩张迅速打开了线下市场，但近三年一直处于亏损状态。新店成熟较慢，需要18个月才能转型为成熟店，如果继续高速开店，不利于其高效运营，因此需要适当调整发展速度，让成熟店的孵化速度及时弥补新店开业运营带来的损失。另一方面，孩子王是一站式服务，包括儿童才艺培训、英语教育、娱乐、儿童摄影等，近期又新增了“儿童租享”服务项目，是增加更多服务更好？还是根据区域、商圈合理规划？

（2）形象：形象主要指孩子王品牌VI元素、硬件配置的统一化、标准化。孩子王第六代门店G6根据会员需求，精选优质品牌，这样的选品流程可以节省30%的货架空间，实际销售面积只占总面积的1/3，保证会员有更好的互动体验空间。

（3）管理能力：孩子王拥有201家线下门店，平均门店面积5000平米，育儿顾问超过5000人。员工基数大，随着门店数量的增加，总部对分店的管理难度加大。据孩子王员工对公司的评价，员工流失率高，孩子王龙腾项目的流失率高达70%。高流失率会限制公司的发展。孩子王新员工入职后会以龙腾X期员工的身份进入实习，频繁跳槽，工作开展困难。管理关系的规范化是孩子王急需关注和解决的问题。

（4）服务能力：根据此前提供的数据，孩子王客服毛利率在90%以上，90%的销售贡献来自产品销售，真正的“+服务+社交”架构尚未真正落地，提升服务能力将更有利于客户转化，增加低成本收入。

最直接的问题就是门店员工的言语、行为规范。虽然孩子王会定期对员工进行专业培训，但随着门店数量的增多，不可能对所有员工都进行监管。如果单靠培训，员工的接受程度也会有所不同。一旦员工与顾客发生矛盾，不仅会影响门店氛围，还会造成一批潜在客户的流失。

因此，对于发生矛盾有过错的员工，我们可以扣分，扣分达到一定数额，会影响工资；相反，对于长期没有发生客户投诉的员工，我们可以给予奖励。培训起不到约束作用，奖惩却能起到约束行为规范的作用，“奖励”比“惩罚”更有效；

（5）促销力：促销力主要体现在门店的宣传和客流的运营上。一是硬性推广，二是软性传播。大店模式本身就带来了更多的流量，而这种流量又可以自发形成宣传力。一是依靠门店满足更多的客流需求，二是依靠商家的引导。

商家可以引导消费者帮助其在社交应用上传播信息。如下图所示，消费者使用社交应用传播分享信息的频率越来越高，主要的应用平台为微信朋友圈、QQ空间和微博。孩子王可以通过各种活动，明确鼓励消费者通过朋友圈、QQ空间分享孩子王的各类信息元素。

（6）产品力：产品力主要涉及产品结构梳理、产品卖点提炼、产品组合设计、产品定价策略等。虽然孩子王采取了线上线下双管齐下的策略，但仍然以线下销售为主。线下购物能够给顾客提供良好的体验，母婴用品消费者更愿意详细了解产品信息，更注重产品品质。因此提炼产品卖点，设计合适的产品组合，能够更好地吸引消费者的注意力。如果线上线下的产品差不多，那么顾客还是会在各个线上平台对比产品，选择性价比最高的进行消费。因此孩子王的所有产品，包括有形的、无形的服务产品，都组合起来，形成组合拳。比如，在孩子们在游乐园的时候，可以随机抽取几个人，拍下孩子们开心的时刻，用孩子们的笑容来扣减商品的价格； 或者小朋友参加孩子王的教育培训，表现优秀的孩子有机会免费入园或者抵扣商品价格，如此反复嵌套，增加产品卖点，以产品组合引流。

2.增加客户服务收入占比

孩子王主营业务收入主要包括母婴产品销售收入、母婴服务收入、供应商服务收入及广告收入；其他业务收入主要包括招商收入、软件销售收入及其他。

1）母婴用品销售收入

指公司从品牌商、代理商或经销商处采购各类母婴用品，然后通过直营店、线上渠道销售给终端消费者，赚取购销差价实现利润。此外，公司还会与供应商合作获得收入分成。根据收入确认方式不同，公司主要采用自营为主、联营为辅的销售模式。自营模式主要涉及奶粉、零食及辅食、营养保健、纸尿裤、洗护用品、玩具、床椅等商品，联营模式主要涉及外贸服装及童鞋、内衣家纺、文教智力等品类。

2）母婴服务收入

包括儿童游乐服务、亲子互动活动、黑金会员服务和托儿服务。其中，儿童游乐服务是指公司在线下实体店推出专为0-8岁宝宝设计的“儿童乐园”儿童游乐设施，并结合儿童游乐服务创新开发“成长七彩营”特色活动，让孩子在互动玩乐中成长，从而提升会员黏性，打造以社交属性为核心的强关系。儿童游乐服务，顾客可通过线上或线下渠道购买单次游乐卡或储值游乐卡（计时或计数）进行消费。

亲子互动活动主要是指公司在线下实体店举办的各类互动活动，包括新妈妈学院、攀岩比赛等，以增强顾客粘性，并收取活动入场费用。

黑金会员服务是指公司于2018年5月推出的付费会员服务——黑金PLUS会员，通过购买孕育卡（399元/年）或成长卡（199元/年）两种会员卡，可享受差异化权益及增值服务。

育儿服务由公司线下门店的专业育儿顾问提供，为母婴儿童提供哺乳、婴儿抚触、婴儿理发、小儿推拿等多种增值服务。顾客可根据需要购买单项服务，也可提前购买多项服务。购买完成后，顾客可通过电话、孩子王APP等方式直接预约到店服务或由专业技师上门服务。

3）供应商服务收入

为进一步加强与供应商的长期战略合作伙伴关系，公司充分利用品牌影响力及会员资源，为供应商提供会员发展、活动互动冠名、线上线下产品推广宣传、数字化工具等一系列服务，并根据服务内容参考市场价格向供应商收取相应费用。

供应商服务收入主要来源于长期合作的品牌供应商，一般公司与供应商签订年度采购合同时，会同时签订品牌推广服务条款，约定服务标准、收费要求及结算方式等。

4）广告收入

广告收入主要来源于公司子公司思传媒向企业客户提供的线上线下广告服务。线下广告服务主要包括在门店提供广告位、组织策划相关推广活动等；线上广告服务则基于思传媒与腾讯的合作关系，通过腾讯的广点通系统、微信公众平台广告服务系统、品牌调度广告系统等为用户推广产品，或在孩子王APP、微信公众号、小程序等投放数字/视频广告。

5）其他业务收入

其他业务收入包括招商收入、软件销售收入及其他。其中，招商收入是公司将部分线下门店空间转租给母婴行业周边的服务商户，如早教、培训机构、婴儿游泳中心、产后恢复中心等，满足消费者一站式服务需求，并收取一定的租金；软件销售收入主要来自旗下上海同趣向企业客户零星销售部分供应链管理软件。

从以上分析可以看出，凯知乐“商品+服务+社交”的商业模式还未完全打通，客服收入毛利率可达90%以上，但占整体收入比重却很低，从目前的情况来看，凯知乐还未实现真正的“商品+服务+社交”。

从2017年的数据来看，凯知乐母婴产品对营收的贡献率高达95%。

此后，孩子王有意识主动降低商品收入占比，尽力提升服务收入占比，包括母婴服务、供应商服务、广告服务，以及招商、软件等其他收入。虽然努力了两年，但总体收效甚微，2019年母婴产品收入占比仍高达90%。

基于金坤独创的近十年辅导服务过300多个行业领先品牌、200多家上市公司的方法论，金坤“四位嘉宾”体系能有效帮助孩子王推动“产品+服务+社交”的完整闭环。

四客体系是一个基于消费者生命周期的垂直、动态概念，将顾客生命周期分为四个阶段：拉动-消灭-留存-转移，每个阶段店铺运营的关键指标不同，因此对应的市场策略也不同。

的专家团队认为，必须始终坚持会员关系，作为其核心资产，深入探索客户需求，通过全面的，定制的增值服务和大量场景互动，增强客户的粘性，并创建繁重的会员系统以提高成员的“单一客户价值”。

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两年前，专家团队的提议在实践中得到了充分的测试。从一个纯粹的离线大商店零售模式到整合大型商店，大客户和大型平台的大商店的新零售模式的过渡，并实现了有机组合和封闭的周期，吸引了客户，杀死客户，留住客户并转移客户。

拉：尽可能多地获得更多的客户。

杀戮：客户转换率的最有效方法与客户服务的质量密切相关。在靠近地面的两个货架上，架子的这一部分主要用于儿童的餐具，但父母的金色表面为1.5-1.7，而太低的表现易于消费者忽略儿童，金表面低于1.3米，这是适合儿童选择的。

保留：在销售和服务的过程中，使用服务和产品为消费者提供最佳体验，提高客户满意度并提高回购率，无论他们是具有购物目的的消费者，还是与孩子们杀死儿童公园的消费者，或者...给客户足够的想法。

例如，有限时间销售可以在不同的时间内在商店中进行，如果顾客连续两个时间内喜欢商品，他们会选择与孩子一起在商店中待一段时间，如果可能的话，这也会增加孩子的公园收入。

转移：在销售中保持长期沟通和与客户的联系，并通过激励措施和其他方式来实现“ ”。孩子的游乐场要在商店中进行购物。第一次购物后，将希望继续第二次或将其介绍给其他朋友。 通过这种方式，商店需要具有不同的景点，或者一定的吸引力为客户带来了足够好的经验来吸引他的召回和推荐。

Kids Land的大型模型符合消费升级的要求，这不仅是空间的升级，而且是“六种力量”的两倍效果，因为Kids 在过去的三年中只有0.15％的市场份额。

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（这篇文章来自的孕产妇和婴儿专家团队的成就和案例研究。是一家享誉全国的品牌服务提供商，专注于链条和互联网品牌营销服务。它为近500家企业和机构提供了指导和服务，为近300个行业领先的品牌，超过200名列出了Zhi and jink and委员会等）