本文是《B端产品经理必备工具箱》系列文章的第一篇，后续我们还会陆续发布《产品设计》、《商业》、《技术》等文章。

需求分析是一个收集、分析信息的过程，它服务于后续产品目标的定义以及产品的功能设计，是一切产品工作的起点。

需求分析可分为三个层次：宏观市场分析、中观竞争产品分析、微观特定客户需求分析。

1. 宏观：市场分析

首先，明确宏观市场研究的目标：

宏观市场分析的工具箱包括以下内容：

1.1 行业报告

按照我个人的喜好，主要是信息技术领域，其他领域不包含。

魔力象限（ ）和技术成熟度曲线（炒作）等著名的分析框架均来自 。

此报告需收费，若想从正规渠道免费获取报告，请参见：

另一家国际知名机构IDC的报告也相当不错，免费获取的思路是一样的，不过我平时看的比较少。

成立于2002年，是中国新经济与行业数字洞察研究咨询服务领域的领先品牌，是我最常使用的免费行业研究报告平台，一方面运营时间长，产出稳定；另一方面紧跟当下新兴技术热点，是做研究的必读之作。

它也关注新兴技术，质量相对较高，但 2020 年才开始有报告部分，因此篇幅相对较小。还有一个深度访谈模块，质量很高，是一个加分项。研究必读。

成立于2015年，核心团队有清华大学和中国风险投资集团背景。报告免费，质量比较高。报告格式有点像魔力象限，覆盖面比较广。在研究过程中作为补充使用。

报告免费且质量良好，将作为研究时的补充。

内容挺良心的，比较偏技术性。“技术雷达”的发明者每半年会发布一篇最新技术趋势分析，以雷达图的形式展示。内容好像是免费的，有点像专题知识库。

报告聚合平台（收录的报告平台列表，目前大概有70个，但部分平台没有收录完整的报告）（有付费会员，但个人觉得免费的就够了，各平台原本免费的报告都可以搜索到）。报告聚合平台是以上渠道找不到理想报告的时候使用的，其实我也没找到特别好的报告聚合平台，推荐这两个，质量好，运营时间长，比较靠谱，免费分享的很多报告都是昙花一现，不靠谱。

类似平台：（除了行业报告，还有券商研报、招股说明书等资料，很全。缺点是免费用户每天有阅读次数限制，可以考虑只在这个平台搜索，到对应的报告发布平台查看。）

1.2 企业信息库

国外企业服务行业大众点评是最近才发现的，用得很少，但是他们对企业服务软件的分类很细（比如有“红酒/酒庄管理软件”这样的垂直行业软件类别，也有“游戏化营销软件”这样有特定功能的软件类型），觉得对细分领域或者新兴领域做一些研究很有价值，完整软件类别列表如下：

企查查国外版通常是先搜索某个海外公司，然后通过其推荐的相关公司或者相关列表寻找相似的公司。

国内公司数据库，功能不用介绍太多，数据库更新快，各维度公司信息齐全。用天眼查、启信宝做补充（三者信息差异不是太大，但如果信息可信度高，比如诉讼信息，可以比较三者的结果）。如果要查某些公司的信息，买一年会员不划算，可以去淘宝买个短期付费账号，用几天就行。

36氪是国内版的G2，品类比较全，基本复制了G2的品类，应该会有一些比较真实的评论，可以部分了解目前客户对它的看法。基础信息（报价，产品介绍等）的整理价值不大，最好直接去官网，会推荐一些行业相关的文章，有一定的价值。同类的资料比较少，质量也较差。

主要关注国内创业公司，有各类榜单、行业公司图谱，但总体开发不足，新功能不多，可以作为补充。

1.3 如何界定研究领域

当开始一项研究时，你遇到的第一个问题是：如何定义要研究的领域？（你应该搜索什么关键词来查找信息？）

对于 CRM 这类成熟领域的研究相对简单，直接搜索“CRM”或者“客户关系管理”即可。但对于业界尚未达成共识的新兴领域（这也是我们做研究时比较常见的情况），研究起来就比较困难了。例如隐私计算、智能文档处理等。这些领域本身还在变化中，业界还没有形成一个明确、合适、固定的术语来指代它，各个研究机构使用的名称也并不一致。

这种情况下，我推荐一种笨办法——穷举法，直接去查权威研究机构的完整研究领域列表（见本摘要注释），从中选取相关的领域和主题。

有时，研究机构已经提出了与我们感兴趣的领域完美匹配的概念，这种情况下就比较简单，我们只要顺着信息去调查就可以了。如果没有，也不要灰心，因为新兴领域绝非“凭空而来”网站怎么做到秒收录，而必须建立在其他已有领域的基础上。比如“金融科技”就来自“金融”与“IT软件”两大领域的交集，“金融科技”又来自“企业内搜（）”与“AI”的融合，所以“企业内搜”报告中一定会提到与AI结合的新趋势，然后才会提到相关概念。

通过穷举法，我们会得到一个概念列表，下面是我在研究数据处理自动化（DPA）时整理出的相关概念列表的例子：DPA 市场研究 [1]。

下一步就是根据其重要性对每一个问题进行研究和调查。

注：研究领域列表

1.4 组织和记录信息的方法

我想再次强调（也是提醒自己），对于产品经理来说，报告只是帮助梳理自己的想法和收获的工具，最终目的是帮助我们对市场和产品发展做出判断，不要为了出报告而去做调研。

如何整理信息？【模板】宏观市场分析框架[2]可以作为参考，将你获取到的有价值的信息填入框架中。

我目前正在做“企业数据管理”领域的研究，就是用这个框架整理出来的。参考：《企业数据管理宏观市场分析》[3]

2. 中间视角：竞争产品分析

前面宏观分析中的“产品分析”部分只是粗略的罗列了市面上值得关注的相关产品，本节则从产品能力的详细分析和业务的全面分析两个方面进行更进一步的探讨。

2.1 产品能力详细分析

不同行业可能侧重点不同，我一般会重点关注产品的功能、性能、效果、顾客评价等，分析方法也很直接，就是逐个对比各个方面。

第一步，根据宏观分析选取的竞争对手名单，列出竞争对手所有主要能力，然后分别看各个竞争对手的覆盖范围，如下表所示：

其中，与功能相关的，简单的以“是”或“否”来分析，而与性能、效果、顾客评价等相关的，则需要进一步进行定量或定性的对比分析。

第一步主要实现两个目标：1、针对通用的基础能力，填补自身产品的空白；2、通过分析各家企业能力的重点与短板，找到建立差异化竞争力的方向，切入市场。

第二步，根据第一步得到的信息，选取重要的能力进行详细分析，每个能力对应一张详细分析表，如下表所示：

在此步骤中，我们希望确定具体的机会并实施下一步改进产品的计划。

对于企业产品而言，竞品分析方法本身并不复杂，难的是如何获得使用竞品的机会，能够直接体验，获得第一手的资料和感受极其重要。

以下是获取竞争产品第一手资料的一些想法：

首选肯定是要仔细找官网上的注册或者试用入口，一般大公司的产品或者成熟度较高的产品都会开放试用（特别是国外的产品；国内公司这几年也越来越开放了）。

如果试用未开放，第二个选择就是在国内外各大视频网站上搜索相关产品演示视频。但请注意，演示视频会经过大量剪辑（例如原本需要几分钟的过程，为了演示效果，可能在视频中只显示几秒钟），所以要注意区分。

如果以上两步还是没有效果，第三种选择就是在官网留言，99%的ToB公司官网都会有留言页面，留下你的联系方式，过几天就会有销售人员给你打电话，讨论你的需求，然后你就可以向销售人员询问产品相关信息，申请产品体验账号。

有的同学可能会担心，毕竟我只是一个“吃白食的人”，不会买他们的产品，我有社交焦虑，害羞，有愧疚感，不敢接听销售电话。

有这种想法很正常，我一开始也是这么想的。但只要做好心理准备，慢慢就能克服：首先，如果对方不是直接竞争对手，你可以实际表明自己的身份（xxx公司的产品经理），以“有客户咨询相关解决方案，我们有些能力欠缺，正在寻找合作伙伴”、“项目涉及到贵公司的xxx产品，希望对产品能力和集成方案有更深入的了解”等名义进行沟通。在企业项目中，这种集成多个产品交付给客户的现象非常常见，而且作为“分包商”，前期不需要透露客户信息，只需要假设一个合理的客户需求场景即可。而且，双方未来大概率会真的遇到这样的项目，提前了解对方的情况对双方都有好处。即使没有遇到这样的项目，也可以以“客户预算还没批”或者“客户选择了其他厂商”等理由搁置合作。

当然，你不用假设一个项目，直接说“做通用方案集成”就可以了。大多数情况下，对方会配合，但积极性会低很多。所以其实上面两套说辞，目的是一样的。总结一下，可以考虑先以“通用方案集成”的名义建立联系，如果对方积极推动，那是最好，如果不是，那就以项目为借口，积极推动。

如果对方是直接竞争对手（功能重合度非常高的产品），上述方法将很难实施（对方一查看你的官方网站就能发现你也有类似产品）。你能做的最好的就是假装成不方便透露公司名称的客户。这种方法不推荐，不道德，也得不到太多有价值的信息。

如果以上方法暂时没有得到什么有价值的信息，也可以向公司销售同事寻求帮助，看看能否在与客户沟通过程中获取一些竞品的非公开信息，比如用户手册、产品白皮书等，这些资料有的写得非常详细，一定程度上可以替代亲身体验。

最后的备用方法：对于B端产品新手，也可以尝试一些成熟大公司的B端产品来感受一下，比如SAP、分享销售，甚至钉钉、飞书等（像这样专业的软件，可以去官网注册试用，如果你们公司规模大，也会购买这类软件，可以考虑让公司运营部的同事借用他们的账号来试用）。虽然功能和你做的产品关联度不是很高，但是我们在日常工作生活中很少有机会接触到B端产品，尤其是专业领域的B端产品，所以上手体验真的很重要。这里面有很多设计比如权限控制、导航设计、控制台等可以借鉴。我打算分门别类的收集一份各个领域可以线上尝试的B端产品清单，方便不同领域的同学参考学习，持续更新。 也期待大家的贡献：可以线上试用的B端产品[4]

2.2 综合业务分析

全面业务分析的目的是让我们跳出产品功能的细节，因为功能本身并不是决定产品成败的唯一因素。对于企业产品尤其如此。渠道策略、定价策略、成本结构都是重要的影响因素。

所以我们需要从企业更高的角度，通过整体的业务分析来看待问题。

最经典的商业分析框架就是“商业模式画布”，如下表所示：

分析过程中有几点需要注意：

其实，上面表格中的很多信息很难获取，因为涉及到公司运营的核心。所以这里我们并不是强调每个框框都要填写，关键是提供一个分析和思考业务问题的框架，提醒大家要开阔视野，关注大局。否则，你可能会简单地想“为什么我们的产品在各方面都比竞争对手好，但市场规模却远远落后？”，却不知道竞争对手已经通过与各种行业应用软件的绑定和集成，吞噬了大部分市场。

即使不知道确切的信息，了解大概的情况也是有帮助的，以便做出判断，比如有哪些类型的渠道，每个核心活动的费用大概占比等等。

很多信息都是在从事行业的过程中逐渐积累的，所以分析是一个需要不断迭代的过程。

我们持续关注重要竞争对手，通过竞争对手的动态，可以推断出市场和客户需求的变化，完善对市场的了解。

上述竞争产品分析过程中使用的模板为：[模板]竞争产品分析[5]

3微观：客户需求分析

许多商业领袖建议您少关注竞争对手，多关注客户。

我们的最终目的是为客户和市场创造价值，从这个角度看，竞争对手的一手资料仍然只是“二手资料”，只代表对手对客户和市场的了解程度，因此在整个需求调研中，最重要的是对客户需求的调研和分析。

现实情况是，B 端产品经理很容易与客户保持距离：

一方面，我们做的产品几乎都不是为了自己用的（除了一般的办公或者产品设计软件），大部分都是某个专业领域的产品，甚至导致有些产品经理根本就不知道怎么用自己的产品。

另一方面，B端产品的“客户”并不是一个明确的群体，我们都知道，B端产品的“客户”不仅包括最终使用产品的人，还包括客户组织内所有相关人员。

首先，B端软件的销售链条很长，从销售团队获得商机，到售前团队沟通设计方案，到投标，到签订合同并商定SOW，到项目实际交付，到最终验收维护。每个阶段，你可能会面对客户（企业）内部不同的人，他们有不同的立场和诉求。即使是同一个人，在不同的阶段也会改变关注点（如下图所示）。

其次，使用产品的人被划分为不同的角色，不同的角色关注的产品能力也不同。因此，如果想要真正贴近“客户”，不仅在精力上非常困难，在能力要求上也非常高。这也是为什么越是经验丰富的B端产品越有价值，因为很难有什么快速的方法或者颠覆性的变化来快速改变这些信息（即使在国外比较成熟的B端市场，因为人的因素占比很大）。

新解决方案销售：不同阶段买家关注点发生变化

那么产品经理如何才能贴近客户呢？可以关注以下几个方面：

3.1 保持强烈的客户服务意识

这个我们常说的“以客户为中心”，或者更通俗的说是B端的“以客户成功为中心”，具体怎么做呢？

①“靠近枪声”，亲自参与一些客户项目

做项目的过程非常辛苦，很多产品经理选择远离，但只有在真正的项目沟通谈判中才能获得真正的信息，有真正的体验，而不是从客研“茶话会”里获取信息，而客研“茶话会”更多是表演。

一个完整的项目过程中，会涉及到非常大量的信息，比如不同客户人员的诉求、竞品的情况、客户更看重哪些方面、产品部署授权、初始化是否顺利、产品运行环境是怎样的、哪些产品功能被称赞、哪些被抱怨、整个项目流程中的哪些部分可以通过产品的改进来提升效率……我们也可以通过优质的服务，获得客户的认可、与客户成为朋友，向他们请教更多的建议。

②践行“帮助客户成功”

这与个人责任和公司价值观息息相关。有些细节客户不理解，其实给我们留下了很大的解释空间。那么就有两个选择，一是编造借口来逃避责任，这样会导致客户现在或将来的使用打折。另一个选择是明确问题是什么，以及解决问题的成本。双方坦诚沟通，最终可能会耗费某些意想不到的资源来解决问题。

方案2首先需要公司价值观的支持，也就是老板的支持（很多老板只关心你签了多少订单，承担了多少成本，并不关心你为客户解决了什么实际问题）。在这个基础上，你得靠个人责任心，因为解决问题必然需要付出更多的努力（很多做事马虎的人，只是按照标准流程把事情做完就走人，缺乏解决问题的主动性）。

从长远来看，在一定成本控制的前提下，尽量满足客户的合理诉求肯定是更好的选择，因为这不仅省去了双方来回扯皮的成本（这个隐性成本其实很高），也为后续的合作建立了良好的信任基础（信任的价值太高了）。

3.2 注重兄弟般的团队合作

不同的客户情况不同，但产品经理不可能参与所有项目，所以需要通过团队协作来获取信息。一个成功的产品一定是团队协作的结果。这部分比较常规，列出重点就不细说了。

①售前与交付是两个最重要的兄弟团队，应分别建立适当的持续信息传递与收集机制。

② 注意辨别信息的可信度。信息传递过程中难免出现偏差，需要根据每个人的性格特点、说话风格等综合判断，通过合适的提问挖掘出更多真实信息（这也是基于第一点“亲自参与客户项目”，只有掌握一手的客户服务经验，才能有更好的信息辨别能力）

③通过工具或系统记录、沉淀、分析

3.3 学习并积累行业知识

了解行业是B端产品经理的核心竞争力之一，了解行业可以帮助产品经理更贴近客户，降低沟通成本。同时，行业背景也是行业产品设计必不可少的背景资料。学习渠道：专业书籍、行业网站、行业公众号、行业相关小说、行业专家访谈等。

4 总结

以上通过宏观市场分析、中观竞品分析、微观客户需求分析三个层次介绍了B端产品经理在需求分析过程中的主要工作内容、方法和经验。

需求调研分析永远不可能做到完美，相反，产品经理总是需要在不完整的信息基础上做出判断，但高效的决策远比不做决策要好得多。

我们不应该为了研究而研究，而应该为了判断而研究，不能陷入形式主义的泥潭。

让我们与大家分享一下。

附加信息：

[1]DPA市场研究

[2]【模板】宏观市场分析框架

[3] 企业数据管理宏观市场分析

[4] B端产品可线上试用

[5]【模板】竞品分析