虎嗅注：支付宝的社交梦终于走到了尽头，它注定缺少社交。这么多年来，它嫉妒微信在社交上取得的成就，也嫉妒微信支付迅速积累了庞大的用户基础。“支付+社交”是水到渠成的事情，但不代表“支付+社交”也是畅通无阻的。毕竟支付宝太接近钱了，这是它一开始的优势，但也成为了它在社交上最大的障碍。它在社交上努力过，但最后还是失败了。

挣扎了这么久，支付宝决定回归自己的​​舒适区——商业和金融，虽然有些遗憾，但总比把一半的战略资源投入到一个注定失败的梦想上要好。

本文原载于2017年3月6日《财经》杂志，发表于微信公众号《财经十一》。原标题为《支付宝反思三个月，决定放弃社交，回归金融和商业》。作者：刘一鸣，编辑：宋炜。

“高管们需要一些时间冷静下来，忘掉竞争、忘掉‘高频’，回归本质。”支付宝创始团队成员、支付宝班子委员会副组长倪行军对财新记者表示。

支付宝是中国市场份额最大的第三方支付平台，提供互联网支付和理财服务。支付宝隶属于蚂蚁金服集团，占后者整体估值的67%。蚂蚁金服于2016年完成45亿美元B轮融资，估值600亿美元。目前是中国市值最高的非上市公司。

2016年是支付宝遭受重创的一年。据易观数据显示，2015年，支付宝占据中国第三方移动支付68.4%的市场份额，位居第一，而排名第二的微信支付仅为20.6%。然而，2016年Q2，支付宝的市场份额下滑至55.4%，而排名第二的微信支付则增长至32.1%。中金公司根据支付清算协会数据测算，在移动端，支付宝2014年至2016年的年复合增长率为118.6%，而微信支付的增长率则高达326.9%。未来支付宝与微信支付的博弈中，谁将胜出，市场正逐渐展开争论。

微信支付的追赶主要通过红包大战和线下扫码实现，而这些的基石是微信强大的社交和关系链优势。支付宝曾试图通过增强社交属性东山再起，但随着“圈子”事件的发生，蚂蚁金服董事长彭蕾发布内部信反思道歉，未来支付宝会更加谨慎。

除了“圈子”事件外，支付宝还经历了“敬业福”事件、熟人改密码问题等，“2016年是支付宝的波折之年”已经成为支付宝内部的一句俗语。

2016年危机的集中爆发，折射出支付宝的忧患，也折射出其高速发展过程中管理机制、价值观的一些漏洞。在这样的背景下，支付宝“班委会”应运而生。

2016年12月，蚂蚁金服调整组织架构，成立“班委制”，CEO井贤栋担任班长，曾松柏、倪星军担任副班长，班委成员还包括邹亮、袁磊、陶颖等。尽管蚂蚁金服高管强调，此次调整是由公司发展阶段决定的，但仍被外界认为是对近期负面事件的反思。

2017年春节假期后，蚂蚁金服召开了集团级战略会议，全球所有业务线负责人和核心管理层都聚集在一起。“以前这种会议都是讨论具体业务怎么开展，这次我们花了一整天时间讨论‘最基础’的问题：用户是谁、需要解决什么问题。”倪行军说。

“感觉非常好，这次会议让我又找回了公司只有几百人的时候的感觉。”一位与会高管表示。

支付宝的“班委会”重新定义了支付宝的价值观，一定程度上改变了它的决策流程。它诞生于焦虑和管理层急于改变的心态，但和天猫的“班委会”一样，这是一个过渡性的产物，它的下一步，可能是整个支付宝甚至蚂蚁金服的组织架构的变革。

班委制度

支付宝班委会制度自2016年12月正式成立以来，已实施三个多月。

支付宝并没有开创班委会制度，天猫也在2015年12月实行了班委会制度。一位蚂蚁金服员工表示，对于蚂蚁来说，不仅公司规模大，而且在金融领域涉足很深，如果决策全部由一个人负责某条业务线，这个人的知识面和压力就会越来越大。因此支付宝希望通过集体决策，充分发挥大家不同的背景、职业背景、工作作风、思维方式，相互补充，最终做出的决策是深思熟虑的。

班委会制度在一定程度上改变了支付宝的决策流程。过去，决策都是由高层做出最终决定，然后自上而下推行。这样做的好处是中下层在执行上有较高的自由度，但也存在理解不同、执行扭曲的风险。现在，决策先在班委会层面充分讨论，达成共识后再执行，决策更加全面。

一位业内人士曾对财新记者表示，回顾“圈子”事件，其中一个问题是没有立刻制止，而是任其继续发酵两天。

倪星俊坦言，班委会成立之初，大家最担心的问题就是集体决策会不会拖累决策效率，因为像欧洲一些国家的议会制一样，一条铁路不可能30年就修好。

支付宝班委会第一次会议，就是讨论如何集体决策，首先确立了支付宝的价值观：三个必须，三个不能。

从商业角度看，“三个必须”是：把选择权交给用户和客户；只做别人不想做、做不到、做不好而不得不做的事情；以数据为决策主要依据。商业的“三个不可以”是：不要以牺牲信任和安全为条件（强调保护用户隐私信息、虚拟资产甚至头像昵称）；不要高高在上；不要不做任何取舍。

在业务方面，支付宝正在趋向于保守和深思熟虑。例如，在“年账单”产品中，产品经理最初报告了展示“支付宝上最亲密的三个人”的计划。

这一栏的评分标准是转账次数和奖励，但支付宝删除了这一栏，因为担心如果三人中有一人没有丈夫或妻子，会引起家庭矛盾。另一个细节是“你2016年的第一笔转账”和“最大笔转账”，也被删除，因为这涉及到具体的人和金额，需要考虑用户的隐私。

在管理层面，班委也确立了“三不”：不商而决、不决而行、不决而半（要有明确的、可执行的决策结果）；不贴标签，不轻易画等号；全面倾听，不随意插话，形成共识而非单靠说服（为了形成大家的共识，不要设立投票制）。

基于两个多月的运行，支付宝团队成员认为磨合过程进展顺利。

第一，班委会没有投票制度，必须大家达成共识，而不是多数票反对少数票。如果不能达成共识，就意味着业务需要重组。投票很容易导致两极分化。当高管们实在无法就某项决策达成共识时，班长会做出最终决定。目前，支付宝还没有遇到过需要班长做出最终决定的争议性问题。

一名阿里巴巴员工告诉《财新》记者，天猫的班委制度已经运行了很长时间，需要班长说了算的情况非常少，即便是双十一这种涉及人群非常广泛的活动，也几乎不需要班长说了算。

第二，从决策层面来说，集体决策确实导致流程环节比以前多了，但好处是决策之后的执行会高效很多。过去某个领导做出的决策，在执行过程中不一定能被很好地理解，导致中间要来回折腾很多，影响执行的效率。

目前，支付宝班委系统的决策时间，比如是否继续春晚合作、是否继续红包大战、五福卡调整等，一般不超过一天。以“五福红包”为例，这项活动总资金超过2亿元，支付宝后期追加资金。“是否加钱”是班委电话会议讨论了一下午，然后汇报给班长通过的。

在常规的总裁负责制下，比如“五福红包”活动属于支付宝会员事业部，如果需要追加资金，事业部负责人需要直接和总裁对接，最终由总裁做决定。所以在这样的体制下，事业部之间的联动性比较弱，割裂感比较强。一个决策，主要还是看事业部负责人和总裁的讨论，以及他们对这些问题的思考深度。

班委会制度下，各个业务部门的负责人聚集在一起，集体决策，一来各个课题可以得到其他业务部门负责人的帮助，二来有些业务需要与其他业务部门整合，比如“五运卡”，今年的活动就体现了这个好处。

倪行军表示，未来蚂蚁金服集团旗下其他事业群发展到一定规模时，也会考虑引入班级委员会制度。

放弃社交

面对压力，支付宝在全公司范围内展开了集体反思。“现在很多人好像喜欢用‘高频’、‘社交’等维度来判断一家互联网公司的未来。没有‘高频’、‘社交’的公司是不是就活不下去了？”倪行军说。

某创投机构投资经理表示，高频打败低频是互联网行业的发展规律之一，也是被证明成功的商业模式。微信依托的是基础信息交互的高频，远高于电商和线下购物的频率，目前处于“高频”的顶端。移动互联网的竞争已经接近尾声，下一轮大机会需要等待新的联网设备和新的联网场景的出现。

此前，支付宝希望通过“口碑”和“好友”等高频功能提升用户使用频次。中金公司数据显示，若以微信、大众点评、微博的日均使用时长计算，分别为约81.5分钟、约10.5分钟、约31.3分钟，支付宝的日均使用时长约6.4分钟，较低。此外，25%的用户每天打开微信超过30次，55%的用户每天打开微信超过10次。微信红包已成为中国重要的社交工具之一。

京东金融一位产品经理告诉《财经》，微信支付已经把易用性做到了极致，用户使用起来非常简单、清晰，这也让微信在红包大战、线下推广等方面占据优势。而支付宝此前将一些硬性产品隐藏得太深，比如余额宝、账单功能，导致很多用户觉得支付宝不好用。

对此，支付宝一位产品经理表示，关于账单放在哪里的问题，从业务架构角度来说，放在首屏不太合适，但我们做调整的时候没有考虑到用户习惯的积累。支付宝的空间是有限的，老产品要更新，新产品要上线，这就需要很好的平衡。账单、余额、余额宝的放置位置，我们都学到了很多。未来支付宝会给用户一定的选择空间，让用户卸载一些不喜欢或者不常用的功能。

面对提升用户使用频次的压力，支付宝一直在探索社交化。从2015年发布9.0版本上线“生活圈”，到2016年8月发布9.9版本将“生活圈”从次要入口移至首页“生活动态”，支付宝一直非常重视产品中的社交化，但迄今为止，其社交化尝试并未全部成功。

2016年11月，支付宝“圈子”陷入巨大争议。蚂蚁金服高层指出做法是错误的，彭蕾则发表公开信《错就是错》，直指操作问题，多次用连续的感叹号和问号强调风波的严重性。彭蕾在内部信中表示，支付宝需要不断反省类似这样的问题，“任何掩耳盗铃、自欺欺人的人，都是在自掘坟墓。”

不过也有业内人士表示不满，他们认为，如果校园日记事件发生在其他平台，监管处罚不会这么轻。

不管怎样，支付宝自此在社交网络上踩下了刹车，整个公司陷入了对产品和价值观的反思。

经过反思和讨论，蚂蚁金服高层近日表示，蚂蚁最大的优势在于管理和对业务和金融的理解，而不是追求社交和高频，回归金融和业务将成为未来的大方向。

一位蚂蚁金服产品经理表示，支付宝社交最初的想法是解决付款人和收款人、商户和客户之间的沟通问题。至于支付宝要不要“添加好友”，支付宝软件的开通率是多少，这些从来都不是业务部门的KPI。之前的想法是，用户在支付宝转账后，需要截图发到微信告诉你转账成功了，但支付宝希望这个过程能直接在支付宝内部完成。至于想让用户把支付宝当微信用，这是不可能的，也不现实。

返回金融与商业

支付宝采用的新型班委会制度，在阿里巴巴体系内已经实践多次，此次也是模仿天猫的班委会制度实施。2015年12月，阿里巴巴集团CEO张勇宣布架构调整，在淘宝、手机淘宝、天猫三大事业部形成“班委会”负责制。

2016年12月，阿里巴巴再次调整组织架构，天猫团队与聚划算团队合并，天猫成立三个新事业群、营销平台事业部、运营中心，分别为快消品事业群、电器家居事业群、服饰服饰事业群。

天猫相关人士表示，组织架构调整是天猫类委会的主要成果之一，除此之外，天猫类委会很少涉及具体业务，支付宝推行类委会制度的背后，或许反映出蚂蚁金服正在重新梳理组织架构和业务分工，以适应未来商金合一的战略。

支付宝课委会一位成员表示，如果回顾支付宝的历史，担保交易是支付宝最先做的事情，就是解决买家和卖家之间的信任问题。随后余额宝诞生，让随时在手机上买卖货币资金成为可能。之后是快捷支付，这是如今移动支付的基石，其核心理念是所有体验环节都在一个支付页面完成，无需二次跳转。以及条码支付、二维码支付、反向扫码支付，这些都是基于对商业和金融理解的创新。

“当下有一个很特殊的现象，微信做社交本身没有错，但一触及商业化，就有人批评。支付宝做社交被用户批评，但没人批评它商业化。比如支付宝在9.0版本增加了口碑和好友功能，大家都在批评好友功能，却很少有人批评口碑。这个现象说明双方都需要认清自己的优势和劣势。”一位互联网观察人士告诉《财经》记者。

让支付宝担忧的是微信对线下商户的快速覆盖。数月前，微信内部宣布其线下支付市场份额超过支付宝。安信证券分析称，根据艾瑞咨询统计，2016年第二季度，国内第三方移动支付交易规模达9.4万亿元，同比增长274.9%；其中，支付宝市场份额达42.8%，作为微信支付后端基础的财付通市场份额约20%。但考虑到第三方支付包括线上线下和理财场景的产品，支付宝对电商产生的交易依赖较大，微信支付的线下份额有望超越支付宝。

中金公司研报显示，此前支付宝主要通过合资公司口碑网发展商户，代理商仅为服务机构，不参与服务费分成。如今面对微信的攻势，支付宝逐渐开放加盟体系，代理商通过发展商户、为其搭建支付平台，即可参与分成。

目前支付宝线下交易手续费大概在0.6%，代理商的利润分成大概在0.3%。微信支付的商业模式下，代理商可以从其管理的商户支付手续费中抽取佣金。通常微信支付收取0.6%的手续费，返还给代理商和积分平台大概0.3%，剩下的0.3%支付银行通道费。因此，在政策和费率方面，微信和支付宝对商户来说几乎是一样的。

在互联网支付行业，想要获得不可撼动的“网络效应”，需要经历三个阶段：通过高频场景积累大量用户、以高额补贴培养用户支付习惯、借助服务商快速覆盖线下商户。显然，目前的市场已经经历了前两个阶段，支付宝领先，但双方的MAU（月活跃用户）比较胶着。根据中金公司的测算，内嵌在微信APP中的微信支付MAU在4亿左右，独立APP支付宝的MAU也在4亿左右。

谁能赢得第三阶段的线下竞争将至关重要。据中金公司2017年2月的研究报告显示，线上场景集中度较高，生态派系之间经常发生纷争。例如，电商基本属于阿里（天猫/淘宝/苏宁等）和腾讯（京东/一号店/蘑菇街/美丽说等）两大阵营，很容易被支付宝和微信支付瓜分。但由于线下市场碎片化，需要依赖相对较重的地面推广工作，这导致线下支付采买市场集中度较低。

目前，支付宝和微信支付凭借明显的价格优势（扫码支付商户折扣率5.5‰ vs 当时餐饮POS的折扣率1.25%）和诱人的返利政策（3‰返利及服务商额外补贴），迅速进入线下商超、餐饮等小额高频消费场景。截至2017年2月，支付宝线下合作商户数突破100万家，微信支付突破70万家。

倪行军表示，2016年可以说是线下移动支付元年，保守估计线下支付市场规模30万亿元，远高于线上支付（电商）市场的4万亿元，一切才刚刚开始。

2017年2月底，支付宝正式上线支付码，并将其放在首页重要位置，方便商户通过支付码发起面对面收款。据蚂蚁金服一位员工透露，支付码只是今年的第一步，未来还会有一系列动作。无论是覆盖线下商户还是上线支付码，目的都是推动5年内实现无现金社会，这也是2017年国内业务的重点。

全球化战略也是支付宝的重点之一。目前，支付宝正在加大在海外机场、百货、餐厅等线下场景的推广，满足国内出境游客的支付需求。中金公司的数据显示，截至2016年第三季度，支付宝已接入海外70多个国家和地区的8万家线下门店，而微信支付的数量为1万家。

在C端，蚂蚁金服通过不断的投资并购，扩大支付版图，如战略投资韩国互联网银行K-Bank、“印度支付宝”、泰国支付公司，收购美国速汇金等海外机构。以在印度的投资为例，支付宝成立专门的技术支持团队，从系统架构改造、风控体系建设、数据能力等方面助力抢占印度市场。截至2017年2月，支付宝MAU已突破1.3亿，用户数突破2亿。

支付宝的另一个重点，是“支付+X”业务战略。“X”并不是凭空而来的新业务，而是基于现有业务的全新组合。

支付宝会提供整体解决方案来服务企业。蚂蚁金服目前有财富事业群、网商银行、小贷事业群、保险事业群、口碑等，这些都是“支付+X”的基础。现在一个企业或者一个行业需要的是完整的解决方案，而不仅仅是点状的业务，这样才能把业务和金融打造成一个整体。

从交易和商业角度看，阿里巴巴集团更有优势。中金公司研究报告显示，支付宝合作的线上场景领先于微信支付。以电商为例，活跃用户数最高的20家综合电商、5家垂直电商、10家生鲜电商、10家跨境电商使用的支付工具中，支付宝和微信支付的比例分别为17/14、5/4、10/8、10/8，阿里巴巴集团更有优势。相比于腾讯“连接”战略下合作关系的不稳定性，例如腾讯集团旗下的美团、滴滴出行都在尝试打造自己的支付工具，阿里巴巴在战略投资上的“控股”策略使其拥有更强的控制力。

此外，由于微信支付完全依赖代理商进行线下推广，缺乏直营团队，其用户消费数据容易被代理商截取。相比之下，支付宝在用户画像方面的精准度更高，这也是其在商业化上的优势。根据中金公司的测算，2016年若剔除变现质量较低的C2C红包、转账、理财等，预计支付宝和微信支付的消费金额分别约为4.5万亿元和2.5万亿元左右，支付宝的人均消费次数/金额也高于微信支付。

不过在移动支付战场上，支付宝需要应对正面战场微信支付的猛烈进攻；而一旁的银联也在积蓄力量，试图利用NFC近场支付收复失地；京东金融也与银联结盟，希望通过京东白条获得自己的支付渠道。

一位移动支付行业资深专家表示，目前微信支付的核心竞争力更倾向于银联或者VISA这种渠道业务，而支付宝的核心竞争力更倾向于银行这种准中介业务。因此，微信更注重流量，是支付渠道；支付宝更注重信用体系，它的成立就是为了解决交易双方的信用风险问题。渠道业务的流量大于准中介业务是正常的，但在互联网时代，流量产品变成准中介比反过来更容易。因此，现阶段支付宝面临的压力比微信更大。

支付宝作为支撑蚂蚁金服估值的核心板块，也面临上市的时间压力。但“支付+X”并非一蹴而就，需要在探索的过程中不断试错。巨大的时间成本对支付宝来说会是个问题，因为在目前的竞争格局下，支付宝容错空间很小。

“比赛只是结果，永远不能成为目标。”倪行军说。