“在线下零售，阿里、腾讯、京东的阵营已经形成。”达达-京东CEO蒯佳琪如此描述当下中国新零售的格局。

一个月前，沃尔玛中国、步步高电子宣布停止使用支付宝；近日，腾讯与家乐福联合打造的首家智慧门店“京东到家”在上海开业；与此同时，京东到家与山姆会员商店联合打造的“云仓”在深圳开业，并拓展至上海。

另一方面，阿里巴巴先后投资了华联超市、新华都、大润发以及自己创立的盒马鲜生，与腾讯、京东等均主攻超市和生鲜领域。

从地缘上看，“新零售之都”上海是两大派系必须夺取的战略要地，盒马鲜生、永辉超级物种、京东等新势力都在用自己的方式搅动整个市场。

5月22日，京东与山姆会员商店在上海举行发布会，双方联手打造的本土高端生鲜电商“云仓”正式入驻上海。发布会结束后，虎嗅采访了达达-京东到家CEO蒯佳琪，进一步探寻云仓模式及京东到家的最新情况。

什么是云仓库？它会把中国远远甩在后面吗？

今年4月，京东到家与山姆会员商店合作的首个“云仓”在深圳开业。京东到家介绍，“深圳山姆云仓上线首周，其在京东到家日销量环比增长40%，客均价是行业同类服务的3倍，配送时效在40分钟以内。”基于良好的市场反馈，上海山姆云仓在不到两个月的时间里正式上线。

山姆会员商店依托沃尔玛全球领先的商品选择和供应链管理能力，渴望进一步拓展在中国的业务，京东则进军高端生鲜电商布局和服务承载能力，二者一拍即合，“云仓”由此诞生。

零售物流由仓储和配送组成，京东到家和山姆云仓则是将二者合二为一，称之为“仓配一体化”，通过长期的选址、仓储管理、商品分拣、末端配送服务等精细化运营能力，打通产业链上下游“人、货、场”，扩大本地零售商的辐射半径，缩短用户与商品之间的路径，提升整体履约效率，配送时效可缩短至30分钟左右。

此外，山姆会员商店将优化产品选择结构，根据京东到家平台用户的消费特点，提供小包装生鲜产品，可以有效触达更多潜在用户；为保证用户享受高端消费体验，京东到家定制了专用冷链配送箱，在材质和尺寸上进行了改进，保质期达到4小时以上；精选最优秀的达达骑手，并对他们进行非常严格的持续跟踪和考核。

虎嗅的理解是：山姆会员商店在与京东到家的合作中，将其高端生鲜供应链和选品能力注入云仓，京东到家接单直发仓，达达完成全城配送，城市内非山姆会员商店会员商品可通过京东“非会员”体验体系享受山姆会员商店会员商品。

说到会员制，就不能不提美国最大的会员制超市山姆会员超市，截止2017年底，其在全球71个国家和地区开设了700多家门店，会员数量达8670万，但目前尚未在中国大陆开店，此前其通过跨境购物天猫旗舰店进入大陆市场，直到今年5月初，大陆首家实体店将落户上海的消息才被确定。虽然山姆会员商店的目标受众有些不同，但随着后者通过与京东合作扩大用户规模，云仓模式在一定程度上已经占据了先机。

“阿里化”的京东到家 vs.“京东化”的盒马鲜生

在线下生鲜超市大战中，作为腾讯京东主力的京东到家，面对的是阿里巴巴新零售“八路”之一的盒马鲜生，二者策略截然不同，有的甚至“不按套路出牌”。京东到家更偏向平台化，而盒马鲜生则更偏向自营。

“合趣房”是盒马成功包装的线下新零售案例概念，京东能否借助“云仓”发起强势反攻？

蒯佳琪介绍了京东到家平台模式赋能商家的几个方面：

在此基础上，京东与山姆会员店创新的云仓采用正向仓模式，库房面积约200平米，可存放8000件商品，单仓覆盖半径3公里，用户可基于LBS下单，确保1小时送达。天天优鲜自建了供应链体系和物流配送，与云仓类似，都是采用正向仓+限时配送的方式。货架发展面临裁员、门店关闭等挑战。

人们经常拿京东和盒马来对比，虽然模式很相似，但京东总部只有一家门店，而盒马鲜生在全国10个城市有46家门店，两者实力差距巨大，不具备可比性，PK盒马至少是同级别对手的对抗。

蒯佳琪称，“盒马鲜生只开了40多家门店，覆盖面有限，而京东有10多万家门店，包括沃尔玛、永辉、华润万家、欧尚等全国性超市，我们在覆盖面、商品数量、品质等方面都占有压倒性的优势。至于盒马鲜生的半小时达、京东的1小时达，都是营销花招，对我们来说，稳定更重要。”

虎嗅了解到，盒马是“前店后仓”，超过一半的订单来自到店消费，是跨行业的轻餐饮+生鲜零售，单店面积必须在5000平米以上，物业位置是核心，因此门店选址和开店成本制约了其扩张速度。“盒马面积房”效应成为线下营销成果的典范，以最大化平米效率为终极目标。除了线下门店管理、供应链管理、服务流程优化外，线上“到家配送”方向成为重点突破方向，而盒马门店数量在一定程度上制约了其线上业务的发展。

在蒯佳琪看来，云仓是用“市场规模”来衡量服务潜力，从某种角度看，前置仓的选址布局比“前店后仓”更灵活，扩建成本更低。不管叫“智慧门店”还是“超级物种”，重要的是要明确“仓”和“门店”有本质的区别——仓注重“履约”，仓的科学管理、高效运营才是配送的核心竞争力。门店注重“顾客体验”，炫酷的黑科技是为了提升消费者的到店体验和消费转化。

云藏的潜在能量到底有多大？

马云曾把“新零售”比喻为陆海空协同作战、虚实结合的体系。这样一来，云仓更像是一个军事基地，既可用于进攻，也可用于防守。京东则在共享KA商家成熟的供应链体系，利用一体化的仓配部署兵力。

京东到家方面表示，“云仓模式近期将在其他品牌超市进行复制，目前除了山姆会员店，达达-京东到家还与沃尔玛展开云仓模式合作。”

但从结果导向的角度看，山姆会员商店愿意向京东开放的程度，京东为山姆会员商店创造了多少订单，其履约效率提升了多少，将决定山姆云仓模式的复制速度。山姆云仓模式的成败将影响京东能否将该模式复制到其他KA商家，并渗透到其他一二线城市。

除了上述提到的五个“赋能”层面的提升外，京东面临的挑战其实可以从两个方面来简单理解：

（摘自波士顿咨询《2018年中国便利店发展报告》）

上图是门店智能数字化的流程，几乎涵盖了所涉及的所有相关工作内容和环节，只有为KA商家的“门店”提供优质的服务，获得商家的深度信任，才能让京东共享优质供应链，让云仓变轻、变大。

可以看出，京东到家背后做了很多系统性的完善工作。相比于盒马，京东到家下棋更大，而“云仓”的战略价值对京东到家来说，某种意义上是一种“牵一发而动全身”。

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