1.企业私域运营迭代发展

近年来，受到新冠疫情的影响，很多新零售企业开始关注并寻找新的最优私域解决方案来维护用户。

回顾前几年，从线下零售、餐饮行业的发展来看，这种私域最优解也在不断迭代更新。

2000年之前：电话普及率较低，用户一旦离开商店，商店几乎不可能主动寻找用户。

为此，门店只能想方设法提升服务能力，目标是让用户变成“回头客”，主动回到门店购物。

2000-2010年：手机使用开始普及，门店引入“会员”概念，以会员福利吸引用户留下手机号码，有活动时门店会打电话或发短信给每位用户，通知他们参加。

从此以后，虽然主动找回用户比较麻烦，但私域的雏形已经基本形成。

2010-2020年：智能手机和微信的出现，为重新赢得用户提供了更多解决方案。

微信服务号基本成为连锁店的标配，街头的夫妻店、水果店也开始学着让用户加微信或者创建“邻里购物群”，以维持用户沟通。

到了2022年，从综合微信渗透率、管理可控性、投入产出效率等角度来看，“企业微信”(以下简称企业微信)似乎已经成为现阶段新零售行业或者餐饮行业私有领域运营的主战场。

通过企业拥有的完全可控的企业微信账号所积累的好友和社区，可以帮助企业突破时间和空间的限制，直达消费者。

最终实现多渠道获客、精细化管理高效转化、精准营销智能化服务。

如今，我们买水果、喝咖啡、去餐厅吃饭，或多或少都会被企业邀请加微信、进群。

看上去小微生态繁荣，但事实上却有不少企业的小微运营做得不有效。

他们顺应潮流，投入大量资源建设系统、吸引新用户，但后来配套的运营体系却没能跟上，最终以失败告终。

很大一个原因就是企业一开始并没有明确微信账号的内部定位，有的企业把微信账号当成像短信、电话一样的“沟通渠道”，有的企业则把微信账号当成像微信公众号一样的“发布信息平台”。

不同的定位自然会决定不同的打法，但如果一开始的定位就错误，后续的投入就可能走向错误的方向。

近年来，我所在的新零售公司也开始构建企业微博私域运营的体系，最开始团队也在思考“企业微博在平台内的定位是什么，能产生什么价值”。

接下来我们将尝试以自身平台为例，和大家探讨如何基于“目标增长逻辑分解”的方法论，推动小微企业的明确定位以及后续业务的落地。

2. 公司层面目标成长逻辑分析

各个平台建设企业微系统的目的都是希望企业微系统能够对企业的公司级目标起到积极的作用。

因此，在明确企业微观定位之前，我们需要先明确企业现阶段的企业层面目标是什么。

然后我们会对不同的业务目标进行层层分解，最终找到企业微可以重点关注的业务目标，从而明确企业微在公司级目标下的定位。

通常公司层面的目标需要高层来明确。笔者所在的公司是一家全国性的门店零售平台。

假设现在公司层级的目标是“门店总利润”，那么公司上下各个架构的下一步工作都应该围绕“门店总利润”这个北极星指标来进行。

接下来我们把“门店总利润”分解一下，也就是思考一下我们可以做些什么来提高“门店总利润”的增长。

具体分解方法是用“加减乘除”的方法，求出以下公司级次级目标。目标分解没有单一的解决方案，可以从不同的业务角度来分解。

比如，如果我们想提高“商店总利润”，可以尝试通过增加“盈利商店数量”（即让更多商店盈利）和“平均商店利润”（即让每家商店赚更多的钱）来实现。

同样，第二级的公司级目标可以进一步细分为业务级目标，公司内的不同团队现在可以在各自的职责范围内主张业务级目标。

这样做的好处是，可以保证公司内部每个团队始终都有明确的目标，他们所做的一切最终都能共同努力实现“门店总利润”这个公司层面的目标。

以“盈利门店数”为例，可以分解为增加“门店总数”和减少“亏损门店数”。

以增加“门店平均利润”为例，可以分解为增加“销售额”、减少“采购金额”、减少“门店成本”。

每个团队根据上述逻辑宣告自己的业务级目标后，可以在团队内部将其定义为“团队级目标”，继续分解增长逻辑。

最终，在保证目标设定合理的同时，每个团队、每个人能够更加容易地找到业务抓手和增长杠杆点，这里就不再赘述了。

3.明确企业微博在公司内部的定位

总结上述增长逻辑分解过程后，我们从全局来看，发现奇威在不同经营目标下所能产生的价值范围主要涵盖“销售额”与“门店成本”。

其他业务目标目前似乎无法或难以产生积极价值。

至此，我们在公司内部明确了企业微信的定位，即基于公司级目标，利用企业微信帮助门店提升销量、降低门店成本。

需要说明的是，以上只是拆解思路之一。

如果站在不同的部门业务角度，或者不同的公司层面的目标分解思路，得出的结论可能不一样，没有所谓的正确答案。

因为每个人对于企业微博的认知偏差都不一样，所以建议一旦确认自己的拆解思路正确，就尽快内部沟通，逐步修正，确保公司内部各个团队对于企业微博有明确的定位和统一的宗旨。

4. 找到正确的商业杠杆，推动企业微博的内部实施

明确了小微的定位之后，接下来就是基于小微视角来分解业务层面的目标，寻找小微的业务驱动力。

降低门店成本虽然是齐微能做到的，但是很难量化，这里我们先以“销量”为例，这个是大部分平台都会关注的。

笔者所在公司有线下和线上销售业务，销售额可细分为两个次级业务层面的目标，目前线下门店业务占据了销售额的大部分。

而对于“线下销售”，由于企业微信是引导用户到门店购物，存在“跨时间”（用户被触达时可能需要一天时间才能完成转化）和“跨空间”（用户被触达时很可能不在门店，因此需要转至门店才能完成转化）的情况，且并不是所有用户都会添加企业微信好友或加入群组。

因此，从企业微信的角度来说，“线下销售”可以分为“企业微信带来的店铺销售”与“非企业微信带来的店铺销售”。

按照行业最常见的增长逻辑，“企业微博带来的门店销售额”可以分为增加“人均销售额贡献”和增加“门店消费者数量”。

最终二次拆分为“单均价”、“频次”、“企业微信用户数”、“转化率”四个可介入、可量化的指标。

此时我们可以知道，从增加线下销量的角度来说，奇威团队的目标是提高奇威用户的ARPU值（即“平均销量贡献”），并吸引更多的奇威用户到店购物（即“到店购物人数”）。

实现企业微观目标的具体措施有四点：

对于“线上销售”，平台内部将电商产品定位为门店SKU产品的补充，线上销售占比相对较小。

目前微信的1V1私聊、群聊、朋友圈更多定位于触达线上商家的渠道。

所以从增加线上销量的角度来说，企业微信团队的目标，是增加企业微信触达渠道带来的“线上访客量”。

把这部分流量赋能给线上电商团队，再由电商团队主导落地页活动设计、交易转化流程，把控“购买转化率”的提升。

实现小微企业目标的两项具体措施是：

五、小微企业实施中的四个关键问题

最后我们将上述流程概括成一张图，并根据拆解过程中的思考点，得出企业微团队需要重点解决的四个关键问题，这些也是下一步开展企业微工作时需要重点关注和解决的问题。

六、结论

本文首先从“齐微在平台内的定位是什么，能产生什么价值？”这一命题进行推理。

虽然最终解决了一个大命题，但是又出现了四个新的小命题。

但笔者认为，这种分解方式可以让任何业务从企业角度看更加清晰可行，而不是茫然无措，无从下手，甚至盲目浪费资源。

如果你在目前的业务中找不到增长突破口，可以尝试静下心来分解一下，或许从不同的分析角度，你会收获意想不到的结果。

至于后面四个关键命题，需要结合产品设计、指标口径、营销策略等进行介绍。限于篇幅，以后有机会我会单独和大家分享交流。感谢大家耐心阅读。