1.支付业务拓展四要素之交易费用

无论是银行业传统支付的升级迭代，还是火爆的第三方支付的创新，都在加速当今商品交易的便捷化，快速进入无现金时代。与此同时，在电子货币、数字货币逐渐优化传统货币发展的过程中，各类支付工具、各类支付技术、各类支付公司都在绞尽脑汁拓展交易场景。一方面，监管合规的压力越来越大；另一方面，除了少数支付巨头，剩下的支付交易市场份额越来越小。而且，自从备付金集中托管之后，第三方支付公司躺着赚沉淀收入的时代一去不复返，纷纷寻求业务转型。随之而来的“支付公司转型路线峰会”、“支付转型创新论坛”也是层出不穷，有的建议做SaaS，有的建议深入互联网金融，还有的说不妨试试跨界扩张……

无论用多少转型花招，如果拿不到拥有大量交易场景的商户，这样的转型都是死路一条，自然也无法维持支付公司高昂的运营成本。任何不谈商户扩张的业务转型都是纸老虎。因此，拯救目前业务线陷入困境的支付公司，关键还是从支付业务扩张的四大要素入手。

首先是支付通道成本，这是任何支付工具都无法避免的费用，也是各家支付公司争夺市场的利器。这个费率主要计价在两个方面，一边是支付公司在商户交易时收取的手续费，也就是常说的支付公司通道成本，另一边则是用户在切换这个支付工具时的用户成本。

由于传统支付都是银行之间结算，例如B2B转账、支票兑现、POS收单等。因此，银行系支付工具不仅在技术方面更加成熟，在支付费率成本方面也具有天然优势。大部分第三方支付公司只能依赖银行系支付渠道，然后在其费率成本上加点利润，再向商户收取交易费用。出于这个历史原因，第三方支付公司在成长过程中，很长一段时间的利润空间都是靠着自身与某一家银行体系的暧昧关系，赚其中的差价、特殊计费，或者赚交易量的阶梯返利。银行通过第三方支付公司，不仅完成了开户、吸存指标，还有存入资金的利息分成佣金，只要做好交易风控就行。当然，随着“断直连”和“备付金集中存放和托管”政策的推出，支付费率对商户越来越透明，导致支付中介机构的利润空间越来越窄，赚取费率差价也变得越来越困难。

还有一点就是用户的支付成本，这其实是一种激励手段，鼓励终端用户选择某种支付工具。最常用的方式就是给用户发红包补贴，这已经成为了国内抢夺用户支付的标配。有用户支付时结算的补贴，也有收银员的补贴，诱导用户选择特定的支付工具。没有补贴的用户端支付工具在中国不会存活太久，甚至很难吸引到新用户。

在目前国内支付市场混乱的局面下，终端用户选择支付工具的原因根本不是为了便捷，而是为了省下几毛钱、几块钱的补贴。这样的C端支付场景，当然是完全没有忠诚度的，无非是比拼补贴力度，一方上台，另一方上台。与其说用户支付补贴是为了推动无现金交易场景的普及，不如说，这本质上是资本市场对商业模式规模的赌注。

在成熟的市场反垄断体系中，已经形成行业垄断的巨头企业是不允许开始市场补贴或者竞价补贴的。这是为了让中小企业有足够的成长机会，避免某一行业的某一家企业独霸市场。如果对比欧美的市场监督管理体系，国内互联网巨头疯狂的补贴战应该已经被反垄断制止了。可见，当媒体热切地喊出中国已经进入无现金时代时，我们更应该反思这颗果实生长在什么样的原始积累土壤上。如果不正确理解这段历史，无现金支付方式在国内扩张还行得通，但出海就会遭遇各种不适合当地情况的商业模式复制的阻碍。

以上只是目前国内支付费率的现状，如果再看中国的海外支付，会遇到各种费率问题。比如东南亚国家很多终端用户甚至没有银行卡账户，开立银行存款账户需要收取额外的账户服务费，甚至要求用户达到最低存款额才可以开立银行账户。这类用户如果想在电商平台进行交易，或者注册自己的支付钱包，只能依赖线下超市、便利店。用户把现金交给便利店，便利店收银员会反馈给用户一张线下存款的电子交易凭证，用户再凭此凭证在电商平台上支付结算。这种模式和国内七八十年代刚刚兴起的邮政邮购业务很相似，但便利店要向用户收取现金到电子凭证的手续费。目前国内支付公司已经走出去东南亚，提供类似的解决方案，补贴用户产生的额外交易费用。这也是扩大支付工具市场，降低用户费率成本的一种方式。

在支付费率策略的态度上，国内外支付公司选择了完全相反的方向。国内公司走便捷普惠路线，用2~6‰左右的极低商户费率，甚至补贴到零费率抢占商户圈层场景，目的是培养用户的无现金支付习惯，提高交易量，占领市场份额。在海外，以支付卡组织为代表的支付公司向商户收取2.5%~8%不等的支付费用，然后通过“忠诚奖励计划”回馈用户，给商户提供跨币种DCC交易返利，如航空里程联名卡、超市会员积分卡、商旅精英权益卡等，培养用户的支付交易忠诚度。国内外支付费率的巨大差异，并不代表国内外支付在安全技术上的优劣，也不代表国内移动支付和海外信用卡支付哪个更便捷或者更麻烦，只是原始积累和精细化运营过程的一个分支而已。

2. 支付业务拓展四要素：高频商户

支付业务拓展的第二要素是发展高频消费优质知名商户，简称“高频优质”商户。支付本质上是买家与卖家之间的金融交换，这种交换会随着商业环境的发展越来越频繁。对于支付工具来说，大规模的系统开发、资源投入、交易安全风控等都是必不可少的，达不到规模的支付工具不足以维持自身的稳定运营。因此，在拓展支付商户对象时，往往从紧密连接目标用户的基本衣食住行消费入手。有的集中资源拓展机票、酒店、租车等商旅消费青睐的商户；有的专攻基层用户的一日三餐，接手连锁快餐、外卖平台商户；有的搭建交通、水电煤缴费等便捷渠道。支付公司无论专注于做C端支付钱包，还是服务支付系统，最终的交易环节一定是高频消费场景。支付虽然是互联网技术的产物，但这和工业生产的规模效应十分相似，同比生产量越高，支付成本越低；单店交易频次越高，用户粘性越强，很难转换到其他同类支付工具。

而那些大品牌和优质商户本身就带来了用户流量。支付工具先拓展知名品牌商户，这也遵循了做B端业务的技巧。力争拿下大品牌的支付收银台，即使不赚钱，只要成为行业解决方案的标杆，有大品牌的信任背书，后续其他中小品牌的拓展自然也就水到渠成了。在中国，支付公司先拿下一线城市中心CBD商圈的商户，因为这里集中了顶级品牌商户，支付交易中的B端和C端都是具备良好金融属性的业务场景。同样，在中国支付机构出海过程中，国内支付公司在国外作为商户很难与本土支付钱包竞争，于是采取了差异化市场入侵的发展方式，在机场免税店、药店、奢侈品商店、大型主题公园、网红景区等地铺设POS机或二维码标识。此次支付扩张客场策略的重点，转向全力争夺国内出境游客支付市场。如此一来，中国银联、支付宝、微信等的海外商户扩张路径，与VISA、卡莱华过去发展业务的方式几乎一模一样。

国内支付发展已走过近二十年，虽然持牌机构和公司众多，但支付交易的总体比重掌握在几大互联网寡头手中，其他一些头部品牌交易平台也各自拥有支付牌照，剩下的几百家支付公司错过了费率时代的红利，又不具备“高频优质”商户赛道的准入资格，夹缝中求生存并不容易。因此，中国支付业务的现状呈现出奇妙的“两绝”：绝大多数C端用户已被支付宝、微信、京东云闪付瓜分，绝大多数支付公司转型服务B端。当然，也有一些支付公司，业务运营只存在于一张冰冷的牌照上，静静地躺在那里，希望最大的交易场景被收购出售。

3. 企业服务位列支付业务拓展四大要素之一

服务B端金融交易是支付公司拓展业务的第三条路，也是国内第三方支付公司大显身手的地方。对于金融监管强的大环境，如此多的支付公司蜂拥而至服务B端，其中或明或暗地诞生了三个截然不同的业务派系。一派是彻底忘却自己的支付身份，静下心来深挖一个行业效率解决方案，在做好软硬件技术竞争优势的同时做大支付业务。另一派是在原有支付技术体系的基础上，搭建银企之间、企业与供应链之间的金融服务平台，做类似Fin-tech的业务拓展。最狠的还是那些在支付政策边缘上讨饭的公司，干脆就靠山吃山，绞尽脑汁改造各种支付场景体系，悄然成为违规交易的费率制定者和资金提供者。

显然，第一类服务于B端的支付公司往往已经深耕某一行业核心流程多年，非常熟悉同类公司的技术性能痛点。他们不仅熟悉B端的业务流程，还对C端的用户心理有着深刻的洞察。比如转型服务商旅TMC的支付公司，不仅像过去一样提供统一的支付渠道，还要为商旅客户搭建机票、酒店比价的B2B平台，以及背后的同业分销体系，还要服务OTA、B2G的分账、预付的需求。还有提供餐饮解决方案的支付公司，投入了大量的产品和研发经理，把每一个用户的扫码点餐需求、每一个厨房收据需求、每一个电子发票需求，集中调度到一体化平台。有时候甚至外卖订单、用户排队、员工排班、中央厨房排班等都要无缝衔接在一起。然后这样的一体化平台再和智能POS机合作商捆绑销售给餐饮客户，尤其是加盟连锁客户，赚取系统开发维护费，支付接口只是标配甚至是免费的。也有支付公司推出了专业的会员忠诚度管理解决方案，针对各类会员体系普遍存在的“吃白食者多、休眠会员多、积分成本高、模式照搬”的现象，通过观察、倾听、询问、考察企业原有的会员体系，为企业设计了定制化的会员忠诚度转型升级方案。这类支付公司不仅能利用自身金融牌照的特点，优化和促进会员日活、月活订单交易，还能帮助企业有效识别用户分层，甚至愿意在合作中承诺达成公司的市场指标和财务指标。这类支付公司转型成功的案例有很多，对于这类公司来说，其实已经从一家拥有各类银行渠道的支付公司转型为拥有支付牌照的企业解决方案提供商。

当然，也有支付公司直接并购某些独角兽公司，将支付工具变成商业公司的专属资源，避免因外部支付工具而泄露自有用户的财务信息，同时可以将现有的商业模式升级到消费金融层面，给投资人讲出新的故事，这也是近年来支付行业常见的并购趋势。

支付公司转型金融科技也是近几年的热门话题。因为支付公司在过去的成长历程中长期与银行、基金、证券、期货等打交道，有着丰富的业务信任基础和银行端拓展经验。但传统金融体系中的那些银行公司面对自上而下的各种监管规则和僵硬的内控体系，总是不便开展一些创新业务。因此传统金融体系和第三方支付体系一拍即合，在此基础上诞生了许多新的金融业务解决方案技术。银行有时会将一些“银企互联”业务外包给有支付牌照的公司，类似案例不胜枚举，比如中心账户分账系统、聚合收单对账系统、银行账户托管系统等。也有支付公司与消费金融公司合作，服务供应链金融、个人消费信贷、商户储值卡等B端商户，既需要合规的业务牌照，也需要灵活的账户管理。

从业务模式的可复制性来看，转型发展的支付公司所开发的金融科技产品，考虑了金融拓展和合规细节，比科技软件公司的同类产品更容易对接上下游资金和资产。其中优秀的产品解决方案与风控系统、反洗钱系统、跨境支付、征信等结合得当。支付公司金融科技解决方案的优势在于让银行放心、让企业省心。将银企之间的中间关键需求作为支付业务拓展的重点；“依托银行科技外包”和“紧密企业金融关系”作为两个基本点，成为此类转型支付公司的核心竞争力。

当然，我们需要警惕的，是一类游走在政策监管边缘、讨饭吃的支付公司。这些公司业务表面上合规合法，背地里却专门利用支付业务中的灰色地带，然后想方设法将金融市场的黑钱洗白成白钱。比如，叫嚣着区块链经济的支付公司，可能暗地里在操作非法资金转移；打着海外汇款、旅行汇款旗号出海的公司，其实在悄悄做海外资产配置；号称是服务小微商户的T0普惠聚合结算业务，背后却是非法传销的佣金分配。而一大批郑重其事地做商城积分平台交易计划的支付公司，极有可能是倒卖发票或接手东南亚房地产杀猪盘。就目前第三方支付市场的拓展方式而言，转型成功的公司屈指可数，但赚钱的边门总有不少。这些寄生于暗业务的支付公司，与其说是在做业务转型，倒不如说是在玩金融监管的猫捉老鼠游戏，从其业务中割韭菜。

四、支付业务拓展四要素的政策应对

无论面临什么样的市场诱惑、企业需求，支付公司都不能忘记自己金融工具的本质，绝不能规避监管法律法规的限制。无论你在哪里开展支付业务，都必须遵守当地的政策法规。这就决定了支付业务的拓展必须在政策条款的轨道上进行。遵守各项支付业务管理法规下的业务经营，是支付业务拓展最根本的要素。因此，支付公司的一切业务都必须建立在合规的基础上，才能合法生存。

政策因素不仅具有区域性，还具有窗口期的特点，因此利用政策拓展业务也是很多支付公司的无声利润来源。这是一个非常微妙的生态环境平衡。支付本身是金融工具，支付创新也是金融创新，任何达到一定规模的金融业务创新都是对经济基础和上层建筑的威胁和挑战。换言之，支付业务的发展是一场与政策监管的赛跑。因此，在新的司法解释和新的合规要求出台之前，支付公司应该迅速从创新业务中赚钱，为下一次业务转型赚够后备粮食。一个典型的案例就是支付宝走的路，2003年，商业银行无暇处理eBay的中介担保业务，工商税务系统又觉得电商交易模式太新、规模太小。当支付宝账户资金多年告急、双十一规模超过中国居民日均消费额度时，有第三方支付牌照的申请规定、有电子发票的税务制度……当然，那时支付宝已经具备了与传统银行金融机构平等谈判的规模。

如今很多拥有预付储值卡牌照的公司，其实都是从商户会员储值系统开发升级而来。一开始都是单用途的商户会员充值卡，搞“买100送50”，在区域市场商户较多，自然容易打通原有的消费卡。而后“区域多用途卡牌照”政策一出台，这类公司自然很容易申请牌照，从原本赚取用户存款残值的非法二清系统开发商转型为多用途卡牌照公司。还有一些POS收单牌照公司，最初依靠银行收单机，以银行POS收单代理商起家，积累了大量高频优质商户资源，线下收单牌照窗口一打开，也理所当然地申请了营业牌照。

另外，前些年互联网金融信贷兴起的时候，一些支付公司专门为现金贷或网贷公司提供代扣代还、投资理财等支付渠道，甚至接管了互联网金融公司的银行存款和托管系统。借助行业红利，这些支付公司过去确实赚得盆满钵满，急于上市。但今年，随着政策的下达，没有一家第三方支付公司敢冒险为P2P公司提供支付服务。

同样，也正是因为支付机构对政策法规的高度依赖，才造成了支付业务拓展的“加拉帕戈斯现象”——在国内畅通无阻的支付拓展方式，在国外却被堵住了。比如，尽管我们拥有全球最多的出境游客，但国外很多国家和地区并不欢迎我们通过手机扫码支付的移动支付，只愿意接受Visa/之类的卡组织等更加国际标准的支付方式。一些国家也在吸取国内移动支付巨头独大的教训，在外交层面上向国内支付公司敬酒，暗地里却学习我们的移动支付方案，暗示民众抵制中国支付公司的进入，同时默默扶持自己本土的支付行业。此外，中东、中亚、南美等部分国家和地区由于特殊的历史和经济结构背景，或由于通货膨胀率较高，社会交易和消费更倾向于使用现金，而非卡支付或移动支付。这种由政策壁垒和经济结构造成的支付业务拓展障碍，是阻碍国内支付公司海外发展的一道几乎难以逾越的墙，必须事先做好精准的市场调研。

支付费率的竞争、高频优质交易商户、优化B端企业财务效率的技术服务、合法合规应对金融政策调控，共同构成了支付业务拓展的四大要素。厅堂前谋士谋划，帐篷外将帅群雄并起。对于支付公司来说，一个市场优势足以立家立业，两个市场优势则能使其蓬勃发展……支付商战难赢，最终还是要看天时、地利、人和。