互联网零售行业韧性较强，预期中的线上线下融合并未得到很好实现。

苏宁易购收购家乐福中国：过程与动机

1. 并购流程

2019年6月23日，苏宁易购发布的《股份购买协议》公告披露，其子公司苏宁国际将以人民币48亿欧元受让家乐福中国80%的股权。

同年9月27日，苏宁易购发布公告称，已以现金支付全部收购价款。

同时宣布股权交割已完成，家乐福中国成为苏宁易购的全资子公司，但这并不意味着并购案真正结束，苏宁易购仍需对家乐福中国进行并购后的整合工作。

苏宁易购还表示，并购完成后，将向家乐福中国提供相应数额的企业股权贷款，支持家乐福中国未来的经营。

具体支持金额需根据家乐福中国收购后的实际经营情况确定。

苏宁易购收购家乐福中国不乏正面支持。

其中，商务部高峰认为，“苏宁易购收购家乐福中国，是资本市场的正常现象。

线上电商与线下超市融合发展将是我国商品零售发展的最新发展趋势，并购可以实现优势互补，进一步拓展我国互联网零售企业的综合业务空间。

商务部还将出台新政策，促进线上线下融合发展，促进消费转型升级。”

此次并购的实现，从双方角度看，有两点好处：第一，从苏宁易购角度看，此次并购将助力苏宁易购构建线上线下全场景多业态智慧零售战略布局。

其次，从家乐福的角度来看，此次收购将使家乐福集团出售经营状况不佳的中国业务，同时也将为家乐福中国引入战略投资者，这或许对家乐福中国的长远发展有利。

2. 并购动机

（1）受经济环境驱动

互联网时代人口红利空间将进一步受到挤压，线上市场日趋饱和。

与此同时，高昂的流量成本和日益增长的消费者需求使得互联网行业内生增长能力减弱，竞争优势不再明显。

因此，线下实体的真正价值将被重新发现，“智慧零售”背景下强调的线上线下融合发展战略将成为趋势。

（2）有利于苏宁易购形成全场景零售业态

本次交易将有利于苏宁易购快速获取优质线下场景资源，从而丰富公司的业务范围和价值链。

苏宁易购将通过联动多个线上平台，利用互联网技术，实现智慧零售。

通过尝试将苏宁家电、苏宁红孩子、苏宁极物、苏宁金融等产品融入超市行业。

为消费者提供更加丰富的产品选择、更加情境化的商品体验和更加便捷有效的服务体验，从而形成门店新的核心竞争力。

（3）有利于丰富苏宁易购会员生态，提升用户价值

家乐福在全球拥有约3000万注册忠诚会员，这将有助于合并整合完成后进一步丰富苏宁易购的消费者基础。

家乐福中国用户的高频消费行为与苏宁易购既有的家电、3C产品消费行为特点将产生高效的优势互补。

基于苏宁易购现有的大数据分析和发现能力，将能够提供更加完善的相关推荐和关联消费，从而扩大用户活跃度，增强用户粘性，进而提升商品的使用价值。

（四）有利于加强国家物流供应链基础设施建设

此次并购将使双方在管理、运营等各方面实现合作共赢，将提升苏宁易购在大快速消费品市场的话语权。

我国最大的物流配送中心就在家乐福中国手里。

若此次收购家乐福中国成功，家乐福旗下所有线下门店将能够极大加强苏宁易购物流供应链基础设施建设，不仅能够高效满足即时物流配送的要求，还能促进有效的成本控制。

并购完成后，苏宁易购也将加速在生鲜冷链配送服务方面的布局。

（5）助力苏宁易购获取优质物业资源，提升线下门店竞争力

家乐福中国在一​​、二线大中城市的购物中心网络建设中具有较为突出的区位优势，通过自持或长期租赁的方式，在城市人口密集区附近的中心商务区获取了大量优质物业。

苏宁易购通过本次交易获得的优质物业资源将成为公司长期稳定发展的重要基石。

将对苏宁易购提升整体销售收入、树立良好品牌形象、保持稳定经营、控制公司整体运营成本等方面产生一定的积极影响。

未来，苏宁易购还可以通过这种创新的资产管理模式，进一步盘活公司储备资产，进而实现整体物业增值。

苏宁易购收购家乐福中国：协同价值创造过程

1、线下门店协同赋能并购协同，创造价值

并购完成后，苏宁易购增加了多家家乐福门店的电器销售，同时随着家乐福中国自有的各类品类注入苏宁易购体系，苏宁线上小店也增加了丰富多样的商品。

家乐福中国以极快的速度融入苏宁易购业务板块，助力推动苏宁易购智慧零售模式的落地。

2020年8月中旬，苏宁易购发布声明称，集团母婴用品正式入驻家乐福中国线下门店，此举将打通双方资源渠道，助力苏宁易购母婴业务发展。

与此同时，苏宁易购的社交电商近两年发展势头强劲，比如苏宁拼购、苏小团等增长都很快，主要原因是商品质量好、价格低，货品有保障，消费者对苏宁易购的信任度较高。

同时，由于苏宁易购拥有完善的售后服务体系，收购后其将家乐福中国线下实体店视为社交电商的重要基地。

家乐福中国可以通过线下实体店进一步扩大苏宁拼购、苏小团的优势。

比如在家乐福中国的线下门店，可以进行团购，也可以看实物购买。

此举不仅让利了消费者，还能进一步增强消费者的粘性，对苏宁易购整体零售有巨大的带动作用，将进一步激发消费潜力。

以苏宁拼购为例，2019年苏宁拼购订单量突破3亿，较2018年增长超过1200%。

可以看出，收购家乐福中国后，苏宁拼购对于苏宁易购线上规模的发展起到了重要的推动作用。

供需强劲的背后是消费者更倾向于获得品牌、信誉良好、高质量和低价的产品。

2. 快消品类协同赋能并购创造协同价值

苏宁易购欲构建智慧零售业务布局，但由于其以电器起家，缺乏快速消费品行业的经验。

虽然该公司在合并前就想发展快速消费品业务，但是由于缺乏供应链管理资源和能力，发展一直停滞不前。

依靠内生能力推动转型，费时费力，也存在很大风险。

但家乐福中国凭借强大的供应链能力、丰富的线下运营经验、较高的品牌知名度，已与国内1000多家供应商建立了业务关系，在快速消费品品类中拥有较强的供应链优势。

本次并购后，苏宁易购在快消品类的市场份额将大幅提升，发挥协同效应，同时也有利于降低苏宁易购在快消品类的采购成本，提升市场竞争力和盈利能力。

3. 供应链协同赋能并购协同价值创造

苏宁易购与家乐福中国线下门店的整合，将进一步提高苏宁物流效率，凸显苏宁易购的供应链优势。

2020年618购物节期间，苏宁物流增长势头强劲。

苏宁物流在全国拥有24个小件仓、64个大件仓、46个冷链仓、800多个科县小镇服务中心、1200多个生活助理、10万多名员工。

618活动在仓储、物流、配送等方面进行投入。

2019年底，苏宁物流制定了在全国建立1500多个县级服务中心的计划，截至2020年618购物节，不到6个月就已完成一半目标。

家乐福中国进入中国市场20余年，截至2019年上半年，已在全国开设了200多家大型综合超市和便利店。

覆盖全国20多个省份、50多个大中城市，总会员数超过3000万。

根据家乐福中国2018年财报数据，家乐福中国2018年总营业收入约300亿元，位列当年我国连锁百强前十。

综上所述，本次并购交易完成后，家乐福中国将能够强化苏宁易购的物流配送体系和供应链。

借助家乐福线下门店，可以辐射到周边三公里社区的居民，在保证商品品质的同时，物流速度也能得到大幅提升。

4. 竞争力促进并购协同价值创造

企业如果单纯依靠内生动力来发展，往往费时费力，同时，对于企业的长远发展来说，提高企业综合竞争力十分重要。

在我国资本市场中，并购案例颇多，并购后收购方的综合竞争实力迅速增强，因此能够迅速占据市场领先地位。

例如淘宝与银泰百货的合作、腾讯与永辉超市的合作，都是收购方构建业务版图的重要一步，公司相应业务板块的竞争力得到极大增强。

家乐福中国的仓储网络建设和供应链网络建设非常完善，其配送中心和线下门店极大地帮助了苏宁易购快速发展相关业务，也降低了苏宁易购相关运营成本。

此外，家乐福中国还与苏宁易购旗下苏宁物流紧密合作，推出多项业务，为消费者提供更快捷、更便捷的服务方式。

2021年，家乐福中国内地配送业务订单量较2020年增长一倍以上，双十一大促期间，家乐福配送订单量同比增长超过400%，半日达配送时效率超过100%。

未来，苏宁易购将继续推进对家乐福中国的整合工作，提升公司整体竞争力，为消费者带来优质的商品。

同时，苏宁易购管理层计划在2026年实现家乐福中国上市的目标。

收购家乐福中国将增强苏宁易购多个业务的核心竞争力，提升市场地位。

五、数字化转型升级赋能并购协同价值创造

借助苏宁易购数字化技术，家乐福中国的数字化转型正在逐步展开。

整合苏宁易购和家乐福中国的线上资源，将有助于家乐福中国更快速地提升市场份额。

例如，苏宁易购利用数字化技术打造了快闪仓，可以根据前端销售数据自主生成调整仓内商品种类、货物订单数量等功能，相比人工大大提升效率。

数字化转型技术将帮助家乐福中国融入苏宁易购业务格局，实现线上线下一体化，提升苏宁易购和家乐福中国的运营实力和效率。

2022年家乐福中国计划开设包括生鲜店在内的多种门店，结合苏宁易购的数字化技术，所有家乐福会员均可与苏宁易购进行合作。

消费者可以在家乐福门店看到苏宁易购的商品，这种方式对于消费者来说，提供了更多的购物选择，也带来了不一样的购物体验。

家乐福中国计划未来继续借助苏宁易购的数字化技术拓展新业务，助力双方共同成长。

结论

从苏宁易购收购家乐福中国的案例分析可以看出，收购家乐福中国在全国各地的线下门店，有助于苏宁易购拓展公司的快速消费品业务。

使苏宁易购形成线上线下全方位发展的价值链，从而达到提升苏宁易购运营能力和行业地位的目标。

从家乐福中国在华的经验分析来看，家乐福中国明显的竞争优势在于其公众知名度、供应商实力、线下门店的知名度、以及丰富的仓储物流经验。

苏宁易购收购家乐福中国后，可以有效提升自身。

同时本文还从财务和非财务两个方面对苏宁易购收购家乐福中国的并购绩效进行了评价。

从短期及中期表现来看，苏宁易购收购家乐福中国后的财务协同效应确实存在一定的不足，涉及一定的财务风险。

并购后，虽然市场短期反应积极，成长性和管理能力表现良好，但苏宁易购近两年偿债能力和盈利能力明显下滑，并购协同效应仍未完全发挥。

同时，苏宁易购以现金支付家乐福中国全部收购价款，加之收购后需要对线下门店进行整合，增加了苏宁易购的财务风险和资金负担，一定程度上制约了公司的发展。

在这种情况下，此次以打造全场景多渠道零售价值链为目标的并购预期协同效应的充分体现可能仍需一段时间。

在我国社会消费品零售总额增速放缓的背景下，零售行业竞争格局愈发激烈。

面对激烈的市场竞争，互联网零售企业往往会选择更为激进的投融资策略，寻求高杠杆、高负债的经营发展方式。

在并购对价方面，成长期的公司往往更适应现金支付模式，而成熟期和衰退期的公司则更适应非现金支付模式。

苏宁易购作为经典成熟零售企业，在支付方式选择上显然更适合采用分成支付。

对于整个并购过程而言，并购后如何高效地整合并购各方的资源是影响并购能否达到预期效益的关键因素。

并购绝非两家企业简单的合并，并购若要达到预期的协同效应，双方必须在企业文化、运营管理模式、供应链、公司运作等多方面进行相互调整和适应。

如果并购双方在并购后的整合过程中不能完成有效的整合，那么并购所带来的预期协同效应将会大大降低。

同时，收购目标的确定对于收购能否顺利进行起着关键的作用。

选择一个理想的并购目标，可以算是并购的一个良好开端。

综上所述，相较于传统行业，互联网零售企业的并购活动具有更强劲的发展势头，但不确定性也更大。

互联网零售企业进行并购时，往往会在一定程度上保留被收购公司的独立经营。

那么，由于并购双方各自独立经营，很有可能在并购后的整合过程中，并购双方的融合度不会很高，导致并购协同效应绩效不高。

苏宁易购虽然是互联网零售行业的领先企业，但其对家乐福中国的收购可以从三类协同来看，即经营协同、管理协同和财务协同。

正向协同效应尚未充分发挥，并购扩张也给苏宁易购带来一定的财务风险。

因此，从整个行业来看，最大限度地发挥并购的正效益、降低财务风险至关重要。

根据本案例的研究，在互联网零售行业中，传统线下零售企业转型线上需要花费大量的资金和费用，其线上表现可能低于预期。

互联网零售商收购线下零售商是否存在这样的规律，还需通过更多的样本进行验证。