个人效率是最重要的效率指标

阿里巴巴有一支著名的铁军，叫做中国供应铁军——中国供应商用来进行地面推广的销售团队。其中包括滴滴出行的程维、美团COO阿甘、去哪儿网总裁张强等。

这个团队的人数没有限制。每人每年加一百万只有一个指标。

这个产品对于阿里巴巴集团来说净利润率大约是25%到30%，也就是说一个人一年为公司赚25万到30万，他每人的销售额是100万。只要你敢加人，就可以加。这意味着当时有5000人，地面推广团队对应营业额50亿，利润12.5亿。

这就像互联网公司的人力效率——人均效率。这就是马云当时为团队做出的决定。

人员效率是中铁物资总公司的关键。中铁总公司培养的这些CEO、创始人成功的一个重要原因就是他们牢牢把握了效率指标。

这些公司无论是滴滴还是美团，都是百团千车战争中的幸存者。他们为什么能生存下来？

是因为他们比同龄人挣得更多吗？是因为他们比同龄人跑得快吗？没有任何。这是因为，与同行相比，他们虽然也烧钱，但每一块钱的烧钱效率都更高。

在创建淘宝时，马云为淘宝设定了另一个目标，人数再次不受限制。很多生意人说，不限制人数，那生意岂不是失控了？

我告诉你淘宝的指标是什么：人均交易额1亿。我出生在百安居。当时，百安居只是一家有200人的商店。一年能赚300-4亿我们就很满足了。那么像百安居这样的传统零售企业的人力效率如何呢？ 150万。

当我听到马云的目标是人均1亿时，我的腿都软了。

每1亿元收到的钱大概是2%。因此，1亿的GMV，人均收入在200万左右。

淘宝的人均利润高于中国供应商。中国供应商每百万净利润约25万，淘宝每百万净利润50万至60万。这个人的交易量意味着什么？为公司带来收入200万，人均利润100万。

看看谷歌每年的收入，有多少人，赚了多少利润，就分了。看收入和利润，除以人数。

人均利润贡献不到10万美元的互联网公司不是真正的互联网公司。

所以大家只看到它有多大、发展有多快；而这种规模和速度的背后是效率。效率最重要的指标之一是人的效率。

什么是效率？

只要听到单词里有“效率”或“效率”二字，就应该引起注意。

个人效率提升

如何提高效率，今天我们分五个部分来讲。第一部分是个人效率的提高。

既然我们谈论提高个人效率，我们就必须看看今天的我们是什么样的人——我们的客户、我们的团队成员和我们的员工。

今天中国社会的中坚力量，我指的是消费的中坚力量，包括我们每个企业的团队中坚力量，基本上都是85后到90后，逐步走向95后的一代。

那么我们需要了解中国85后、90后、95后的重要特征。一旦了解了这群人的特点，你就会知道他们需要什么。那么我们就来说说如何提高这群人的个人效率。

事实上，1985年以后出生的人是中国第一代真正的互联网一代。

中国主要的互联网公司都是1999年出生的，2000年之前几乎没有互联网。1980年出生的人2000年20岁，2000年接触互联网，所以基本上接触互联网工作后。

1985 年不一样。2000 年他们多大了？他们十五岁或十六岁。他们已经上学六七年了。他们是中国生活在互联网上的一代人。

90后和95后是不一样的。尤其是1995年以后出生的人，他们绝对是互联网一代，但同时也是极其纯粹的移动互联网一代。他的手机和pad是他第一次接触电脑。

这是互联网使用习惯的决定性差异。互联网始于85年，但他们是PC互联网。 90后，尤其是95后，是纯粹的移动互联网。我们必须记住的第一件事。

第二个我们要记住的是，85后是中国的温饱一代，90后、95后是中国的小康一代。

阿里巴巴的招聘团队希望自己的团队能够吃苦，所以会问应聘者：你一生中经历过的最大的磨难是什么。前段时间有人回答过这个问题。他说，他从上海坐火车到无锡，没有买座位票。他在那里站了整整两个小时。太难了。 90后、95后的人觉得这很辛苦，但他却不能真正吃苦。

如今在广州，一份四五千元的蓝领工作，不是老板解雇你，而是你解雇了老板。路上到处都是招聘海报，工资四五千，中国很快就会进入劳动力荒。

白领更好吗？如果你是广州的年轻人，你的父亲、祖父母都在广州有房子。如果广州的房子要上百万，他会在意你们公司的月薪一万元吗？

1985年和1980年出生的人确实有挨饿的。现在还有1995年出生的人吗？很难找到。所以他们有真正的财务保障。

第三件事要记住的是，1990年代和1995年代出生的人是中国的独生子女2.0，他们的父母也是独生子女。那么2.0和1.0有什么区别呢？也就是1.0的所有优点和缺点都被指数放大。

放大一种体现，财富的安全感特别强，但心理的安全感特别弱。

我和富士康董事长郭台铭也很熟悉，和他交流也很频繁。

在过去的15年里，他的员工大多数都是20世纪80年代出生的。离开工厂后，他们就进宿舍：攒钱，回老家盖房子，免费找老婆，富士康包吃住。

富士康现在支付双倍或三倍的加班费，员工不愿意加班。

郭主任在每栋宿舍楼下都安装了防自杀网。我以为这是个笑话：你那薄薄的网能阻止一个人求死的决心吗？

但一年后，我发现这张网真的把人拦住了，没有人死。为什么？

原来，我在宿舍里和同事吵架，不服气，就从楼顶跳了下去。现在我知道有网了，我就可以到楼顶跳下去，而不会摔死。但我还是想死，于是我走出宿舍，出去寻找。一气之下，我走到街上，转了两条街，寻找死法。当我看到街上的灯光时，我不想再死了，所以我又回来了。

你想用这个例子来说明什么？ 90后、95后的安全感比以前低很多。过去，人们想死就下定决心。 90、95年代的人想死就死，不想死就死。他的内心非常脆弱。

基于此，面对这样的客户，面对这样的员工，我可以说出我现在所说的话：乐趣比易用性更重要。

在经济短缺的时期，易用性非常重要。但现在经济好了，生活好了，仅仅有用可能还不够。

诺基亚至今还不明白自己是怎么死的。

您可能不知道最近几款诺基亚型号具有音乐、游戏和地图设置。它还有触摸屏，你还花钱买了几百万首可以免费听的歌曲的版权，手机上安装了几万款游戏，但很多人不知道这一点。

有什么问题吗？作为一款手机和通讯工具，诺基亚确实好用。我可以用我自己的经历来说话。我直到2015年左右才使用最后一部诺基亚。当我去非洲看动物时，距离狮子十米时我的手机响了。狮子吓了一跳，我也吓了一跳。周围所有的苹果、三星手机都没有信号，只有诺基亚有信号。

所以诺基亚一直相信我想做一个有用的通讯工具，他们也这么做了。

但我们有机会与苹果高管进行交流，苹果高管提出了一个问题。他表示，根据我们的研究，每天打电话超过两个小时的人基本上都是在呼叫中心工作的人，大多数人打电话的时间很少超过两个小时。但现在中国人平均每天玩手机的时间超过三个小时。

所以，苹果的定位是好玩第一，好用第二。

这就是我们制造产品的方式。

如今，对于员工来说，享受乐趣几乎比使用它更重要。

我们曾经和辞职的员工聊过，他们为什么离开，是不是待遇不好？没有发展机会吗？没有股权？

不，他说我作为老板一点也不好玩，因为我是老板。我想找一个有趣的老板。如今很多员工追求的不再是过去的“对员工好”。

善待员工是什么意思？提供培训，提供良好的福利，提供工资、奖金、职业道路发展计划等，希望公司成为对员工有用的公司。

这一代90后、95后的人，因为财务安全感很强，他们不再追求公司对自己有多大用处，而是追求公司有多有趣。

去年夏天，我带着一些中国领导人参观了硅谷的办公室。绕了一圈到门口，领导问我为什么不带他们参观办公区。我说我们刚才走过的是办公区。

那里的办公区和游乐园没什么区别，所以领导参观完之后，很长一段时间都以为这里都是活动区、娱乐区、休闲区。但事实上，我们走过的每一块土地都是办公区。

创始人通常不在自己的办公室工作，但他有一个玻璃屋作为他的办公室——透明的，没有任何窗帘，所以每个人都可以看到他。带我们参观的中国人觉得机会难得，就跑到办公室拍照。

我们想象一下中国企业会发生什么？

首先，这种情况不会发生。中国公司老板不会有透明的办公室。假设中国老板有一个，如果游客用手机拍照，门口会有两个保镖：请不要拍照。违反者将被罚款。

但这里门口有一个牌子，上面写着：请勿拍摄笼子里的动物。他认为自己是一种动物。我们看到牌子的时候，也是用中文写的，不仅是英文，而且是中英对照。

那么我想解释什么呢？乐趣比有用性更重要。

这个老板把自己变成了一个很有趣的人。只有非常搞笑的人才会在讨厌别人拍照的时候，在自己的玻璃屋门口挂上这么搞笑的牌子。

自我激励是个人效能的最佳来源。成长是每个人自己的事。如果你不想成长，没有人能强迫你。所以我们要问我们自己的公司是否已经成为一个自我驱动的公司。

给我们讲讲这个案例吧。

淘宝有一个赛马俱乐部。什么是赛马会？全团晋升——我的水平，我做主。后来又延长了——我的工资由我决定。

它以前的形式是什么？

领导考察了，觉得你表现不错，就来找你谈话：你要升职了。当我们年轻的时候，我对老板想要提升我感到受宠若惊。

现在我们告诉优秀的销售人员，你做得很好，我们计划明年将你晋升为主管。继续努力吧。销售倾听：我为什么要成为主管？我很高兴做销售。我们告诉优秀的工程师，你可以成为主管。码农说，我只要照顾好自己，不用管别人。

这一代人不同了。

后来我们是怎么解决的呢？自驱动。年初时，如果您觉得自己想在年底前升职，请报名。不报名的，肯定不会晋升。我可以晋升两个级别吗？好，你报名，你报名升两级，我们就用两级的标准来要求你。

对于这一代人来说，更重要的是你有没有给他们一个自我驱动的机制。

自我激励是个人效能的最佳来源。成长是每个人自己的事。如果你不想成长，没有人能强迫你。所以我们要问我们自己的公司是否已经成为一个自我驱动的公司。

这个机制还包括什么？你必须对一个捉襟见肘的组织进行精简，并找到缩小规模的方法。为什么？当一个人在一万人的公司工作，甚至是一百人的公司工作时，他的成就感就变得很小。

如果最小的作战单位充满活力和干劲，那么一个连就能生存。最近，很多小店都改为“内部员工加盟”，让员工自己当老板。

只有为自己的梦想而努力，才能成功。理想和梦想有什么区别？每个人的梦想都是梦想，但一群人的梦想才是理想。不要和一个人谈论理想。每个人都有自己的梦想，但梦想一定不能是鸡血。

这个梦可以是关于财富，但不一定是财富。

梦想对每个人来说都是独一无二的。对于一个团队来说，最重要的是了解团队中每个人的梦想，帮助他们实现梦想，并给予他们实现梦想的机制。让他为了自己的梦想而自我激励。

要提高个人效率，仅靠自我激励是不够的。仍然必须有限制。但90后不喜欢被束缚，那我们该怎么办呢？应提倡自律。

举个例子。

阿里巴巴的客服和销售人员很多都是女同学。 2006年和2007年，许多女孩，特别是1985年以后出生的女孩，结婚并准备生孩子。当时阿里巴巴整个园区都挤满了孕妇，我们平均每年生下700到800个孩子。

当时因为这些员工都是在电脑前工作，所以我们必须给他们提供防辐射的孕妇服。我们买的是最好的牌子，300多块钱一个。加上一套换洗衣物，给孕妇两件，600块钱。许多。算下来，一年是48万。

这笔钱对于当时的阿里巴巴来说不算什么，但毕竟还是钱。必须有一个规则。

行政部规定领取孕妇装的办法：本人申请，主管批准。后来我想，主管怎么保证这个人真的怀孕了呢？必须要拿到几级以上的怀孕证明。

应该说，这个规定并不复杂。而且拿到这600块钱总得有一个过程吧？但后来我发现这是一个非常愚蠢的政策：这孕妇装不好看，而女孩子爱美，所以不知道如何穿孕妇装。

为什么我们不信任我们的员工？就让她自己去拿吧。当时，行政部门对这次会议提出了反对。如果她给她的朋友买了怎么办？

随后，阿里做了一个非常简单的介绍，并告诉全体员工，孕妇装是为大家准备的，是为了保护大家和下一代的健康。它们是提供给现有员工的。如果你觉得很好，想送一件给亲戚朋友，就去食堂买吧。如果你觉得你在阿里的待遇或者你和朋友的友谊不值得付出代价，你也可以得到更多。

在向员工彻底解释后，原政策被取消。一年后，我问卖了多少孕妇装。仍然是800块左右，这意味着没有员工趁此假装怀孕。

你需要教育你的员工，让他们能够约束自己，不要太担心。组织效率中最重要的两个词是信任。

讲完了这个例子，我们再来说一个更大的例子。

如果在阿里加班的话，可以再吃顿饭。当时公司一顿饭钱15元，一年大约需要250个工作日，加班费就超过2000万元。

最早的管理方法非常简单。员工提出申请，主管批准。主管批准加班并给你一张优惠券。晚餐六点钟开，你去吃吧。很多人认为这个系统很正常，并且已经使用了很多年。

然而，我们再问自己，这个制度真的好吗？

第一，没有人规定什么时候可以加班。所以确实有一群人六点吃饭申请加班。吃完饭，他们六点三十分加班，七点钟下班。在公司里，没有系统说这是不可能的。

第二，我们从来没有想过，每天五六千人申请加班、得到主管批准、发放优惠券需要花费多少时间和金钱。

看起来好像不花钱。其实你想想，每天有五六千人写“今天要加班”，还要写一个理由：什么项目需要加班。主管一看批准了，只好撕下一张优惠券给你。

没有人计算过成本。

后来我们向员工明确表示，加班饭是给加班的员工吃的​​。如果不是加班的话最好不要吃。但如果你今天感觉很累，回家不想做饭，吃完想回去，那也没关系。无论如何，公司是属于我们大家的。如果我们把公司吃掉，我们累了就会分手。

截至年底，上年加班餐费约为1400万。取消审批制度后，增加了约100万至1500万。

但算算，需要200多个工作日，每天四五千人申请，主管批准发放优惠券。这个值一百万吗？过程中消耗的人工，效率消耗在百万以上。

你的公司、你的组织有这样的系统吗？这是一个愚蠢的系统。官僚主义就是这样产生的，组织效率就是这样下降的。

要提高个人效率，除了自我激励之外，不要有太多层面的约束。

我们相信大多数团队都能自律，有正常的道德底线。但你得告诉他道德底线是什么。群众也会互相监督。

提高组织效率

降低组织效率的最大问题是你对团队没有基本的信任。

为什么创业效率更高？

每个人都知道基础知识。一个团队以前可能合作过。这不仅是一种默契，更是一种信任。在创业初期，信任带来了创业的简单性，但随着越来越多的陌生人加入，不信任开始增加。

当时支付宝有一句话在广告上说得非常好：因为信任，所以简单。我继续这句话，因为信任，所以简单；因为信任，所以简单；因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。

在公司里，我们都希望老板和员工互相信任，但是如何做到这一点呢？

我建议你的是，实力较强的一方应该迈出第一步。对于员工来说，你就是老板，你就是公司，你就是强者。如果你看看阿里巴巴的这些事情，首先是我们不信任我们的员工。员工说我怀孕了，我们不相信；员工说我今晚要加班，多吃顿饭，你不信。

如果有权势的一方不信任你，那么你就不能指望你的员工信任你。

对于组织效率来说，有一个非常重要的事情：什么是企业文化？

就两件事——当形势好的时候，企业文化会带来信任，让公司变得简单而高效；当公司濒临死亡时，决定了你能否生存。红军的里长征因为红军的价值观而显得格外艰难。

回到互联网时代，提升组织效率需要四个方面在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”的顺序不能错。

什么是“在线”？

我们要感谢这个时代。 PC互联网时代的特点是人与计算机分离，人与计算机不在一起。到时候就谈不上四个“在线”了。移动互联网让四个“在线”成为可能。

今天，特别是传统企业，上线第一件事会做什么？产品已上线。他把公司所有的产品和服务放在互联网和APP上，然后说：我拥抱互联网。但没有人来。

这是错误的顺序。第一步是让员工上网。过去，要让员工上网，需要每人配备一台电脑，这需要花费很多钱。今天不需要。你的手机就像电脑一样，员工可以上网。

员工上线后，会把产品搬到网上，再把客户搬到网上。互联网时代，粘住客户的不是组织，一定是个人。人拉人，才有粘性；人拉人，才有粘性。人们不会追随一个组织。

举个例子。

这是一家很好的公司，我们免费咨询了半天，还没有机会投资。它叫Kids King。其总部位于南京，目前正在全国范围内扩张。它的每一位销售都是一名母婴顾问。

孩子王意识到，100%的客户必须是电子会员，100%的客户交给每一位员工。哪个员工首先将该客户发展成他的电子会员，将是他的终身客户。

因此，我们有一次参观了孩子王门店，遇到了一位母婴顾问。他打开手机，看到上面的963个客户都是他的客户，他每个月能赚2万到3万元。

他说，他以前开过一家母婴店，现在已经关店了：我的店很累，只有几个顾客，200多种产品。现在Kids King可以给我一个包含7000种产品的产品库。

你可以理解为产品上线了，给员工赋能了7000个产品，963个用户。

另外，这位母婴顾问专门研究婴儿护肤品。但对于吃饭，宝宝却不太熟悉吃饭。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答的，就是有推荐答案的问题。他点击并以他的个人名义发送。这就是在线管理。

另外，店长会出现在所有对话组中，这意味着你不能对顾客说废话，也不能添加孩子王以外的产品。这就是所谓的在线管理。

上述员工个人并不觉得自己是在Kids King工作的。他觉得这900多个客户，每个月都会增加几十个，是他一生的资产。

下班的时候，他告诉我，他要给一位顾客送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不，他想自己送货，因为送货上门可能会带来一些其他业务，节省公司的物流成本。为什么？他觉得这个顾客是他的第一个顾客，Kids King的第二个顾客。

这就是我前面讲的第一步，个人效率的提高。孩子王完全实现个人自驱。组织效率的提高意味着每个员工都拥有组织赋予他的能力，而这是他个人无法实现的。

这位母婴顾问怎么可能有7000种产品可以卖？一家母婴店怎么可能拥有上千名顾客，而且数量还在逐月增加？一个人如何才能了解全部母婴知识呢？

该平台首先必须对每个团队和每个个人都真正有价值。所以这位母婴顾问不会离开童王这个平台，否则他就会自己创业。他不懂如何创业，但他认为在童王创业也是一种自我驱动。

提高资产效率

提高资产效率只有两种方法。

一是防止产生新的闲置资源；二是释放闲置资源。

防止创建新的闲置资源

我们以前做传统零售，真的很难：没有人满意。

我在百安居、沃尔玛这样的公司工作，我们的供应商恨死我们了——我们每年都被你们压榨，我们因为你们赚不到钱。

消费者没有给我们写信称赞说：“你们的产品真便宜，谢谢。”东西不是特别便宜。

我们真的是一方面压榨供应商，另一方面却没有给消费者太多好处吗？零售企业真的赚很多钱吗？两者都不。全球零售企业的平均利润率为3%-5%，非常低。一不小心，前十个月赚的钱，到了12月份就全都赔光了。因为库存出现问题，所有利润都因清仓而损失殆尽。

所以这对商业来说不太友好。供应商骂零售商，消费者不表扬零售商，零售商年底也没赚到多少钱。

有一个电视剧叫《爸爸去哪儿》我们不担心“爸爸在哪里？”但担心钱去了哪里。

这笔钱去哪儿了？传统行业有一条重要规则——80/20原则：20%的产品或客户带来80%的销售额和80%的利润。

问题就出在这个80/20原则上。 20%的产品带来80%的销量，这就是你赚钱的方式。不好的是，如果你添加80%的产品，你就不会从20%的销售额中赚到任何钱。

比如卖鞋的店，就得准备50码的特大号吧？这个尺寸适合姚明这样的人，但你不知道姚明今年是否会来到你的店里。也许他进不来。但是为了满足顾客的需求，如果你有一千家卖鞋的商店，你就必须在每个商店里放一双超大的鞋子。

这就是28条原则中的“八”。互联网的诞生给它起了一个名字，叫做长尾产品：它们占据了你的商业区域，降低了资金周转的效率。 “二”赚的钱被“八”消耗了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

互联网1.0如何解决这个问题？

互联网的存在扩大了“商圈”的概念。只要物流能到达的地方，就是它的商圈。

例如，京东有一个中央仓库，库存有十双姚明脚那么大的鞋子。世界各地的姚明都可以买到，所以没有必要每家商店都备有这样的产品。

如今，如果天猫超市自营的话，每年的周转率可以达到50次。传统零售人听了很困惑：我们真的不是同一种动物——感谢上帝一年零售五六次；互联网可以做到五十到六十次。

为什么？它只使用一个仓库，更不用说它不占用昂贵的零售空间。所以，在互联网和电商的1.0、1.0时代，这就是如何提高资产效率。

因此，互联网1.0将库存效率提升到了极致。这就是电子商务提高资产效率的方式。互联网2.0意味着消费者可以按需定制产品，并且零库存。这意味着我们不会创建闲置的新资源。

那么如何防止创建新的闲置资源呢？就是根据需求来生产、组织，而不是先组织生产产品，再去找消费者。

释放闲置资产

那么如何释放闲置的资产呢？

移动互联网时代，最大的功能之一就是释放闲置资产。

比较典型的商业模式是Uber和滴滴打车。司机在路上盘旋，汽车闲置，人们闲置。私家车很多，总是闲置的。你放了他，你就可以让一个失败者享受VIP待遇，花五十、一百块钱从这里坐一辆奔驰到机场，因为车本来就是闲置的。

现在叫“网约车”，以前叫什么？ “电子叫车” - 您还可以通过电话预订出租车。

这里有什么不同：以前，当你打电话给雇主订车时，调度台会询问哪位师傅在附近，并且有客户想要用车。结果这位师父去世了，你也不在了。这意味着你们无法预约，也无法相处。没有人知道哪位司机离您最近。

什么是在线汽车？我们称其为人类和机器的集成，在这里，人，手机，时间，位置和付款都集成在一起。定位告诉您谁的空闲资源最接近我。因为有一个付款平台，因此建立了交易信托，他们可以一起发布空闲资源。

事实证明，空闲资源坐在那里，无法释放。移动互联网来了并释放了它们。