2021 年 12 月 6 日，小药子 在阿里内部发布了一封公开信，以“做你自己，走过风暴”开头。

这封信也是一份新的聘书，派出“十八罗汉”之一的戴山，负责中国数字业务板块，推动工业互联网与消费互联网的融合，并派出在移动流量端取得巨大成就的江凡将军，负责海外数字业务板块。阿里的组织变革引起了广泛的关注和讨论。这种阵型的变化源于阿里面临两个主要挑战的事实。

一是内需增速放缓，海外市场巨大。

虽然阿里还是很赚钱的，但从数据来看，国内的增长率（包括收入、市场份额、用户数）正在放缓。Ali 的愿景是到 2036 年“服务全球 20 亿消费者”，目前为中国的 10 亿用户和国外的 20 亿用户提供服务。

其次，在数字商业时代，阿里巴巴亟需构建敏捷组织。

六年前，张丹尼刚上任时，就开始推动中泰战略。六年后，过渡开始引入多元化治理方法。它背后的吸引力是一样的，那就是敏捷组织。从中台策略到多元化治理，其背后的逻辑是分离与整合的关系，该分的时候，该分的时候，该分的时候，必须长期分，也要长期分。阿里内部有句话说，这是一个充满活力的烂摊子，就像亚马逊森林一样。

战略设计，它决定了组织变革。就组织发展的专业语言而言，它被称为分化和整合。这段来自阿里巴巴 OD 顾问黄建东在组织设计课上的话，清楚地表达了分化融合的思路：

罗素 ·艾科夫是德鲁克的同时代人，而艾科夫诞生于科学哲学中，他利用科学研究来组织和指出由人组成的系统的本质。他说，组织发展要处理两个维度：一个维度是分化，这是一个生物概念，即有机分化，组织从最早的一个人、两个人一点一点地分化到成百上千、万人，差异越来越大，复杂度越来越高，多样性也越来越多;一个维度是整合、统一、集体、共识和共同，使系统由混乱变为有序，整合是集体智慧的组合，形成一个充满活力和活力的秩序。

组织发展有几个不同的阶段：一开始靠的是使命、愿景、价值观，然后大家独立运行，整合的手很弱，很混乱，但内部的创造力非常大;然后开始慢慢有序，整体是一致的，非常迅速，但最大的风险是缺乏面对环境变化的能力，形成对差异的排斥。

一个稳定的企业必须有一个惯性组织，这意味着差异化并不是那么容易。要使组织稳定灵活地发展，这是组织发展的过程。因此，有必要判断一个组织应该在哪个阶段进行差异化，应该在哪个阶段进行整合。

以下是来自阿里前O2O事业部负责人、天猫智库创始人天际的谈话，关于阿里的组织变革，让我们通过组织变革来了解其背后的根本概念。

1. 阿里组织变革背后有 3 个原因

每年阿里巴巴双 11 结束一个月后，双 11 后 10 天左右，双 12 前，是阿里巴巴组织架构变革的时间，也就是已经定好的时间。

在阿里巴巴，这被称为管理的节奏。

为什么是这个时间点？因为双11之前一切都不能改变，换队会有很多问题，但是双11之后，必须要改变，为什么呢？双 11 完成后，企业无事可做，它可以自动增长，如果没有变化，员工就会躺在信用簿上等待结果，会有骄傲或懈怠。

所以，每年双11结束一个月后，差不多到了12月，整个公司的组织机构都会进行一次重大的调整，包括业务调整、人员调整等等，很多人会被调到他们不熟悉的新部门去做事。

所有变化背后有三个原因。

1. 商业

最近，我分析了阿里巴巴、、拼多多，发现他们 2021 年第三季度的净利润在同比下降，这意味着这不是公司的问题，不是阿里巴巴的问题，而是整个中国零售业的快速下滑。

面对低迷，阿里巴巴业务的增长点在哪里？

目前阿里巴巴有 4 个人，其实今天有 4 个人管理着阿里巴巴所有的新业务板块，这 4 个业务板块的增长点在哪里？

第一个增长点是国内需求，也就是我们今天所说的国内数字商务。

戴善来作为事业部的经理，基于此，将所有国内电商相关的模块整合成一个系统，协同工作。

第二个增长点是国际市场的崛起。

印度尼西亚有二三亿人口，印度有十多亿人口，整个东南亚和全球市场正在形成大量的新兴市场，而这背后，由于全球疫情的影响，中国几乎成为世界上唯一的生产和出口国。

因此，中国的产品即将销往世界各地，而中国的产品也即将走向世界各地，这对于此时的中国电商平台来说是一个巨大的机会。

同时，抖音内容强大，装机容量大，一旦在国际市场发力，就会有很多好的展示产品的方式，国际市场可能会比中国市场大10倍，尤其是在国际市场，在电商领域，阿里巴巴和抖音会有一场大战。

这也是阿里巴巴派出大将军江帆去做国际市场的原因。

第三个增长点是阿里云。

前两天刚刚宣布的阿里云已经有了一款新芯片，做成 5 纳米的芯片，现在被阿里云自己的服务器使用，未来也可能被社会使用。这对于中国的硬科技来说是个非常好的消息，所以阿里云在中国是一个非常大的市场。

第四个增长点是本地人寿市场。

2021 年 11 月，阿里巴巴将其所有本地化业务整合到一个实体中，整体结构由俞永福管理。

2. 人才

戴山曾说，马云就像是公司里每一个优秀人才的宝藏，就像家里的宝藏一样，关于他的优点和缺点，什么能做，什么不能做，马云满嘴都是唾沫。马云之所以如此激动，是因为马先生对人才的渴望，这让戴山非常感动。

戴山先是做客服，后来做人力资源，还做过销售经理，还担任过阿里巴巴集团的人力资源官，之后戴山又担任过阿里巴巴的首席客户官。

2017 年后，戴珊被派到公司的另一个部门工作了三年多，那就是 B2B 事业群。淘特平台也在戴山的指导下发展迅速，淘特平台，也就是拼多多版的淘宝，这个平台只用了 18 个月就实现了大约 2.4 亿用户，拼多多用了 27 个月才做到，所以淘特的增长比拼多多要快。

一切都来自于其背后的B2B供应链，尤其是海外生产的供应链，而这背后的整个运营管理，都是戴山亲自把握的。

戴山是一位特别领先的领导者。她曾与鲁兆喜合作。当陆兆喜是整个淘宝的老大的时候，戴珊是他的政委，他们两个一起做得非常好，所以今天的戴珊又回来了，她曾经是淘宝的二号人物，今天又回到了一号人物。

江帆，毕业于复旦大学，后来去了谷歌很长一段时间，在谷歌和拼多多的黄铮相识时，江帆在2010年开始创建自己的新公司友盟，后来阿里斥资8000万美元收购了友盟，之后江凡率先开始做移动淘宝业务， 直到今天成为阿里巴巴的一员，正是因为江帆的成功，阿里巴巴才能在今天的内容和移动领域向前发展。

江帆在这个时候出海了，他做这件事的任务非常重要，江帆有这样的能力，国际视野，还有技术来做这件事。

3. 组织机构

小药子特别强调需要通过改善组织关系和生产关系来促进生产力的发展，而这背后是他在思考组织的底层逻辑。

多元化的业务逻辑是阿里巴巴对高效敏捷组织的需求。

小药子是一个从基层一路走来的管理者，他是一个一眼就能看到未来，看到未来最底层的人，他能看清阿里巴巴真正的问题和风险是什么。

小药子的信我看过很多遍，在阿里巴巴身上能看到两个风险。

首先，组织问题。

阿里巴巴的生意很好，赚的钱也不错，未来的增长点也在这个地方。但小药子看到的阿里巴巴核心问题不是业务问题，而是组织问题：有没有下一代或者源源不断的新管理者，能把阿里巴巴的每一项业务都做好？

阿里巴巴的生意在未来 10 年都不会有问题，组织才是真正的风险点，所以小药子把注意力放在了组织上，利用组织能力最强的戴珊，来领导阿里巴巴 890% 的销售收入的业务。

第二，敏捷组织。

阿里巴巴是倡导敏捷的代表，敏捷是不够的，不是阿里巴巴不够快，而是阿里巴巴认为离理想的速度还有一段距离。

其次，阿里每一次组织变革，都离不开评审

阿里巴巴做一次审核时，必须做四个审核，分别是：人才审核、业务审核、文化审核、流程审核。

1. 人才盘点

人才库存是整个管理中非常关键的事情。阿里每年会有两个阶段的人才盘点，一个是年中，大概 8 到 9 月;另一次是公司在每年的3、4月份完成绩效考核，为未来人才的发展乃至新年全体员工的变化做准备。

人才盘点的工具有两个象限，分别是人才的 KPI 绩效和人才潜力的开发，即这个人的未来发展。表现比较客观，潜力比较主观，潜力是上司和政委给他的。

这两个象限分为高、中、低，所以形成了三个不同的象限，加起来总共有九个不同的模块，高性能、中等性能、低性能、高电位、中等电位和低电位。

例如，high and high ，或 low ， ，等等。

我想在这里强调的是，你得把所有的人都放在这个象限里，但不要把大家都放在同一个模块里，要确保每个模块都有员工，每个模块有 10% 左右的人。

这样，当您审查时，您将大致了解每个员工的位置，然后按类别进行管理。

除了分配这 9 个象限之外，还要问自己 3 个问题：

第一，我今年培养了什么人，我提拔了谁;

第二，我今年主动杀人;

第三，我为公司未来的业务增长储备了什么样的人才，我招聘了什么样的人才。

2. 业务审查

关于业务盘点，分为五个方面：回顾目标、评估结果、总结规则、分析原因和行动计划。

（1） 审核目标

回顾目标有两个要素：

第一个要素，做这个的初衷是什么？我们为什么要这样做？

第二个元素是里程碑事件。

什么是里程碑？

举个例子：今天我在杭州，我假设明天我要开车去上海，我一共有 300 公里要开到那里，在高速公路上，每一段距离都会有一个标志告诉我，离上海有 200 公里、100 公里、50 公里、10 公里，这就是里程碑。所以，我们也需要在管理过程中为自己设定里程碑，无论是一年计划还是半年计划，都必须有明确的里程碑。

那么有多少个里程碑呢？我建议每半个月一个小里程碑，以检查我们的目标是否与我们预期的相同。当你有里程碑的时候，你知道我现在是快还是慢，节奏是可以调整的，这叫里程碑计划。

因此，在回顾目标时，不仅要达到最终目标，了解初心，还要做到过程指标与过程的匹配度。

（2） 评估结果

a. 评估 3 个要素

在回顾了目标之后，第二个重要的一点是评估结果，评估整个过程是否完全符合预期。此过程背后有三个要素：

第一个要素，工具有没有改进？

很多公司每年都会重复做生意，但我想问大家，在这个过程中，工具有没有改进？

例如，今年您的人才评估工具、项目管理工具和客户服务指标是否有所改进？如果不是，那么每个人都没有进步，没有进步意味着什么？如果工具不改进，业务的效率将受到很大影响。

第二个要素，流程有没有改进？

今天，是否有可能改变流程，效果更好，效率更快，最终每个人都可以轻松愉快地一起工作，因此流程的改进非常关键。

第三个要素，协调机制有没有改善？

所有项目都需要很多人完成，而机制的背后有一个代表：协作过程中的奖惩。没有这种动力，你会发现大家都不愿意去做困难和容易失败的事情。但事实上，困难的事情可能是重要的事情，因此需要机制来激励或激励员工去做这些事情。

b. 目标的上限和下限

在评估结果的过程中，我们的表格中有两个象限，上限是最高成就，下限是最低成就目标。

上限目标是我们努力超越的目标。如果我们实现了这个目标，我们公司将能够非常迅速地发展。

下限目标是我们必须做的事，如果我们做不到，今年公司可能会出现生存问题。

（3） 分析原因

a. 分析成功的原因

如果这个项目今年成功，就需要列出 3~7 个成功的核心要素。列出后，尝试看看这些成功因素是否可以复制。

如果可以的话，把这个点扩展到组织这个点，这是管理中非常关键的一步，从个人的成功到项目的成功，再到系统的成功。这就是成功的关键。

b. 分析失败的原因

其实失败的项目很多，一个成功的项目背后可能有 10 个失败的项目。

互联网公司不注重把事情做对，而是注重快速试错。我可以尽快了解所有可能性，并在完成之后得出正确的结论。

我们可以容忍失败，但我们不能错过它，如果你错过了一件事，你就错过了一个时代，出错的代价非常小。

为什么错过比错误重要 10,000 倍，或者代价高于 10,000 倍？

刘强东在接受采访时表示，他特别遗憾的是，自己在2005年至2007年期间没有做 的支付平台。腾讯有自己的支付平台微信支付，阿里巴巴也有自己的支付平台支付宝，但 没有自己的支付平台。

在他错过了2005年到2007年这个支付平台的关键时间点后，他就没有机会了，因为市场已经被别人占领了，错过了一个时代，就永远赶不上。

对于优秀的公司，千万不要错过时代，但你可以犯小错误并快速提升。

（4） 总结规则

总结法律是管理中非常重要的事情，它将对下一步需要做什么起非常关键的作用。

当 Jack ·韦尔奇拜访了德鲁克，他问德鲁克，今天我已经成为世界上最大的财富 500 强公司之一的 CEO，而 GM 非常大，我应该如何在通用汽车的业务中做出权衡，我应该如何管理 GM？

德鲁克作为世界上最伟大的现代管理之父，给了杰克·一条建议，说如果你是一个投资者，你看看今天所有常见的项目，如果你仍然愿意再投资，立足于未来，而不是立足于过去，你愿意再投资，你会把业务做大， 如果您不愿意再投资，请在未来削减业务。

这是一个非常重要的原则，叫做第一和第二原则。最终，正是杰克·韦尔奇 （Jack ） 利用了成为世界上最好的原则，导致了通用电气的发展。

回顾总结企业成功与失败的业务，以及团队成功与失败的要素，有 3 个原则。

第一个原则是用投资的角度来考虑所有项目，用 Jack 当年所做的，用最好的原则来考虑。如果该项目不是其利基市场中最好的项目之一，那么该项目就没有太大的必要坚持下去。

第二个原则是利用定位的逻辑来重做所有业务。

什么是定位？商业竞争并不发生在市场的渠道中，商业竞争发生在所有用户的大脑中，当用户有需求时，你的品牌、产品就会第一时间进入客户的选择和心智模型，这叫定位。这是一场认知之战，这是一场心智模型的战斗。渠道和市场都是为了实现这个目的。

第三个原则是阿里巴巴的战略组织模式，其核心是“一图、一心、一战”。

地图是公司应该有一个整体的战略布局图，包括本地和整体;既有现在，也有未来。

一颗心是同一愿望的赢家，每个人都坚信对未来的信念，以及相信未来的力量。

一场战斗就是在战争中训练战争，让所有团队和组织共同发展。

（5） 行动计划

当我们把明年或今年要做的所有事情都摊开时，我们可以看到我们在做什么，今年要做得好什么，然后做出权衡。

第一件事称为开始。

这 10 件事中，今年 2021 年没做，2022 年要开始做的三件事是什么？请务必在查看时拥有它。

因为每年都会发生很多变化，你只能回顾一下，总结一下去年没有做的事情和今年做的事，并列出一个清单。

第二件事称为延续。

过去已经做过、明年要做的事有哪些，每年要做的 10 件事中，有 3~4 件事会继续做，但是如果你继续做下去，如何提高效率呢？如何改善效果？而且性能越来越好，必须要有迭代;想法的快速迭代需要改变。

第三件事称为结束。

在你去年做的 10 件事中，你今年没有做哪 3 件事？为什么？您知道哪里管理困难吗？难点在于趋势，而趋势是最难管理的地方。

当我们谈起总结的时候，大家都说很简单，当我把这 10 件事列给很多管理者看时，很多管理者都很困惑，因为这 10 件事中的任何一件都不想做，这 10 件事情明年都想不起来。

这

武林高手和武林高手最大的区别在于，不擅长武林的人，有很多表演技巧，很多花里胡哨，但是没有实际价值。

3. 文化回顾

阿里巴巴经常谈论文化，这实际上是它的使命、愿景和价值观。

但每年的使命、愿景和价值观都是这样的，为什么还需要回顾它们呢？

究其原因，你现在的公司产生了什么样的案例，你有哪些新的表达方式，什么样的方式能让所有员工和消费者真正感受到一些东西呢？

对文化的审查需要新的故事、新的案例和新的事件，以保持文化的活力和巩固。

4. 流程审核

流程审核是指公司沉淀了什么样的流程，可以被别人使用。过程审查基本上是三个要素的组合，分别称为基准测试、标准制定和编写系统。

（1） 设定基准

什么是基准测试？设定基准就是创造一个成功的故事。

很多企业在做创新和业务拓展的时候，并没有把从0到1的事情做得透彻，而从0到1是创新中最难的事情。

因此，从 0 到 1 的人往往是公司最宝贵的资产。将此人作为基准是建立所有人信心的第一步，也是建立标准的第一步。没有这个标杆的建立，我们未来就做不了很多事情，也很难找到通往成功之路的方向。

（2） 树木标准

该过程的核心是建立书面标准和机制，这一点至关重要。只有当过程是可重复的时，才能复制结果。

在阿里巴巴，我们经常说：“为过程鼓掌，为结果买单”。我们也经常说“没有流程的结果是垃圾”。为什么是垃圾？因为它无法复制。

该过程的沉淀需要有一个记录在案的机制。我们在流程中使用的工具、流程和协作机制是改变效率的最关键点。我们需要使用文本、图表和流程图来不断改进它。流程的改进会迅速导致公司效率的变化。

（3） 建立流程

这种方法来自一本名为“ of MOT”的书。您的团队可以将与客户的每一次会议视为公司的关键时刻，项目团队将在每个月和每个季度的每个环节进行改进、微调和基于数据的展示。一年后，整个公司的关键领域都可以得到提升。

因此，建立组织模型的过程是一个不断建立标准流程和审查关键环节的过程。

3. 审查案例：

从一个来回失败的 APP 到成功的钉钉

这个项目是阿里巴巴内部非常重要的项目，针对的是微信。

了解钉钉的人都知道，做钉钉产品的人和团队，都是当年做同样事情的同一个团队，在交流失败后，他们不愿意放弃新的社交机会，所以这群人用了半年时间，开始在湖畔花园里闭关发展， 不去公司的流量，不去人的运营，专心做产品。我带着这么一群人，毫无花招地去做。

为了做好 APP，阿里从微信到阿里巴巴都挖了开发团队，阿里巴巴内部有 300 多人的开发团队，阵容非常强大。此外，该公司还出台了两项政策：所有阿里巴巴员工必须帮助他人安装 应用程序;您必须帮助 100 人安装 应用程序才能获得年终奖金。

阿里在技术和产品上下了不少功夫，花了近100亿，但这件事并没有成功。

为什么 应用程序失败？

首先，该应用首先选择了客户体验，因为阿里巴巴的核心价值观是客户至上。

当我去微信面试时，他们告诉我，客户体验根本不重要。我说，什么重要？

他们说，比客户体验更重要的是产品逻辑。

现在大家都花时间看微信的哪些地方？

虽然是微信的朋友圈，但其实微信朋友圈刷起来很麻烦，需要三个步骤：打开微信，点击发现，然后点击朋友圈。

我说，多麻烦啊，如果大家都看朋友圈，就应该打开微信看看朋友圈。微信表示，这不可能，我们必须遵循信息分级法则。

信息有九个层次，我将重点介绍前三个层次的信息：

一级信息，比如有人单独给我发微信消息，对我来说，这种信息是 100% 有价值的，因为只有我能看到，别人看不到。

2 级信息（例如某人在 100 人的群组中发送消息）对群组中的每个人来说都占 1%。

3 级信息，比如我朋友发了一个朋友圈，他的 5000 个朋友都能看到，这对我来说值 1/5000。

微信把信息划分得很清楚，因为朋友圈是三级信息，你得点击三遍才能看到。这与你喜不喜欢无关，也跟你每天看朋友圈多少次无关，因为是三级信息，叫做规则。这是第一个，我们的客户体验逻辑和微信的逻辑完全不同。

其次，产品的底层逻辑不同。

这

微信和今天的钉钉最大的区别在于，信息动力学理论的第一消费者是不同的。

微信的信息力量理论是基于接收信息的人作为第一个消费者。我是接收消息的人，我想关注谁就关注谁，想看谁就看谁，我只需要拉黑你，你看不到我，你不能给我发信息。

钉钉是发送消息的人的第一个消费者，老板发消息给员工，发给你之后，先钉上它，你没看就打电话。

这两个产品的逻辑完全不同，我们在考虑 APP 的时候，并没有把事情想清楚，所以交易所的信息力论和当年的微信完全一样，只是产品没有价值。

第三，产品功能化过度。

我们倾向于把一个产品做成一个平台，而这个平台包含了很多产品和功能，因为诚信和系统化是大家所看重的，但是张小龙一直拒绝把微信这个平台，他觉得微信是一个工具。

比如：如果你带着现代冲锋枪回到古代，你可以击败一支 1000 人的军队，因为你有子弹，你有这个工具，而且工具的威力非常强大。

通过审核，在发现了 APP 的三个核心问题后，我后来在接触的基础上打了个钉子。

[注君说]后记

2012年双11前夕，马云在华兴时代广场上方的天猫大本营给张丹尼尔发了一条信息：小药子，你现在在“做事、用人”，但你得朝“用人做事”的方向迈进。

注军认为，无论是“用人做事”还是“做事用人”，要想把组织管理和组织变革做好，离不开扎实的基本功回顾。