采访

对话

标题图片|视觉中国

虎嗅注意事项：

尽管支付宝的核心业务是支付，但支付宝一直在向工具以外的更复杂的领域进军。如何超越工具属性，如何在混乱、不标准的市场中重建标准？作为成年人，支付宝想去哪里？

近日，媒体人潘栾就这些问题与蚂蚁CTO倪行军进行了真诚对话。虎休特转载于此，透露了18岁的支付宝在想什么、打算做什么、以及还在坚持什么。

作为拥有近10亿用户的全民APP，支付宝近年来面临着两个核心问题。

首先是如何从工具走向场景，如何利用支付能力解决更多市场需求。

支付宝最初只服务于淘宝，做担保交易，解决买卖双方的信任问题，而且是单一场景的工具。支付宝在淘宝上线后，需要回答一个独立工具的价值问题。淘宝用户和商家为什么要使用支付宝？早年，支付宝首先为市民提供快捷支付、信用卡还款、水电费、煤炭缴费等服务。支付宝为这些服务提供了统一的入口，帮助银行和市政部门进行建设和对接，并做了大量的场景深化和产品创新工作来巩固支付。工具价值。后来蚂蚁金服成立，依托支付宝打造了余额宝、花呗借呗、各种码和小程序，支付宝逐渐从支付工具和理财平台转型为移动支付平台和生活服务平台。

但如今，商家POS机已经变成了二维码。用户支付现金、刷卡、扫描二维码，然后刷脸支付。支付创新很难突破。花呗借呗等金融创新也遭遇宏观环境制约。与此同时，行业竞争非常激烈，消费者决策的入口正在被别人抢占。支付宝历史上的种种开拓和创新，似乎已经成为了后端的基础能力。此时，支付宝如何超越工具属性，容纳金融以外的更多前端场景，挖掘互联网行业更大的可能性？

二是要不要开放、开放什么、如何开放、如何推动企业和各行各业的数字化。

支付宝拥有如此庞大的用户基础和多年来积累的技术能力，非常适合开放。但技术如何开放、技术如何产业化、市场定位是什么以及与服务商的关系仍然需要回答。因为如果要开放，就会涉及到路径的选择。如果是数字金融和服务的结合，就得靠自己去自营。业务中心化效率更高，合规性非常严格，非常担心场景出错。想要构建开放的生态系统，就必须依靠合作伙伴的共同努力。产品价值必须回归互联网和科技。取决于如何实现内容生态和商户数字化运营，以及如何将蚂蚁森林和芝麻信用整合到支付宝的开放平台上。独特优势融合发挥，是否有基于商家视角的创新和衍生？

支付宝的钱包心态、用户基础、支付能力、营销能力和会员能力都得到了市场的验证。下面介绍如何将其变成商家正常的运营工具。此外，从社会数字基础设施来看，市场中还存在大量碎片化、区域化的民生和服务市场值得数字化。在更加狂野、混乱的市场中，如何与合作伙伴一起在目前这些混乱、不规范的市场中逐步规范服务，需要支付宝更大的智慧和勇气。

今年是支付宝成立18周年。作为一个成年人，支付宝如何回顾自己的过去，如何看待自己的未来，如何定义自己？您如何看待外界关注的这两个问题？必须做出哪些权衡？那么，支付宝将走向何方？

今年我有机会两次与蚂蚁CTO倪行军聊天。他是过去支付宝技术架构的核心创始人之一，同时负责支付宝的开放战略。他并不羞于主动分析支付宝的问题，包括如何看待市场和客户，并向内审视自己。他的回答非常真诚，他的一些想法显然是碰壁的体会。

我将他和他的团队对这两个问题的思考总结为“三个坚持”：

坚持“两个支付宝”的定位，而不仅仅是支付；

坚持做强SaaS生态，不搞中心化自营；

坚持构建技术路径，让数据的价值服务于业务。

经我许可，部分对话内容已整理。

问：我

答：倪兴军

01

坚持“两个支付宝”

问：我很好奇今天您会如何定义支付宝？也许如今外界对支付宝的第一反应是“这是一个工具”，但这个工具的可替代性很强。你怎么认为？

A：确实，支付宝给很多人的第一印象就是它是一个支付工具。我们提供部分付款和金融服务。它隐藏在商业的背后。它不像市场前端那么明显，但它为服务业和实体经济提供服务。提供数字支付工具是蚂蚁集团的立身之本，也是我们继续努力的方向。

支付宝的诞生伴随着阿里巴巴集团的成长。我们利用担保交易解决了信任机制，促进了电商平台上更多的交易机会。最初的支付宝是作为淘宝体系内的一个工具而存在的，事情要追溯到10年前，尤其是随着移动支付的开始，支付宝的工具范围已经脱离了淘宝。我们的用户规模和商户规模快速增长。市场也对我们刀架提出了越来越多的需求，变化也随之而来。

第一阶段，我们将聚焦更好支持小微企业、帮助金融机构数字化的金融服务需求。一是通过数字支付帮助中小企业运营数字化，二是与银行整合信用数据、支付数据，让银行清晰地看到商户，推动更加普惠、便捷的金融服务。这是我们脱离淘宝、拥有自己独立商业模式的第一步。

第二个阶段是2014年、2015年左右，随着支付宝用户数量的增长，用户向我们提出了支付以外的很多服务，甚至是金融，商户也开始有了运营需求。我们正式开始考虑搭建平台，探索了几种方式。有些是成功的，有些是经验教训，有些是有效的，有些是无效的。我觉得这是一个适应市场的过程。不管怎样，我们坚信，走向平台化是一个非常重要的方向，从支付开始的数字化潜力巨大。

从去年到现在，支付宝真正进入了第三阶段，在数字化服务的道路上又向前迈进了一步，建立了“去中心化为主、中心化为辅”的开放模式。传统中心化平台的标准化能力过去对商家有一定帮助，但也在一定程度上限制了个性化的使用。如今，市场上不乏这样的平台。支付宝必须摆脱第二种模式。因此，我们重新构建了支付宝的架构。除了直接服务商户之外，我们还向服务提供商开放我们的能力。通过这两种方式，我们帮助商家实现了链路的全数字化管理。

问：听起来我们应该先坚持工具，然后创造场景，然后通过技术开放来深化产品价值。是否可以说，整合支付和打造开放平台是支付宝现在的两大任务？但通过平台进行数字化并不是您的第一个举措。天猫、淘宝、美团、微信也是如此。那么支付宝想要打造一个什么样的开放平台呢？

A：是的，一切都是由市场需求驱动的，无论是从支付到平台的开发还是今天支付宝开放平台的选择。

在支付宝服务线下实体店商户的过程中，我们强烈地感觉到，为了进一步实现全面数字化，我们面临两个问题。一是线上线下没有衔接，无法实现全链路数字化运营；第二，线下服务行业种类繁多，业务复杂，已经超出了传统平台通过标准化模板所能解决的范围。此外，随着数字化的进程，大量商户开始真正掌握自己对数字化管理和运营的理解。他们想要表达和创新符合自己数字化运营理念的产品和服务。如果我们要推进数字化，可能需要新的载体、新的路径来解决。

我们坚信数字化对中国数字经济和实体经济的巨大价值，但这件事取决于全面、深入的数字化，所有环节都数字化，把这些数据作为生产要素，真正用于全链路业务运营。去。

从更好地推动社会、助力服务业数字化的角度来看，支付宝不应该再运营中心化的大平台模式。我们必须开发第二种模型。

回到自身，支付宝也有探索这条道路的理由。一是我们的用户规模足够大。二是支付是业务的迫切需求。我们与各种业态的商家和服务机构建立了基础联系。但我们可能不是那些了解这些商家数字化的人。与其试图自己去应对每个行业，不如选择一条更大的道路，用开放的方式与更多的行业从业者（服务商）合作。我始终认为，平台和商家之间需要有另一个市场，才能将平台的能力和商家的需求很好地连接起来。只有这样，这件事才能真正立足于商户服务行业的需求。平台的唯一能力才能得到充分的利用和挖掘。这是我们选择型号时的一个重要考虑因素。

问：好的，基于平台的公司正在开放。其实归根结底，他们希望玩家能够自己操作，中小玩家能够自发地玩起来。这确实不是中心化大平台模式能够承载的。但你说支付宝现阶段需要开放。除了平台、商家、消费者之外，还需要引入第四层角色——数字服务商？

答：支付宝是为服务商提供基础业务能力和技术能力的提供者，而服务商则是为商户提供数字化运营解决方案的提供者。支付宝向服务商开放技术能力，连接商户，提供更精细化的数字化运营服务。在这种模式下，支付宝与服务商共同将数字技术和数字化运营能力带入商户市场主体——数字经济的毛细血管。

问：也就是说，中心化的互联网平台和中小企业之间是有差距的。平台做不到这一点，所以需要一个解决方案提供商。这种理解正确吗？

A：大平台公司有自己的优势和劣势。对于大型企业客户，我们可以提供很好的一对一服务，但对于范围广泛、拥有几千万、上亿市场主体的中小企业来说，服务起来就非常困难。

以支付宝为例。支付是一种标准化的服务和工具。真的没必要知道茶饮料是什么、超市有什么、KTV有什么。我需要知道的是如何在收银台收钱。因此，中心化平台与中小企业之间存在差距。因为必须有一群人真正了解茶饮料的业务流程，客户对茶饮料的喜好，供应链问题，成本问题，成本效率问题……甚至从与老板娘的沟通开始，如何使用数据来创新您的服务、改进您的服务运营并帮助您做出决策。

中心化平台无法承担这个角色。这不是偷懒的问题，因为它太复杂了，无法完全标准化。

问：我非常同意这一点。通用平台必须保证技术标准，垂直服务必须依赖各行各业的ISV。而对于中国约1.6亿市场主体中的4700万中小企业来说，毫不夸张地说，90%的中小企业数字化受阻，他们需要更多帮助。但回过头来，支付宝的模式与中心化平台有何不同？

答：核心是开放。

我认为中心化是数字化的第一波浪潮，这个过程必须发生。当数字化发展到一定阶段，就需要解决下一波数字化问题。中心化的架构无法解决中小企业的数字化问题。但SaaS服务商可以深入渗透到中小企业的运营服务中。

在我们的国际业务中，我们看到海外市场做得更好。但遗憾的是，大家也在全力推进国内数字化进程，但SaaS行业却表现不佳。理论上，像中国这样巨大的数字经济市场，应该催生出自己的SAP，自己的。这个方向对于社会和个体中小企业都具有重要意义。我们的决心非常坚定，将全力以赴支持（SaaS服务商）行业。

02

坚持不集中、自营

问：今年我对SaaS进行了几次讨论，结论是中国的SaaS行业现在确实很难。一方面，市场上SaaS应用发展参差不齐。各领域还没有真正经过市场验证的成熟玩家。当然，他们的业务逻辑可能还没有被完全理解。此外，国内大多数企业都很难回答到底是打造产品还是服务的问题。国内的SaaS产品仍然基于软件思维，而不是商业思维。

我的意思是，中国没有太多好的SaaS，而且应用生态系统还处于早期阶段。企业进入数字化市场可能需要一段时间。支付宝怎么看待这个问题呢？

答：这确实是一个值得关注的现象。这个行业需要一批生力军，他们一定能够提升整个服务业的数字化功能。商家的需求面并未受到刺激。更多的是他不知道该怎么办，但他内心仍然着急。他觉得商业与社会还有一个数字鸿沟，需要用商业思维来武装和提升。这件事需要一个庞大的产业来支撑。

我们知道这条路是艰难的，中国SaaS行业的日子也并不那么安逸。我们与SaaS厂商合作，见证了风风雨雨。我们看到了兴奋的时刻，也看到了它们在几个月后悄然消失。 。给我们信心的是，这个行业的年轻人真正有决心，如雨后春笋般涌现。真正成功的案例越来越多。

他们的成功首先取决于真正帮助商家创造数字化价值。对于这样的创业者，支付宝有一个坚定的方向——用平台的力量来支持他们。对于商家来说，这些服务商可能有更多的业务探索和想法，也有一定的技术能力，但与大平台相比还是比较弱。我们开放我们的业务能力和技术能力，让他们发挥更大的数字商业价值，同时也给他们提供很多政策支持，让他们有经济获得感。

另外，今天更值得欣慰的是，不仅我们在这样思考和探索，我们也看到其他一些互联网同行也在朝着类似的方向前进。我们各自充分发挥各自平台的特色和优势，对中国的数字服务充满信心。市场规模可以增长。

问：您的意思是支付宝依靠服务商为中小商户服务，服务商依靠支付宝平台完成数字化运营。对于B端客户来说，如果想要数字化，也可以在支付宝上进行。也就是说，支付宝不仅仅是一个工具，更是这个生态系统中的一个支点？那么支付宝在这种开放模式下会取得哪些进展呢？

答：支付宝本身有两家公司，业务类型不同。一种关注支付本身，一种关注互联网开放平台。两者的组织架构和职能不同，但使命是相同的，都是推动数字化。

数字化可以帮助服务业，无论是增加收入、降低成本还是提高效率。我认为这就像一场考验肌肉耐力的“马拉松”，可能不会立竿见影，但随着时间的推移，它可以“治本”，尤其是在当前的经济环境下。 。我们做了两件事：一方面，我们与服务商共同打造他们的能力，坚决持续投资、进行战略投资；另一方面，我们想办法让他们有短期生存能力，先跑下“800米”，缓解目前的很多问题。服务业急需。今年我们坚持办了几场平台消费节，并用现金和流量进行补贴。虽然这样的事情从我们自己的业务投资回报率来看并不划算，但我们仍然会坚持做，因为它可以帮助商家“标本兼治”。

至于根本原因，首先我们今年已经确定了路径，决定了这个平台应该做什么、不应该做什么。比如中心化的事情，我们要么不做，要么跟服务商一起创新做。工具化，绝不自营，这是我们必须坚持的。

其次，我们要解决如何让大量服务商为商户实现线上化、数字化运营。除了利用小程序、生活账户等技术载体与支付宝平台对接之外，我们还必须考虑如何发挥数据的价值，帮助商家开始真正的数字化运营，支付宝与支付宝之间需要有一个真正的匹配过程。独特的平台能力和不同业态的商家。

今年，我们做了很多组织准备。芝麻信用加入支付宝板块，专注解决商业信用问题，提升能力。明年我们将进一步研究这个问题。另一个例子是会员积分。支付宝会员渠道拥有超过9亿用户，可能是国内最大的会员渠道之一。应该是平台、服务商、商家、消费者三者共赢的良好阵地。上半年，会员团队进行了重组，思考了底层模式，从过去的平台玩法转向一定程度的开放。

我们已经走在这条路上了。明年我交给很多团队的一个大任务就是解决卡住的技术问题后坚决开放。

问：你提到的芝麻信用和会员资格让我想起，实际上有像蚂蚁森林和各种代码这样的产品，拥有数亿用户。这些都是支付宝独特的优势，这些能力对商家也有很大的帮助。但现在商家在搭建小程序、在支付宝上做生意的时候，感觉这些能力的融合还存在很大的差距，这意味着平台还没有充分利用这些能力。

A：这确实是目前的情况，有些服务商会直接告诉我们这一点。但也有一些产品带有公益属性，比如蚂蚁森林。对于我们来说，社会和商家在这方面一直有强烈的诉求。公益就是公益。我们不想在公益属性中隐藏太多商业的东西。这个初心不能被破坏，我们将永远坚持这一点。

问：我从C端的角度再问一个问题。支付宝给服务商提供了这么多能力，但如果消费者不使用，商家的服务和需求就白搭了。你怎么认为？如何在全力服务B的同时平衡C的认知？

A：从目前支付宝用户近10亿的使用情况来看，某种程度上我还是比较欣慰的，因为大部分与金融、支付无关。他们获得的只是一些基本的生活服务。这种数字服务的使用比例未来会越来越大。

另外，我认为这是一个消费者记住谁的问题。我们强调更加开放并鼓励用户。你不需要记住我的平台。你可以直接记住那家商店。该商店将拥有移动平台运营商。入驻支付宝APP。目前，一些大中品牌已经满足这一条件。

但仍有一些中长尾商户服务自身品牌力不够，个体主体实力相对较弱。一方面，我们给他们展示自己的空间，另一方面，我们与服务商合作，帮助他们聚集，吸引3-5公里外的人群。为了协助他们的运营，消费者也为此类服务付费。

我们对平台的看法会有所不同。我们购物不想用支付宝，饿了也不想用支付宝。这个中心化的平台并不是我们努力的核心战场。对于消费者来说，记住平台上有很好的服务。只要记住服务提供商，成功不一定是我的。

03

坚持走科技之路

问：在过去对支付宝各种产品和业务的探索中，我感觉他们都在思考如何从工具扩展到场景，如何利用支付能力来解决更多的市场需求？支付其实是支付宝价值的起点。我理解支付宝的数字化转型并不是独立的数字化转型，一定不能脱离支付。然而，支付只能提供数据价值的基础。数据的价值无法充分发挥，也无法帮助商家进行数字化服务。对于这个问题你怎么看？

答：这是一个非常重要的核心话题。支付宝必须为此努力。这也是检验数字化战略的核心。如果数据的价值不能充分发挥，数字化就会打折扣。因此，我们很高兴能够将安全可信的数据传输提上国家政策层面的议事日程，包括今年密集出台的数据安全和个人隐私保护措施，都是在为数据价值的安全传输做准备。当数据通过流向分析产生价值时，必须保证安全和隐私。这是一个非常高的技术门槛，我们必须先通过这一关。

我们希望支付宝数据能够充分发挥其价值，一定要保证数据安全，保护用户信息。我们给自己提出的要求是，不仅支付宝平台发布的数据绝对安全，商家也需要有这样一个安全的技术环境来保障客户数据的绝对安全。为此，我们在隐私计算、区块链技术、安全技术、数据库技术等方面投入了巨大的资源和精力。这是一座必须建造的桥梁。如果桥建得不好，数据的价值就会令人失望。

问：数据安全和隐私的技术体系建设起来一定非常昂贵，需要大量的人才和投资。

答：成本很高，需要大量的技术投入，需要高科技人才，投资周期和产出周期都比较长。今天，我们在隐私计算领域的技术开始展现出一些实际的应用价值。这是我们从2016年开始持续投资6年的成果，现在我们还在继续继续投资。我们有很多世界一流的技术人才，有巨大的平台内生需求，所以我们有这样的能力。

面向未来，我们需要合法合规，利用创新技术满足服务商和商户对数据安全和合规的需求。我们将继续努力建设这条道路。

结尾