出品：元川研究院消费组

2020年11月12日，苏宁以2:1击败广州恒大。江苏足球队历史上首次站上中国男足顶级联赛的最高领奖台。

赛后，意气风发的张近东向全队发出了嘉奖令。字里行间可见澎湃的情感：“每个人都用自己的表现证明了一切皆有可能”、“冠军不是结束，而是新的开始”。这些句子还特别加粗。除了夺冠之外，还有消息称老板将获得2000万的奖励。

牛年伊始，还没拿到奖金的玩家们发现新的开始和自己想象的不一样。

农历新年后的第一个工作日，张近东告诉员工，苏宁2021年的工作定位将主要聚焦零售主战场，非主赛道的将主动减持。随后，《足球报》报道称，苏宁卫冕冠军球队可能会“零转会”，条件是买家承担约5亿元的债务（主要是上赛季拖欠的工资）。

考虑到苏宁目前的处境，出售球队的传闻只能说是有道理的。作为苏宁的主要收入来源，苏宁易购已连续六年出现非净利润负值。最终账面利润是通过出售资产获得的：2015年，其通过出售门店和PPTV股权获利17亿元。 2016年，出售仓库及子公司京潮苏宁电器全年利润18亿元。 2016年至2018年，苏宁易购通过出售阿里巴巴股票获利141亿元。

盈亏还不算什么大事。做生意最担心的就是现金流紧张。但由于去年疫情的突然爆发，苏宁的门店运营和资金周转明显遇到了短期困难。去年12月10日，苏宁控股集团将全部股权质押给淘宝。尽管苏宁回应称质押是正常的商业合作，但这并不能掩盖铺天盖地的关于苏宁缺钱的讨论。

今日（2月25日），苏宁易购在深交所公告称，公司实际控制人、控股股东张近东及股东苏宁电器集团拟转让公司20%-25%股份。有传称南京国资将接手。

从中国零售巨头到现在不断“卖空”，苏宁的轨迹令人唏嘘。

本文试图回答三个问题：

1、苏宁的核心业务是什么？

2、为什么转型互联网、文化创意、体育的道路如此坎坷？

3. 商人/投资者应该为自己安排什么退路？

征服池塘并掠夺土地

在苏宁南京总部大楼展厅，墙上贴满了许多记录苏宁发展史上里程碑时刻的照片。其中一张是翻拍自1993年5月22日《扬子晚报》头版头条，这张照片下面有一行注释：1993年夏天，南京爆发第一次正面交锋代表旧计划经济体制的国有八大商场与代表新市场经济的苏宁电器之间的矛盾[1]。

这个头版头条其实是张近东当年发布的一则广告。列出了市场上主要空调品牌的成本价、出厂价、零售价，鼓励消费者到苏宁以白菜价购买空调。

这种让利给消费者的操作一下子“得罪”了其他商场。一周后，广东三洋空调在南京召开经销商会议。张近东正准备上台发言。南京八家大型国营商场管理人员集体离开现场，转身宣布联手控制货源，围剿苏宁[2]。

20世纪90年代，中国空调行业上游有春兰、华宝、格力等数百个品牌，产能过剩的格局较为分散。下游是人民群众巨大的消费需求。苏宁是连接两端的销售渠道：一方面，苏宁在淡季向厂家提供资金，帮助厂家渡过低谷，换取旺季稳定的货源供应；另一方面，苏宁组织了300人的团队免费送货和安装空调。

凭借这种支持厂家、服务用户的模式，1991年苏宁的营收达到6000万元，净利润达到1000万元，这也使得苏宁的网络比其他商场更广、更强。即使在1993年，八大国有商场号称围剿苏宁时，苏宁仍实现销售额超3亿，同比增长182%，成为全国最大的空调经销商。

值得一提的是，深知渠道重要性的张近东曾尝试直接从董明珠那里拿货。他给刚刚成为格力江苏掌门人的董明珠打电话，提出用500万现金，让董明珠绕开原来的经销商，把货卖给苏宁。董明珠拒绝了。

互相寒暄了40分钟后，被群里拒绝的张近东勃然大怒，说道：“你这个没用的女人，我给你钱你怎么不拿走[3]”。

苏宁长大后，走出南京，将业务拓展到全国，同时也从卖空调转型为卖家电。为了发展家电连锁零售，苏宁砍掉了50%的批发业务。面对高层的反对，张近东在会上拍桌子：“谁说要搞批发就开除[4]”。

很快，苏宁要面对的对手就不再是当地的国营商场，而是另一家销售家电的连锁巨头——国美电器。

2004年，苏宁、国美相继上市，弹药充足，“美苏争霸”开始。 2005年，国美电器进入南京，在新街口张近东办公室对面开设了旗舰店。他们封锁道路进行庆祝，并派出10方阵高喊口号。今年，国美电器营业收入179.59亿元，比苏宁多20亿元。门店数量方面，国美也以259:224领先。

2006年，张近东在中山高尔夫球场接见国美电器创始人黄光裕。面对后者收购苏宁的意图，张近东回答：“不买苏宁，我做不到就给你，你买了就买不起[4]。” ”

与步步高升的国美相比，苏宁显得有些“淡定”，但张近东却有自己的想法。当国美相继收购家电连锁永乐、大众，迅速扩张门店数量时，张近东回应，投资8000万元建设ERP销售管理系统，还斥资3亿元聘请IBM，帮助苏宁全面实现人力资源、绩效、财务、物流、供应链、客户服务全链条数字化。

随后，张近东谈起这段往事时说道：“今天有人把房子盖到了5层，所以他说他的房子是最高的；苏宁的房子还没有出现。但我的计划是盖100层。”房子，我还在打地基。” 。苏宁背后做了更多别人看不到的工作[4]。”

苏宁的基础就是这套完整的信息系统带来的效率优势。 2007年，苏宁的门店比国美少了近500家，但单店产量却远远超过国美。一年后，苏宁整体营收超过国美。后来，随着国美创始人入狱，曾经轰轰烈烈的“美苏争霸”戛然而止。原来的家电连锁“四剑客”——苏宁、国美、大中、永乐中，只有苏宁的张近东还活跃着。战场上。

2009年，时任总理参观苏宁数据中心并留言：“我曾经说过，苏宁将成为中国的沃尔玛。今天我再说一遍，苏宁将超越沃尔玛[5]！”

就在苏宁似乎已经达到顶峰的时候，新时代却给它带来了新的竞争对手。

波折

2008年11月，苏宁电器秘书长任军在开会时接到上司的电话。张近东问他：“我们最大的竞争对手是谁？”

此时的苏宁正在蓬勃发展，任骏给出了标准的阿谀奉承的回答：“我们自己。”敏锐的张近东在盛世发出警告：“苏宁未来最大的竞争对手可能是互联网[4]”。

他的说法很快就得到了证实。尽管苏宁早在2010年就推出了苏宁易购，但仍受到其他电商渠道的冲击。 2012年前三季度，苏宁利润同比下降近40%，因线下实体零售业务部分调整而关闭133家门店。

同样是在今年，苏宁与京东展开了一场著名的价格战，其内部将京东视为“小孩子”。

2012年8月14日，刘强东在微博宣布“京东未来三年大家电零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10%以上” ”。第二天，京东办公楼也贴出了这样一张图片——“炮轰苏宁总部[6]”。

当时，苏宁仍在协调线上线下价格不一致的问题，陷入困境。不过，面对曾经的“小弟”，张近东的心态还是很轻松的。他还和朋友打赌，如果苏宁的增速低于京东，他就给在场的每个人送一台OLED电视。

没想到，今年的战局非常胶着。京东宣战，苏宁、国美等老牌家电巨头被迫介入，易迅网等电商也陷入混战。一年后，阿里、当当等也加入混战。直到国家发改委介入，这波价格战才逐渐平息。

在今年“烧投资者钱、请全国网友客”的一年里，京东和苏宁受到的影响不同。

从一次又一次的价格战中，京东成功塑造了低价形象，可以吸引更多用户，而那些新用户又会购买平台上的其他产品来“复苏”。但此时的苏宁仍然带有浓重的“家电”标签。

说白了，所谓的“互联网思维”，实际上应该追求的是在现有渠道高密度覆盖下，以最低的边际成本和最高的边际效益开发新业务的追求。比如，加油站兼做便利店，711罗森也卖咖啡，小牛不仅卖插排还卖电灯开关。 711和小牛除了加油站之外，还经营电子商务应用程序和送货服务。

但在这场未竟的价格战之后，苏宁下定决心，将产品全面“互联网化”。

2013年2月21日，张近东宣布公司名称正式变更为苏宁云商。张近东这样解释这个抽象的名字：一条涵盖线上、线下、零售服务的云商业之路。

按照他的设想，苏宁将包罗万象。后来的事实也证明，苏宁未来的业务和商业逻辑的复杂性远远超过了之前设想的“亚马逊+沃尔玛”模式。

张近东首先在公司内部大力推行线上线下同价，同时调整内部组织架构，将电商部门与线下门店合并，统一采购、统一管理。自此，苏宁线上线下平台运营正式合二为一，原本各自独立运营的营销和广告也统一归集团麾下。

面对京东的咄咄逼人，苏宁与阿里巴巴于2015年正式携手。当年8月，阿里巴巴以283亿元战略投资苏宁，成为苏宁云商第二大股东。 1600多家苏宁线下门店和苏宁易购也接入了支付宝。此前，张近东和马云两位领导人只见过两次面，但“认识明确、观点相似”。

与张近东观点相似的马云在“云栖大会”上提出“新零售”概念后，苏宁立即“默契”跟进。苏宁小店以一日三餐为主，提供包括生鲜、奶饮、零食、烘焙、水果、生活用品、便利配套在内的全方位服务。

与此同时，苏宁用三年时间将“零售云”从一个概念拓展到7000家门店，覆盖全国31个省级行政单位的6000多个乡镇。在此过程中，苏宁还收购了江苏苏宁电商队和国际米兰队两支足球队，并斥资5.23亿英镑购买了英超联赛的内地转播权。

2018年，苏宁再次更名，由苏宁云商更名为苏宁易购。次年，苏宁易购天猫官方旗舰店成为历年天猫第一店。更名当天，张近东在年度工作规划部署会上表示，公司业务已拓展至电商、物流、金融、科技、地产、文化创意、体育八个板块。

巨大的产业愿景带来了极其漫长的战线。即使你善于融资、结盟，短期内也可能陷入经营现金流的困境。

手臂骨折后幸存

农历新年后的第一个工作日，张近东告诉员工，苏宁2021年的工作岗位将主要聚焦零售主战场。对于不在主轨上的，要主动减少、收缩战线。 ，该砍的就该砍。 ”

事实上，核心问题只有一个。八大板块中，烧钱多，造血少。而且，它还遭遇了黑天鹅的袭击。

上市公司报表层面，2015年至2019年，苏宁遭遇互联网渠道竞争，持续收购资产，导致经营投资活动累计净流出831.15亿元。为了流通资金，苏宁主要通过发行股票、发行债券和银行借款筹集资金874.78亿元，融资、经营、投资现金流量勉强持平。

但代价是债务不断增加。 2015年至2020年前三季度，苏宁易购负债从561.5亿元扩大至1361亿元，流动负债从457.3亿元扩大至1100亿元，短期借款从32.26亿元扩大至281亿元。但账户上的货币资金仅有124.66亿元左右。

说白了，这是典型的利用杠杆烧钱追求白富美。结果不但反击失败，债务还清了。

例如，当时PPTV每年为英超联赛的转播权支付了约17亿元人民币。划分为380场时，每场的成本为450万元。

如果一场比赛成本450万元，有100万人观看，则每场比赛需要4.5元才能收回成本。如果10万人观看的话，费用是45元。但除了豪门之间的比赛之外，能够让10万人观看的比赛其实很少。

而这450万元还只是版权费。从版权到播出，还有制作、解说、带宽等成本。

另一个例子是收购两支足球队。在足球产业链中，无论哪个博彩公司，最先能赚钱的是服装和装备供应商，如耐克、阿迪达斯等，其次是客单价较高的海外电视台。

球队不仅需要训练基地、体育场馆等重资产，而且人力重，产品无法标准化，球员职业生涯周期短，各项费用高，但天花板是肉眼可见的。去年，我们受疫情影响，门票收入损失，连工资都难以支付。当主业旺盛时，收购一支知名足球队被视为广告，但当现金流紧张时，这样耗资巨大的业务肯定会被砍掉。

结尾

商业和竞争就像滚动的车轮。困扰苏宁多年的业务转型问题，也困扰着不少一时英雄。然而，有的人能够成功渡过危机，有的人则挣扎了数十年，一夜之间就清理干净了。

以金融界的两位传奇人物为例。

理查德·丹尼斯 ( ) 于 1970 年向家人借钱，口袋里有 400 美元开始交易股票和期货。四年后，他的身家超过一百万美元，并首创了著名的海龟交易法；到 20 世纪 80 年代，他管理的资产已达数十亿美元。但1987年美国股市崩盘期间，几乎一夜之间就回到了解放前的状态。

朱利安·罗伯逊 ( ) 也遵循类似的轨迹。他于1980年创立了老虎管理公司，在接下来的18年里，其资产从800万美元飙升至220亿美元。但在1998年亚洲金融危机和2000年互联网泡沫时期，对形势的连续误判造成了巨大损失，不得不宣布破产。

但真正让人感叹的并不是两位传奇人物一生辉煌，基金会最终解散，而是两人对待后辈的差异。

尽管罗伯逊自己的基金倒闭了，但他在个人财富方面仍然受益匪浅，因为他投资了许多学生的基金。反观丹尼斯，虽然当时他培养的23名弟子中有20名年均回报率达到了100%，但由于他不愿意投资他们的资金，差点让他们被其他公司高薪挖走，导致他自己的基金被关闭。最终，与罗伯逊相比，傍晚的景色要黯淡得多。

商场如战场，谁也不能保证自己就是百战百胜的将军。无论是顺风顺水时的“十倍股份”，还是遇到困难时的“及时止损”，难道只是字面上的股票或公司业务吗？

在处理这个问题时，段永平做出了榜样：让接班人去拼，我就买苹果股票。

完整的文字。感谢您的耐心阅读

参考：

[1]苏宁：战略与细节结合，联动经营

[2]张近东：反围剿中重建苏宁，华夏时报

[3] 董明珠：初次见面与张近东骂40分钟，董明珠称管理层

[4]徐军/何丹，从+互联网到互联网+：苏宁为何获胜

[5]苏宁赛点2008：是千年第二佳还是逆转在即，中国企业家

[6]甄向清：电商十年，城市圈