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“产品经理”白亚如何看待SaaS？

研究|写作 |陈子民

近年来，随着国内商家从单一的流量平台和入口转向对优质SaaS服务的需求，有赞迅速成长为一家百亿市值的公司。 2018年对有赞来说是丰收的一年，全年收入达7.8亿港元，GMV近330亿元人民币。一方面，有赞接受腾讯投资，在微信生态中当木匠。另一方面，我们在现有的商业模式和基础上，通过打造生态系统来寻求突破，为未来的发展打下坚实的基础。

3月底，中国有赞发布2018年财务报告。数据显示，中国有赞2018年调整后收入为7.8亿港元，月活跃商户数达10万。全年GMV突破330亿，订单总数2.33亿。

财报发布后不久，有赞宣布完成腾讯领投的新一轮9.1亿港元融资，引发了人们对有赞未来在腾讯智慧零售生态中扮演的角色的猜测。

5月8日，有赞召开2019年发布会，发布了新版有赞微商城、有赞零售线下门店解决方案、智能配送、有赞云应用市场等一系列重磅产品。

会后，艾析对有赞创始人兼CEO白亚进行了专访。白娅深入分享了有赞目前在零售行业的布局方向逻辑、在腾讯智慧零售战略中的作用以及对有赞云PaaS的展望。看法。

01

围绕商户需求打造优质客户运营工具

国内零售市场经过几十年的高速发展后，增速逐渐放缓。商家的注意力逐渐从关注“货”转向关注“人”。将客户掌握在自己手中，实现客户自身价值最大化，成为商家的首要任务。目标。在这种趋势下，商家已经从需要单一的流量平台入口转向需要优质的客户运营工具。有赞正是在这样的背景下取得了快速发展。

担任产品经理的白亚更喜欢从用户的角度来规划公司的战略路径。对于什么该做、什么不该做，白亚的态度是“客户需要什么，我们就要用自己的能力去满足客户的需求”。 。

有赞打造通用SaaS产品，主要面向中小型商户，包括自媒体、电商和线下门店商户。微商城建站是有赞花费六年时间专注打造的产品。同时，基于微商城，有赞发现了更多来自线下门店的需求，因此近年来持续投入门店业务，打造有赞零售、有赞产业、有赞教育等。

此外，有赞还提供广告代理、金融增值服务、分销业务、人才培训、代理运营业务等一系列配套服务，帮助客户成功。

图：有赞产品矩阵助力客户成功

02

只有一流的SaaS才能打造PaaS。

通过生态系统服务每一位商家

“帮助每一个重视产品和服务的商户提高运营效率，全面帮助商户成功”是白亚2012年创立有赞时的愿景。

如何了解每个商家？白亚表示：“具有中国特色的SaaS软件系统市场份额超过10%就是一个很大的市场份额。在高度碎片化的行业中，我们选择的路径是基于通用解决方案，然后迎合更多垂直细分行业。”因此，我们开放底层技术，与第三方开发商合作，满足每一个商户的需求，未来有赞的目标是直接服务15-20%的商户，间接服务100%的商户。”

有赞云PaaS是有赞实现这条道路的关键角色。有赞开发了基于微商城的PaaS云服务，并贡献底层技术，为商户提供定制化服务。

PaaS的全称是as a，字面意思是“平台即服务”。它是一种提供计算平台和解决方案的云服务。 PaaS可以提供​​基于平台的框架服务，让其他开发者可以基于平台能力进行个性化开发。

图：有赞通过有赞云PaaS开放能力

“最大的难点是完成服务化、平台化、容器化的流程，并走到最后阶段。前两个阶段需要很长时间的积累。比如，这个行业没有人能比腾讯做得更好的游戏PaaS。不少游戏厂商都使用腾讯的游戏云。无论是腾讯金融云还是阿里金融云，他们都能做到，因为他们是中国最大的移动支付提供商。综上所述，如果今天你没有足够好的SaaS，那就很难了。如果你有资格的话，你就能做出一个足够好的PaaS。”白耀说道。

有赞的产品路线从通用行业产品到垂直行业解决方案，最终通过PaaS满足商户的个性化需求，实现了从工具到平台再到生态的演进路径，客户群体也逐渐从中小客户延伸到大客户。有赞正在逐步实施最初的计划，“与有赞做生意”正逐渐成为现实。

03

扮演腾讯智慧零售生态中的木匠角色

至于接受腾讯投资的原因，白亚认为，双方战略需求一致的情况下，需要更紧密的合作关系。此前，有赞主要从事中小商户的商业解决方案，而腾讯的智慧零售理念是以大客户为基准。当有赞具备从垂直解决方案和PaaS云服务走向大客户的能力时，有赞的客户将成为腾讯的标杆，双方将有一致的战略诉求。

具体来说，在腾讯智慧零售领域，通过小程序、移动支付、社交广告、泛娱乐IP等工具为商家赋能。但对于普通商家来说，如果缺乏庞大的技术团队，很难直接用好这些工具，而这正是有赞发挥优势的空间。

白芽经常把木匠和木头的关系比作有赞和腾讯的关系。腾讯的赋能工具是好木头，商家需要的是柜子和桌子，但商家无法制作柜子和桌子，一堆木头也不会成为桌柜。它需要一个木匠来拼接，而有赞就是这个木匠。

“本质上，我们是微信生态的服务商。某种程度上，微信也非常需要我们。我们去年1亿美元的收入给微信带来的收入比我们自己的收入要多得多。从某种程度上来说，我们他们非常需要彼此，随着我们越来越大，双方的关系需要更加紧密，毕竟这是一个商场，商场的世界需要连接起来，这就是我们的原因。投资，他们选择投资这笔钱的基本原因。”白雅说道。

以下是采访摘要。白亚分享了他对服务客户群体、战略布局、融资选择等方面的想法。

04

国内中小客户群体价值被低估，长期增长空间巨大。

艾分析：首先是关于客户群体。我们看到，从2014年下半年开始，有赞的目标逐渐向中大型客户群体延伸，为什么有赞的重点始终是中小型客户群体呢？

白亚：这是由产品经理的思维模式决定的。大客户群体的需求几乎没有共同点。如果一开始就针对大客户群体，就要做定制开发，很难做到规模化，除非后期再开发数据库之类的其他产品。

我们要做的是一个全面的解决方案。如果从大客户群入手，以后就很难再回到中小客户群。无法回归中小客户群就意味着缺乏规模。因此，我选择的路径是先开发针对中小客户群体的通用解决方案，然后开发行业垂直解决方案，最后利用PaaS解决大客户的需求。这就产生了一种节奏感，去年以来大客户的数量不断增加，证明了当时设想的路径的可行性。

艾分析：如果从金融模型的角度考虑中小客户群体，他们的价值是什么？

Crow：美国早期的SaaS几乎都是服务于大型企业。第一类是软件公司和咨询公司合作完成大型综合解决方案，第二类是拓展企业的垂直领域需求，包括HR、销售管理、数据库等。

那么走在全国首创路径的服务大企业的模式是否站得住脚呢？我认为这很难。国内大企业认可国内解决方案还是很困难的，至少在2015年是这样，直到现在机会才逐渐显现。类似于第二条的发展路径，即帮助大型企业构建模块化系统，显然不符合我想要的规模战略。

所以我们重点关注中小企业，但是中小企业的财务模式和大企业有一定的差异。服务大企业的SaaS非常重视LTV和CAC。这是因为获客成本高，第一年无法盈利，需要未来3-5年的客户续约才有机会。中小企业不能只看LTV和CAC，因为死亡率太高，续订率低，所以第一年就必须盈利。

我们测算了有赞的现金流。即使我们继续做中小型公司，如果不成为中型和大型公司，也不会有什么大问题。原因在于，虽然中小型SaaS的利润率略低，但整合后，我们可以为增值服务提供更多空间。

艾分析：中小客户群会限制有赞的发展上限吗？

白雅：这个空间其实不小。在拥有庞大的客户群之前，其销售额已达到 70 亿美元。我认为我们在北美市场可以做100亿美元的业务，在中国市场可以做500亿美元的业务。因为中国是一个拥有2000万中小企业的消费市场，而这个2000万的数字来自于中国银联的2000万台POS机。我相信，未来这2000万中小客户群体都会全部接入互联网，每个商家最终都要为软件付费。

中小型客户群体未来的利润率可能高于中大型客户群体。虽然中大客户群会从SaaS产品中获得更高的利润，但中大客户群不会整合，只能收取软件费用。整合中小客户群体后，可以收取增值服务费用，包括借贷、供应链等。

：在这2000万客户群体中，大型客户群体和由连锁店或品牌组成的中小型客户群体所占的比例是多少？

白亚：这其实是一个发展中的问题。我们可以看到，美国、日本的人均GDP达到1万美元后，零售企业开始大规模集中。现在你会发现美国只剩下几家大型零售商，日本也只剩下一个路口的便利店。依靠三个品牌。

中国也会走这条路吗？我认为有70%的概率不会，因为中国的消费分层太严重了，同时像欧洲一样，地区划分非常明确，所以我们可以看到广东有美宜家，福建有健福，甚至还有最成熟 即使7-11和全家进入中国市场，他们也不会拥有多少市场份额。

艾析：我们可以看到过去2-3年中小客户群体的SaaS已经逐渐被证伪。大家都转变为中型、大型客户群。有赞能从中小客户群体入手的原因是什么？

白亚：有人把创业当做生意，有人把创业当做事业。有赞从一开始就画出了一点，就是要做到足够大，所以我们一定要做中小，一定要服务好每一个商家，我们有信心能够做好。

首先，我们可以低成本做产品技术，因为我和合作伙伴之前在阿里巴巴也做过同样的事情，有能力规模化。

其次，在获客方面，有赞可以通过电子销售和品牌口碑传播，低成本获客。目前，我们第一年的获客成本约为收入的40%。这表明我们有能力降低研发和获客成本，从而保证我们的现金流和利润。

我们现在的策略非常明确：向大企业获取利润，押注中小企业的未来。

05

数据是提升行业集中度的关键

艾析：您曾经说过，企业的核心价值在于客户资产。那么有赞是如何计算自己的客户资产的呢？您如何看待有赞的GMV、客流量、市场份额？

白亚：我不太关心市场份额。我更关心的指标是活跃交易者数量。我经常举一个例子。我喜欢钓鱼。如果我去小池塘钓鱼，大家就会互相竞争。但如果我在一条大河里钓鱼，只有大家齐心协力才能吸引到鱼。刚才我们提到，这是一个有2000万中小客户的市场。市场上有很多鱼。我不关心我的市场份额。

所以如果你问我客户资产的价值，我首先看的是活跃商户，去年是10万个活跃商户。第二个最重要的就是GMV，因为作为SaaS服务商，你帮助商家做了多少生意就是你的贡献，是你真正创造的价值。

如果按照我们去年的GMV来计算，我们的转化率在1-3%之间。之后，商家还要再支付3%的人工成本，加起来需要4-6%才能完成获客。

艾分析：一般来说，零售行业的传统ISV只能取得5%的市场份额。对于有赞来说，提高行业集中度的关键是什么？

白亚：如果有赞只做SaaS，我估计未来市场份额可以达到15-20%。我还没有想清楚构建PaaS之后会发生什么。

传统软件的集中度通常达到5%就停止了。为什么我觉得点赞可以达到20%？原因很简单，因为传统软件不具备用户网络效应，但SaaS中确实存在。

假设在零售行业，有赞最终服务了100万活跃商户，而另一家SaaS服务服务了5万家，那么另一家的效率肯定不如有赞。因为在100万商户的综合作用下，能够提供的商业建议比5万商户的商业建议还要准确。

我认为大数据和人工智能最终会导致网络效应的出现，这就是为什么我们必须服务于每一个商家。这种网络效应只有在获得超过20%的数据时才会出现。

艾分析：对于有赞来说，网络效应会体现在哪里？

白亚：网络效应最终会落到两个地方，一是数据，二是品牌。我认为现在正在慢慢开始。

首先是数据的影响。我们在服务商户的时候，可以收集各种数据，但是很长一段时间我们没有找到数据应用的场景。没有场景数据，就不可能有效。直到我们发现数据可以在营销场景中发挥作用。

我们首先在广告上找到了出路，然后开始尝试智能分发、选址等，最后当这些功能连接起来后，我们会发现赞邦商家做出的预测非常准确，越来越多的商家会使用我们的产品，这个时候网络效应就会显现出来。

市场品牌还存在网络效应，我们称之为 IBM 效应。例如，如果您是采购员但不购买 IBM 服务器，您的老板最终会质疑为什么其他人都购买 IBM 而您不购买。我认为品牌的网络效应在自媒体客户群中已经逐渐显现，今年我会尝试在其他领域拓展。

06

长期积累的PaaS是构建有赞生态的基础。

爱情分析：你对生态的思考和理解是什么？有赞的生态布局是怎样的？

白亚：我从两个角度思考这个问题。

第一个角度是有赞的业务是什么，或者有赞为客户解决什么需求？当有赞服务大型企业时，我们发现仅靠自己的能力，无论我们多么强大，都无法满足客户的所有需求。因此，我们只能依靠我们的合作伙伴来解决问题。有赞自然而然地走上了生态发展的道路，将自己打造成基础设施和MVP（最小可用版本）。从这个角度来说，我们是被迫走上生态之路的。

另外一个角度就是做战略规划。你不能急于做客户需要的任何事情。你首先要有自己的发展规划。比如我们现在有200多家活跃的代理商和运营服务商，相当于一个销售和服务的小生态系统。从有赞的角度来看，他们是代理商，从他们的角度来看，有赞是供应商。其实就是一个大家一起服务终端客户的过程，大家都互相需要。我认为所有客户成功的部分都可以在未来形成一个小型的生态系统。

：中国很多厂商都想做PaaS，但做得好的很少。制作PaaS的核心要素是什么？

白亚：第一个条件是，在PaaS之前，我们首先要打造一流的SaaS或者应用。比如腾讯可以做游戏的PaaS，阿里巴巴可以做金融的PaaS，因为他们已经通过一流的前端应用深刻理解了客户的需求。然后将这些封装成模块，然后第三方开发者就可以进来，以很低的成本开发出需要的成品。

第二个条件是手头有一定的客户，开发商一进来就必须能赚钱，这样开发商才会在这里继续开发和运营，帮你带来更多的用户。

我还发现市场上还有一种PaaS擅长做，也是被迫做的。比如服务大客户的时候，如果每一件都是定制的，成本就会非常高。如果底层有一个PaaS，定制和未来的维护成本就会低很多，并且有可能随着庞大的客户群进行扩展。

艾分析：有赞云PaaS的路径是什么？最初主要靠什么？

白亚：我们一开始是做电商SaaS的。当我们发现70%的电商客户是实体店商家时，我们需要提供零售、美妆行业全渠道一体化解决方案。不过，效果并不是很好。所以我们把内部系统变成了服务。

最后我们发现，如果我们做好了这一点，还有很多垂直行业做不到，所以我们需要开放我们的能力。我们看过很多公司的成长方式，核心就是PaaS。

后来我们发现有赞可以做最底层的MVP（对用户有价值的最小的可用产品），顶层的应用场景和商户的垂直需求会由不同的开发者来处理。

能够在PaaS方面取得进步，我感到非常幸运。 2014年初，我们觉得有机会在微信里打造一个小淘宝，所以我们最初采取免费策略，聚集了数百万免费商家。后来我们发现这样行不通。转型SaaS之后，有无数的商家愿意付费跟随我们，支撑着我们基本的温饱问题。第二个好处是我也是互联网行业的老人，可以筹集资金创业。

07

销售生态圈逐步建立，培养直销团队是关键

爱情分析：您什么时候开始系统思考获客问题？

白亚：从一开始我们就明确针对中小客户群体，就开始考虑获客问题。我刚才提到，如果你想建立一个中小型客户群，你必须在第一年盈利。我们无法相信LTV（客户终身价值）和CAC（获客成本）的故事，所以我们一直坚持低成本获客，比如电话营销。到目前为止，它仍然占我们销售额的近50%。

我们2018年的ARPU（每用户平均收入）接近9000元，我们仍然可以通过电子销售的方式进行销售。我觉得有两点好处。首先，我们之前做了免费版本，积累了一定规模的客户群。二是更加注重品牌建设，狠抓市场推广。因此，我们仍然有很多通过电话营销引进的客户。更重要的是，向我们的客户推荐的成本很低。

爱分析：直销渠道建设怎么样？

白亚：直销的比例还比较小，占比不到20%。我们开始在北京、上海、广州、深圳进行尝试，每个城市的人数都在100人以内。

我们直销的主要目的是教代理商如何做。如果我们自己不做直销，我们就不会了解市场情况，也很难说服代理商销售我们不卖的产品。所以在过去的六个月里，我一半的精力都集中在直销上。我希望能够开发出一种直销模式，包括如何招募和培养销售人员，以及整个计费流程。然后我可以向代理教授该模型。

艾分析：有赞的销售生态去哪儿了？

白亚：销售一般有两个阶段。第一个阶段就是我所说的服务商定义需求的阶段，第二个阶段就是根据需求做出有针对性的解决方案的阶段。今天我们刚刚结束第一阶段。

一般来说，企业刚接触新兴事物时，对自己的需求、要解决的问题一无所知。所以这个时候你应该引导需求，或者说你是服务商。相反，您可以定义需求是什么。什么，因为只有你是专家。无论是SAP还是IBM，他们最早都是这么做的。但后来，商家逐渐明白了自己想要走的路，什么功能最适合自己。只有这样他们才能到达第二阶段。此时，甲方提出需求，乙方定制方案。

现在还处于第一阶段，不知道什么时候能达到第二阶段。第二阶段，我们估计要引入更多的服务商和咨询公司来解决这个问题。

同时也可以说，提供了服务和销售之后，一般企业都会开始收购。从外部看，SaaS公司前五年没有太多话语权，一直在做产品；中间五年从事市场营销工作；第三个五年是收购； 15年后，公司可以生存20年。每个SaaS公司都是这样，我们称之为PMF（产品市场契合）路线。

08

联手腾讯智慧零售战略，重构中国零售生态

艾分析：小程序的优势在于轻量级。大家都认为它们是对传统行业的颠覆。你认为他们颠覆了什么？

白娅：2013年左右，我和小龙讨论过申请账号的想法。在PC互联网时代，有一个非常重要的东西，叫做网站地址。当时，在线活动通常涉及打开搜索或将网站添加到您的收藏夹。

但在移动互联网时代，网站已经不复存在。本来大家都以为APP会取代网站，但后来发现事实并非如此。超级APP就那么几个。那么大家就在想，移动互联网时代的商家官方网站是什么？

起初，微信想到了公众号，但公众号有对话框，更多的是对话功能。因此，我们想象了一个对应PC互联网时代功能的应用账户。比如官网可以采集，小程序可以采集。官网可以查看历史，小程序也可以查看。这样，小程序就会逐渐成为品牌官方网站。

：与腾讯的合作方式是怎样的？

白亚：本质上，我们是微信生态的服务商。从某种程度上来说，微信也非常需要我们。去年我们一亿美元的收入给微信带来的收入比我们自己的收入多得多。从某种程度上来说，我们非常需要彼此。随着我们变得越来越大，双方的关系需要更加紧密。毕竟这里是商场，商场的世界是需要连通的。这就是我们投资的原因，他们选择投资这笔钱。基本原因。

腾讯智慧零售版图中有七大工具：公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算（大数据、人工智能）、泛娱乐IP。但对于普通商家来说，他们无法直接利用好这七种工具，所以这个中间地带就是各种SaaS服务商的舞台。

腾讯跟我们谈话的时候，他们说有七件武器来支持商家的互联网化运营。从某种意义上来说，这七件武器都是特别好的木材。商家需要的是橱柜和桌子，但商家无法制造橱柜。一堆木头不会成为桌子或柜子。需要一个木匠，而我们就是木匠。

事实上，接受腾讯投资是双方在战略需求高度一致的情况下，双方更加密切合作的需要的结果。有赞开始为中小商户提供商业解决方案，而腾讯的智慧零售理念则是树立标杆。当有赞从垂直解决方案和PaaS云服务转向大客户时，双方实现了合并。

爱情分析：你能总结一下有赞是什么，未来会走什么路吗？

白亚：我们的使命是帮助每一个重视产品和服务的商家取得成功。我们直接可能服务20%，但间接可能达到100%。

我认为阿里巴巴正在重组中国的零售大卖场，将消费者变成平台用户，根据点击向商家出售流量，类似于线下大卖场。因为只有一个入口可以搜查，所以所有的店铺都被拆散了。

但线下也有专卖店，我想线上生意未来也需要专卖店。现在专卖店的效率还是比较差的。我们可以尝试优化它。这就是我们的定位。中国不需要再有一个淘宝，当然也无法创造淘宝。

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