磨刀石简介

前段时间，饿了么和支付宝都完成了各自的升级。前者升级为生活服务平台，后者升级为数字生活开放平台。两次升级的背后，透露出的是阿里巴巴进军服务业数字化的野心。

赵炯 |文本

张俊之|编辑

正确认识饿了么升级

2018年，阿里巴巴以95亿美元全资收购饿了么，创造了当时中国互联网史上最大的收购案。当时，外界很好奇饿了么和阿里巴巴之间的化学反应。时任阿里巴巴CEO张勇用了一个非常形象的比喻，“以前本地生活服务领域大家都在争夺第二层，从现在开始你饿了就可以直接去第六层”地面。”

张勇的话有两层含义：一是饿了么融入阿里巴巴生态后，将在集团协同下演变成更高维度的平台；二是饿了么融入阿里巴巴生态后，将在集团协同下演变成更高维度的平台。另一个是饿了么将与更高维度的阿里巴巴平台结合，实现针对竞争对手的降维。

几个月前，饿了么CEO王雷在接受媒体采访时表示，“联通与阿里巴巴经济体的工作量比我想象的要大得多。但最重要的是，现在我们有了一个三楼站稳脚跟。” 。

饿了么最明显的变化应该是它完成了新一轮的数字化升级，从一个外卖平台转变为一个解决用户所有需求的生活服务平台。此外，饿了么也成为支付宝首页顶部第一入口，利用支付宝的流量优势。

很多人认为，饿了么升级并与支付宝整合，是直接针对美团的。因为饿了么在规模上已经远远超过了美团。数据显示，截至2019年12月31日，美团日活跃用户数已达6985.86万，而饿了么日活跃用户数为1097万，远低于前者。此外，美团在疫情期间也表现出色，今年5月市值首次突破1000亿美元。因此，发现新机遇后，饿了么决定拓展平台产品品类，并与支付宝整合，在更广阔的市场空间中寻找新的增长轨迹，与美团展开更全面的竞争。

确实，饿了么的升级和支付宝的巨大流量入口，必然会导致与美团的竞争更加激烈。不过，王雷认为，饿了么的升级实际上是依托阿里巴巴集团的战略升级。他表示，阿里巴巴这两年一直在投资数字基础设施，阿里巴巴的生态经济也逐渐打通。饿了么也因此拥有了航母级的消费群体，并在数字化升级赛道上不断加速。

如何准确理解王雷的描述？在梳理阿里巴巴集团的数字化战略后，笔者发现，理解饿了么的升级，我们必须从两个方面来看待——它既是阿里巴巴集团的自我演进，也是阿里巴巴集团服务业数字化战略的一部分。

一方面，从其内部发展来看，与阿里巴巴学术委员会主席曾鸣提出的“双螺旋理论”完全一致。也就是说，一家互联网公司想要成长为一家有价值的公司，需要结合“网络协同+数据智能”两轮驱动不断前进。饿了么的升级就是遵循这样的战略轨迹。

另一方面，饿了么的升级其实与支付宝的战略转型密不可分。近期，支付宝升级为数字生活发展平台，开始弱化金融属性、强化数字生活属性，向服务业数字化迈进。在这个过程中，饿了么和支付宝已经非常紧密地结合在一起。本质上，饿了么的升级是支付宝战略转型的一个剪影。

一步一步、由点到点，通过饿了么的升级，我们可以一窥支付宝乃至整个阿里巴巴集团的战略变化。

饿了么升级的外部触发因素

饿了么此次升级为生活服务平台主要有四个方面：从外卖到同城生活全服务、个性化推荐、内容互动、会员体系升级。饿了么的产品也从“好而不贵、味道十足”转变为“你爱吃什么，就给你来”。

升级后，除餐饮外，用户还可以在饿了么上购买新鲜蔬菜、花卉绿植、日常美容用品等产品，以及酒吧、卡拉OK、美甲店、汽车保养、医疗等服务。显然，饿了么想要的不仅仅是外卖，更希望通过外卖触达消费者，打造“附近经济”。

除了拓展产品品类外，提升数字化程度也是饿了么此次升级的重点。最新版本的饿了么App，内容交互和个性化推荐都大幅增加。例如，“发现”栏目更名为“臻享”，分为“关注”、“推荐”和“短视频”三个版块。用户可以通过图片、短视频、直播等方式更直观地看到产品或服务。商家可以通过内容以更加直观的方式运营产品和品牌。此外，App中“美食外卖”频道和“附近推荐”栏目改版后，对商家和产品的推荐将变得更加智能。

显然，连接一切和数字化推荐成为饿了么升级的两大重点。今年的疫情无疑是此次升级的最大触发因素。此前，用户对饿了么产品和服务的需求一直在变化。除外卖外，商品、药品、鲜花等品类的需求也持续增长。今年突如其来的疫情，加速了这一需求的爆发。

王雷介绍，疫情前很多饿了么商家的外卖率只有10%至20%，疫情期间增加到60%以上。此外，疫情期间，饿了么商家整体数量增长了30%，非餐饮商家增速更快。其中，宠物用品店增加6倍，母婴店增加3倍以上。

在饿了么战略升级的同时，以饿了么为核心的阿里本地生活也在迭代升级组织。首先是组织成员的扩大。今年2月，阿里巴巴本地生活服务公司宣布全资收购SaaS解决方案提供商客如云，可为商户提供覆盖餐饮消费全流程的效率提升工具和服务。

完成收购后，阿里巴巴本地生活服务公司已与饿了么宅配业务、口碑到店业务、蜂鸟本地即时配送、客如云数字工具形成四合一布局。紧接着3月6日，阿里巴巴本地生活服务公司也宣布新一轮组织架构调整：口碑网、饿了么整合调整为三大事业群（家居、门店、商户中台、创新）和三大事业部（物流）事业部（新零售、生活服务）。

双螺旋，饿了么升级的内生动力

如果说疫情是饿了么升级的外在触发因素，那么双螺旋的商业逻辑就是其升级的内生动力。

曾鸣曾提出一个问题：是什么因素推动了谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯等全球各大互联网巨头成为全球最有价值的互联网公司？经过仔细研究，他得出结论，其背后的力量是双螺旋——网络协同和数据智能。

过去二十年，在互联网发展的初级阶段，很多网络平台的价值来源都来自于网络效应，即平台的价值与用户数量的大小有关。淘宝、微信、谷歌等平台都基于网络效应创造了巨额利润。价值。用户越多，网络的价值就越大。对于物流、通信和贸易网络来说都是如此。

然而，单纯的网络效应并不能驱动社会持续创造巨大的价值。未来更需要的是网络协作。所谓网络协作，实际上是一种社会分工合作的创新机制。它利用互联网将更多的工作数字化，最终形成协作网络，产生协同效应。对于传统的规模效应，协同效应可以利用多元化的优势实现降维。因此，网络平台未来想要创造更大的价值，就必须创造更复杂的协作。

在创建协作网络的过程中，网络平台会积累海量的数据。平台利用这些数据来提高决策的准确性和效率，这就是数据智能。反过来，数据智能又可以调动其他商户加入网络平台的积极性，从而促进协同网络的拓展。网络协作和数据智能是相辅相成的。

比如，淘宝就是一家“网络协同+数据智能”的两轮驱动企业。最初，淘宝是一个连接买家、卖家和各种服务提供商的在线协作电子商务平台。卖家和买家之间的交易过程中，往往要接触大量的社会服务商，包括导购、摄影、网站建设等，这些服务商都以数字化的形式接入淘宝网络。后来，为了创造更多的网络协同效应，淘宝又孵化了支付宝、天猫、菜鸟等多个平台。

2008年，当淘宝协同网络发展到一定阶段，平台上的品类越来越复杂，用户体验变得复杂且不友好。因此，淘宝借助雅虎中国的搜索技术完成了升级，即引入搜索功能。用户可以随时搜索自己想要的产品。这就是数据智能。此外，淘宝还利用用户在互联网上积累的数据来推荐产品，持续改善用户体验。这实际上就是数据智能。

如今，淘宝的核心价值已不再是单纯的产品和用户规模，而是产品的丰富程度。也就是说，数亿用户可以从平台上数千万卖家那里购买海量产品。这其实需要很多角色的配合。这只能通过合作和实时互动来实现。可以说，复杂的协作网络创造了巨大的协同效应，赋予了淘宝巨大的社会价值。

因此，曾鸣认为，网络协同和数据智能是任何未来商业模式必须具备的双螺旋架构，是新商业的基本DNA。

同样，饿了么的这次升级也遵循了双螺旋理论。从只送外卖到全送，饿了么引入更多非餐饮商户，实际上是在创造更多的网络协同效应。饿了么平台上线后，这些商家在实现交易的过程中将借助更多的社交服务商，从而增强饿了么的协同效应，创造更大的平台价值。

另外，饿了么新增的内容交互和个性化推荐功能实际上也是一种数据智能。它利用用户在饿了么平台上积累的数据，利用数字化内容和推荐，让用户更方便、更准确地找到自己喜欢的产品和服务，从而提高用户和商家决策的准确性和效率。这一改进将吸引更多的用户和商家加入平台，从而进一步促进协作网络的扩展。

当然，双螺旋战略只是饿了么本身的垂直发展方向。横向上，从整个阿里巴巴战略来看，更多的是带有集团战略的烙印。该品牌最先上线支付宝。

饿了么升级背后，支付宝的数字化服务野心

很多细心的支付宝用户会发现，支付宝首页顶部的第一个入口现在变成了饿了么。饿了么被放到最重要的位置，体现了支付宝的重大战略升级。此次升级也是饿了么升级的重要原因之一。

今年3月初，支付宝从金融支付平台升级为数字生活开放平台，聚焦服务业数字化，并设定了“未来三年，与5万家服务商共同推动服务业数字化”的目标。帮助4000万服务业商户完成数字化升级。”与此同时，支付宝的理念也从“用支付宝支付”转变为“用支付宝过好生活”。

随着策略升级，支付宝App也进行了重大改版。此次改版被蚂蚁集团CEO胡晓明称为“支付宝成立15年来最重要的升级，不亚于从PC时代向移动互联网时代的过渡”。具体来说，本次支付宝改版的重点仍然是强化日常服务功能。在首页顶部，支付宝将前五个入口改为饿了么、口碑、酒店住宿、电影演出和市民中心，基本涵盖了本地生活服务的几项核心业务。相应地，支付和金融功能的优先级下降了很多。改版后的支付宝App首页还将新增送货上门、果蔬店、超市、医药等便利生活版块，并根据智能算法推荐用户喜欢的服务。

据悉，新版本在此之前其实已经酝酿了18个月，而今年疫情的爆发促使其提前发布。回过头来看，疫情确实成为了支付宝升级的催化剂。疫情高峰期，线下服务业遭受重创，线上服务却迎来巨大爆发。这也让支付宝看到了新的机遇。今年1月27日，支付宝推出疫情服务快车，并在首页聚合信息、民生、购物、医疗等服务，吸引巨大流量。据支付宝统计，仅春节两周，疫情服务快递服务就服务了6亿人次，减少了9000万人次出行。

事实上，支付宝升级为数字生活平台已是必然趋势。支付宝早在2004年成立时，主要目的是解决淘宝交易的信任问题。 2008年，支付宝推出水、电、煤等公用事业支付服务，开始触及用户的数字生活。此后，支付宝平台提供的生活服务功能越来越多，使用生活服务的用户数量和比例也直线上升。胡晓明表示，截至今年3月，支付宝在全球拥有超过12亿用户，其中超过6亿用户不仅仅使用支付服务。过去一年，每天有超过1亿人使用支付宝进行线下和线上生活服务支付。

与此同时，整个互联网行业的数字化服务需求正在快速释放。无论是电子政务、城市服务、在线医疗、在线办公、还是在线教育，数字化的需求都非常旺盛，国家也在出台政策积极引导。

使用支付宝数字服务的用户越来越多。整个行业也对一站式数字生活服务提出了更高的要求。与此同时，疫情成为刺激数字生活需求的一个窗口。三者的结合，将支付宝升级为数字生活平台。这成为一件很自然的事情。

然而，在数字生活中，本地生活无疑是最重要的方面之一。因此，负责阿里巴巴本地生活的饿了么，必然会开始升级，与支付宝形成协同效应。

事实上，饿了么和支付宝之间的协同效应已经非常明显。阿里巴巴财报显示，2019年第四季度饿了么新增用户中有48%来自支付宝。如今，这种协同效应正变得越来越强。王雷表示，支付宝战略升级后，本地生活方式商家收到的流量开始增加。

接下来，支付宝不仅会在流量上支持饿了么，还将为入驻饿了么的商家提供数字化能力，打造私域流量能力。例如，通过支付宝小程序，饿了么商家可以接入除外卖之外的直播等功能，将服务转化为内容和社区服务，积累粉丝、运营私域流量。

支付宝和饿了么的协同，必然会导致与美团的正面竞争。不过，支付宝的野心不仅仅是联合饿了么来对抗美团。它有一个更开放的模式。

支付宝此前在宣布升级时表示，将为开放生态做出前所未有的努力。具体来说，升级完成后，支付宝首页平台流量将全面对外开放，并推出两大政策：DT数字时代商业转型计划和小程序扶持计划。这两项政策的目的是帮助支付宝平台上的服务商、品牌商、代码商等进行数字化转型。

换句话说，支付宝的升级之路不是对抗，而是拥抱。它希望通过生态的方式引入更多的第三方角色来共同实现目标。胡晓明表示，“从金融支付平台到数字生活开放平台，我们希望在支付宝上培养越来越多的饥饿人口。美团、飞猪、携程越来越多地为支付宝会员提供更丰富的数字生活服务。”

显然，支付宝的野心不仅仅局限于与美团竞争，而是要发挥孵化更多本地生活平台的作用。在这个过程中，支付宝小程序是连接商家、用户、平台的有力工具。

2018年9月，支付宝小程序上线。当时，蚂蚁集团董事长井贤栋表示，小程序是支付宝未来三年最重要的战略之一。到2019年，支付宝小程序升级为支付宝小程序，阿里巴巴体系内多个平台接入支付宝小程序。对于用户来说，可以在阿里巴巴不同平台上使用小程序；对于商户来说，他们可以通过小程序接入蚂蚁集团的花呗、贷款等金融能力，以及海报、会员、优惠券等营销能力。这意味着商户可以利用支付宝的数字化能力，将产品和消费者数据在线化、数字化，介入更多消费场景，从而实现场景接入和全链路营销。

事实上，可以发现，支付宝战略升级所使用的两大王牌，即全平台开发和数字小程序，也与“双螺旋”理论中的协同网络和数据智能不谋而合。引入更多第三方商户，实际上是为了增加支付宝协同网络的协同效应。小程序实际上积累了大量的商户数据，并将其数字化，以帮助商户做出更好的决策。这种数据优势将反过来吸引更多商户加入支付宝，从而进一步加强支付宝的协作网络。

服务业数字化，阿里巴巴新征程

支付宝宣布升级时，特别提到将聚焦服务业数字化。支付宝与饿了么在本地生活服务方面的合作，是支付宝进军服务业的第一步。

如果放眼整个阿里巴巴集团，你可以发现支付宝在服务业的数字化野心实际上承载着阿里巴巴的下一步征程。

近年来，数字化已成为阿里巴巴提出的核心战略。过去十几年，中国经历了零售行业的数字化，阿里巴巴成为了这段旅程的主角。未来，中国将进入服务业数字化，而多达80%的线下服务业市场尚未实现数字化。这是一个巨大的市场。蓝色的海洋。有机构估计，线下服务业的市场规模为50至60万亿，甚至是电商市场的十倍。目前这个市场的数字化进程还远远不够。胡晓明还表示，美团、饿了么、携程、飞猪等在中国所有服务业中占比不超过5%，而且大量服务业并非互联网化。

因此，在过去十多年为零售品牌商户提供数字化赋能之后，阿里巴巴助力服务业数字化的征程正式开启。阿里巴巴把这个任务交给了支付宝。因为支付宝比淘宝、天猫更有服务业基因。从最开始的水电煤气，到O2O大战中积累的线下商户资源，可以说支付宝是阿里巴巴旗下进军服务业数字化的最佳玩家。完成数字生活开放平台的升级后，支付宝在本地生活中占据领先地位，并将任务交给了饿了么，为其提供了巨大的流量支持和对B端商家的吸引力。

但与电商零售的数字化相比，服务业的数字化并不容易。一方面，与电商平台很多产品、流程趋于标准化相比，服务业很多品类是非标准化的。完全实现线上线下一体化的闭环运营是相当困难的。另一方面，中国服务业数字化仍处于早期阶段。服务业规模虽大，但十分分散，服务水平薄弱。与发达国家相比还有一定距离。

过去二十年，阿里巴巴在实体电商领域积累了深厚的经验和方法论，但在数字服务行业，阿里巴巴仍处于早期阶段。对于阿里巴巴来说，进军服务业数字化将是一段全新的征程，也是一个需要长期探索的新命题。

在研究饿了么和支付宝的升级，以及阿里巴巴对服务业的整体数字化战略时，我对阿里巴巴集团的协作能力印象深刻。这种协作能力可以从两个方面来看。一方面是平台内部的协作，另一方面是平台之间的协作。

首先，对于饿了么等新会员、支付宝等老会员，或者其他内部平台，阿里巴巴清楚地意识到，有必要引入更加多元化的角色来增加其平台协同效应，使平台能够持续发展。生长。在这个成长过程中，阿里巴巴将为平台提供大量支持，包括集团内部的电商、支付、物流等资源，帮助平台补充弹药，快速前进。其次，阿里巴巴在走向集团化战略的过程中，非常善于在集团内部挑选最合适的平台，并将它们结合起来，产生协同运营。

这些协同效应的实现背后，其实是阿里巴巴强大组织能力的支撑。组织能力是整合资源并将其用于企业管理的系统能力。在日益激烈的竞争环境下，对于企业来说，如果能够拥有强大的组织能力，显然能够在竞争中获得更多的筹码。这也是阿里巴巴一路走来的核心竞争力。

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