制度体系建设
制度是指每个人都必须遵守的工作程序或行为规则。系统是指由若干相关事物或某些相互联系的意识组成的整体。一般指一定范围内或同一类型的事物按照一定的顺序和内在联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为企业正常经营和发展而制定的各种服务程序或行动指南的有机结合。
在当前市场改革不断深化的形势下，管理体系建设受到越来越多企业的重视。加强管理体系建设已成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言，制度体系建设对于母子公司的管控以及母子公司的可持续发展具有极其重要的作用。如何将管理者的思想和智慧融入到企业制度体系建设中，如何通过制度体系建设有效配置资源，打造核心竞争力，推动集团公司目标的实现；如何让子公司在集团统一指挥下抓住而不消亡，开放而不混乱，让百花齐放，是大多数国有企业集团公司面临的问题。
一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状
为了更加清晰直观地描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文首先根据企业管理制度的特点，将企业制度体系建设的发展分为以下四个阶段：企业发展不同阶段的制度建设，并结合我国国有企业的发展，指出了我国国有企业集团制度体系建设的进程。
第一阶段是建立初期——“紧急期”。现阶段呈现的主要管理现状是解决出现的问题。也可以称为经验管理，即“以人治国”。现阶段的企业并不是完全没有制度，而是主要依靠经验和习惯来发挥管理作用。
成长的第二阶段是“规范期”。现阶段企业的管理体系建设主要集中在完善各种管理相关制度和培训实施上。但现阶段，员工对体系实施的认识不足，管理层未能对体系的实施情况进行监控，既定的管理体系尚未在企业运营中得到固化。
第三阶段是稳定期——“凝固期”。现阶段，企业进入了相对稳定的发展时期。为了在运行过程中固化成熟的管理体系，提高管理效率，企业主要利用现代IT技术建立信息系统，解决制度实施和实施的问题。缺点，同时将公司的制度固化为员工的习惯。
成熟的第四个阶段是“文化阶段”。现阶段，随着企业的不断发展，自己的企业文化逐渐形成并扎根于每一位员工的心中。 “文化时期”的企业仍然有制度管理，但不再反复强调制度的强制作用。制度管理逐步升华，遵守制度已成为基本的企业文化。
图1：企业制度体系建设发展阶段
二、我国国有企业集团制度体系建设
在我国国有企业由“规范化时期”向“固化化时期”发展的过程中，需要探索如何构建一套既具有国际竞争力，又具有竞争力的企业制度体系。符合企业实际情况且可操作性强，具有较强的实践经验。意义和理论价值。
一、国有企业集团制度体系建设需要考虑的五个关键要素
国有企业集团的制度体系产生于企业个体环境和自身特点，具有强烈的企业个性特征。个性是从企业经营的五个关键要素中提取出来的，即企业的内外部环境、战略目标和措施、管控模式和组织环境、业务和管理流程、岗位职责规范。
图2：企业制度体系建设五要素
这五个要素是相互依存、不可分割的。企业战略是在对其内外部环境进行客观分析和判断的基础上形成的。战略目标是企业经营管理活动的最高指南；企业的管理和控制模型用于实现战略目标。管理的基础，组织结构是管控模式的组织体现。管控模式和组织结构决定了企业集团与下属子公司的职责界面和权限划分，是业务和管理流程形成的基础；业务和管理流程是实现企业管控模式和组织架构运行的必要手段，为明确和规范岗位职责提供标准；岗位职责界定标准为业务和管理流程的顺利运行提供了保障，也是企业内外部环境变化的直接反映。
国有企业集团的制度体系必须建立在五个要素构成的框架之上。制度体系本身必须与企业战略完美匹配，并有合理的组织架构支撑。企业的业务流程和管理流程必须在明确部门和岗位职责的前提下制定或优化，进而形成企业的制度体系。只有逐步深入地分析各个相关要素，才能确保制定的制度打上企业的烙印，科学、合规、高效、可执行。
要素一：内外部环境
没有一个企业存在于真空环境中。制度就是企业的法律。这个规律可以说是一个“小规律”，是一个微观层面的规律。企业运行的环境包括国家、地区、行业、资本市场等，其运行规则可以称为“大法”。企业的“小法”必须建立在“大法”的框架内，否则就会失去生存的基础。
影响和制约国有企业制度体系建设的外部环境因素主要有三个。一是国家法律法规的要求，二是社会道德风俗文化的要求，三是公司治理规则的要求。企业制度在规范个人行为时仅限于个人企业组织。它必须受到国家法律法规、社会传统和习俗的限制。也就是说，公司制度不能违反国家法律法规，尊重社会传统和习俗。同时，对于通过不同契约方式组建的企业，企业的管理制度也必然受到法人治理结构的制约。
影响和制约国有企业制度体系建设的内部环境因素主要有三个。第一是企业的管理水平，第二是企业文化的建设，第三是企业业务发展的需要。企业的制度体系必须基于企业当时的内部环境。不能一味追求全面、科学的制度体系而忽视自身的实际需要。企业各个发展阶段的管理水平、企业文化建设和业务发展需求是不同的，因此企业发展阶段的差异是影响和制约国家制度体系建设的主要内部环境因素。所属企业。
所有这些影响和制约企业制度体系的内外部因素，都是企业制度体系建设的基本环境。企业在设计和制定制度体系时必须分析、顺应和服从这些环境。
关键要素二：战略目标和措施
企业的制度体系不仅仅是管理人，而是通过规范企业中人的行为来实现企业的组织目标和组织中个人的目标。因此，企业的制度首先必须受企业发展战略的约束，服务于企业的发展战略，为企业战略的实现提供保障。
企业的一切目标都要围绕战略的实现，企业的一切制度都要与战略相匹配。在实际工作中，体系管理部门应根据企业倡导的宗旨和战略目标，围绕不断变化的生产、经营、管理中心任务，制定、实施和维护体系。凡是与战略目标相冲突的制度都应及时废除或修改，保证制度与战略的及时匹配，是制度体系建设的基本理念。制度体系建设工作也必须与战略阶段相匹配，分阶段制定和实施，并根据战略的调整进行动态调整。为了实现不同战略阶段各阶段的战略目标，必须通过管理体系和业务体系来落实战略措施。规范、固化，从而形成了制度体系的主要内容。
关键要素三：管控模式和组织
管理与控制是指母公司对子公司的控制是什么？到什么程度呢？如何？通过确定母公司及其子公司的管控模式，划分母公司与子公司的管理界面，明确母公司即国有企业总部的定位和主要管理职能企业集团，将各项管理职能通过制度规范固定下来，形成国有企业集团总部层面的制度体系。目前，理论界的管控模型主要分为三种基本类型，即财务控制型、战略控制型和运营控制型。从财务控制型到经营控制型，随着集中化程度逐渐提高，集团母公司承担的职能越来越多，子公司的职能相应减少，这意味着集团的制度化内容体系不断扩大，深度不断延伸。
关键要素四：业务和管理流程
企业的制度体系实际上是各种管理流程和业务流程的系统化、规范化表现。只有确定了科学合理的生产操作流程，才能完整、全面、合理地制定企业的各种生产流程。操作程序和管理规章制度。在设计制定各项管理规章制度时，必须根据公司不同的产品品种和生产特点，绘制生产经营流程，并进行科学的流程再造分析。在明确企业生产经营流程的基础上，只有对生产经营过程中涉及的组织、技术、安全、环保、配额、原材料供应、产品营销等生产经营环节才能进行完整的分析和确定。全面、系统地制定了各环节的规范、规定和管理制度。在保证各项程序、规范、管理制度完备、配套的前提下，保证各生产经营环节的有序、协调，实现企业整体生产经营目标。
关键要素 5：工作职责规范
分析了企业的岗位规范和职责，形成了体系。一个企业的战略规划、生产运营、管理职责等的落实都是由不同的企业职能岗位来实施的。然而，在企业中，我们经常看到四种现象，即岗位职责缺位、错位、重叠和交叉。这些现象在国有企业中表现得尤为突出。合理的岗位分配、明确的岗位规范和职责，可以确保减少岗位职责不清、重复劳动、推诿等低效率和混乱现象，确保各岗位各司其职、负起责任。同时，明确设计和制定科学合理的岗位编号、岗位规范和职责本身就是企业制度的重要组成部分。
2、构建企业集团制度框架
企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。一般来说，集团公司的核心职能包括：战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、股权管理、资产运营、财务管理、审计监督、内部控制、人力资源管理、信息资源管理、和公共关系管理。 、基建管理、生产管理、运营管理、党群工作、精神文明建设和企业文化建设等。当然，各个集团公司的核心职能是不同的，这就需要我们对主要职能进行梳理和准确定位。详细介绍集团公司的核心职能。
确定集团核心职能后，需要针对集团公司总部各职能建立若干相互关联、紧密配合、完整、系统的系统集，即系统树。这里以人力资源管理为例。例如：一般情况下，人力资源制度包括岗位制度管理办法、薪酬管理制度、超额绩效奖金管理办法、绩效考核办法、招聘管理制度、培训管理制度、干部任用管理办法、劳动合同管理办法、考勤管理办法等。休假管理办法等，这些相互关联、互动的系统按照企业内部管理流程连接起来，形成集团公司的人力资源管理系统树形系统。
若干管理体系树组合起来，形成横向分类和纵向分类的企业集团体系体系框架。制度体系建设的重点是建立企业管理体系树，做到横向不遗漏、纵向不遗漏。不重叠、不重复、不矛盾，所有系统都覆盖。
3、制定企业集团具体制度
制度体系框架搭建完成后，具体的规章制度该如何编写？
具体规章制度的编写主要从两个方向入手。一是形式上规范规章制度；二是规范规章制度的编写过程，使规章制度更加合理、可执行。
1）形式化规范可以从格式规范、结构清晰、文字准确、出版规范等几个方面进行。
> 统一格式：统一字体、字号、目录排列、纸张尺寸和页边距、页码格式等，并以文件的形式确定。
> 结构清晰：系统的结构一般写为目的、主要内容、附件等。
> 写作准确：用词准确，表达方式与所要表达的思想完全一致；叙述要规范，书面句子要符合现代汉语语法、修辞、逻辑。
> 发布规范：发布应遵循以下程序：制定初稿、初审修改、审查签署修改意见、修改初稿、批准、审核签署意见、发布。
2）系统编写过程的标准化主要是对系统编写过程中的四个关键要素进行控制和规范。
##图3：编写具体规则和规定的四个要素
第一个要素：应该遵循哪些步骤？
很多国有企业在制定制度时，对制度需要管理的事务或工作并没有深入的了解、掌握和认识。相反，他们过于关注领导的想法，或者坐在办公室里完成制度的编制，而没有进行现场研究。这样写出来的系统自然难以现实，可操作性差也是难免的。
作为建立系统的部门和人员，在编写系统之前应该进行深入的了解和分析。要把系统要管理的事务或工作划分为环节、步骤、方面，然后逐层细分到不能更细的程度。 ，自然会抓住管理的主线，勾勒出大纲，写起来也就顺理成章了。管理的有序性、分工的细致性、制度的逻辑性也都体现在其中，为建立良好的制度体系奠定了基础。
第二要素：每一步怎么做？
企业在写系统的时候，只需要用简单、准确的语言和文字，详细描述每一步怎么做、做什么。关键是要把握好各个环节、步骤、方面之间的逻辑关系和脉络。他们之间的联系和合作。
在确定每一步如何做的过程中，还需要明确系统的管理职责。各阶段、每项工作应有明确的管理部门负责。只有明确具体职责和权限，落实到各个部门、各个岗位，才能确保制度落实到位。否则，在实施过程中就会出现问题。要么没人干，要么推诿责任，无人承担，管理混乱。许多国有企业的制度经常使用“追究相关人员责任”一词来界定责任人。这是不准确的。责任人的定位必须明确。
第三要素：每一步的标准是什么？
在企业经营管理过程中，任何工作都必须受到一定标准的规范和制约。否则，就难以保证或提高工作质量和效率。往往管理不明确，管理的有效性无法充分体现。这是大多数国有企业在制度管理上的弱点。因此，应在以下几方面做出努力：
> 给工作一个明确的期限；
> 工作任务应尽可能量化；
> 应尽可能记录工作流程。
如果在管理体系的编制中做到了以上三个方面，那么管理体系的标准化、管理体系的效率、管理体系的质量就能得到真正的体现，对员工的管理也会有一个更好的体现。客观依据。
第四要素：做不好怎么办？
如果制度中没有与工作标准和要求相匹配的奖惩措施，在制度的实施过程中，单纯依靠员工的自律和管理能力是很难实现的。当员工多次违反制度而没有受到相应惩罚时，就会发生这种情况。如此一来，企业的制度化管理最终就流于形式，成为一纸空文。因此，在编写制度时，必须突出管理制度的刚性和力度，明确处罚的方式和力度，并在制度实施过程中严格落实和监督。
为了保证体系的严格执行并能够动态调整，需要在企业内部建立统一的体系管理部门。统一的系统管理部门牵头负责企业集团各项制度的编制，对企业制度的合理性、及时性进行日常长期维护和完善，并对企业的执行情况进行实时监督系统。
三、我国国有企业集团在制度体系建设中应避免的误区
最后，在构建企业制度时要注意避免以下六个误区：
误区之一：强调具体制度的准备，忽视制度体系的建设。
国有企业许多部门制定某种管理制度的动机往往是为了对某项管理工作作出规定；或者当某类问题频繁发生时，通过制度来规范工作，避免问题的发生。然而这种情况往往在解决一个问题的同时也常常带来新的问题。从制度建设的角度看，问题在于就事论事，忽视了制度体系的建设。
国有企业集团制度体系建设是一项系统工程。首先要关注管理体系的本源；其次，制度的层次性也应该是制度的内容；最后，企业管理制度还应体现包容性。一是能够涵盖所需的规范化管理和业务，不能有遗漏；第二，同级制度之间不能重叠、重复，更不能冲突。
误区二：注重制度内容的传承，忽视管理理念的创新。
这一点是我们在构建国有企业集团制度体系时需要重点关注的。许多国有企业集团在发展过程中形成了一些固有的管理经验。我们不能简单地总结这些管理经验来形成现在的管理体系。企业的管理制度必须适应企业生产经营活动的需要。当管理体系适应企业的生产经营活动时，就会促进企业的发展；反之，则会阻碍企业的发展。
因此，我们要根据国有企业集团未来发展战略的需要，以创新理念为指导，不断调整和完善管理制度，废除过时的规定，补充最新的管理经验，才能保证高效的管理。企业集团运作。
误区三：强调机构数量，低估机构质量。
我们在建设企业体系的时候，不能片面强调管理体系的数量。我们错误地认为系统越多，管理效率就越高，效果就越好。这样，随着公司的发展壮大，新的管理制度不断引入，旧的管理制度没有及时调整和清理。其结果是管理制度太多，员工没有精力去熟悉和掌握每一个管理制度。企业管理将陷入混乱，大大增加内部协调成本，降低企业的运营效率。
对于管理体系的质量，首先是标准化。各项管理制度在形式、格式上必须服从制度体系的统一规定。二是制度的严谨性，包括内容的严谨性和文字的严谨性。内容的严谨性主要是指制定制度的依据必须充分，每一项制度都必须以法律法规或者上级制度为依据；文字的严谨主要是指措辞必须准确，书面表达要与所要表达的思想完全一致。持续的;叙述必须规范，书面句子必须符合现代汉语的语法、修辞和逻辑。最后是制度的清晰性，主要是指系统的管理范围要明确，与其他系统的管理边界要明确区分；系统的管理权限要明确，哪些部门可以控制，哪些部门不能控制，必须禁止；制度的管理职责要明确，每个阶段的每项工作都应该有明确的管理部门负责。
误区之四：强调制度的理论性、普遍性，低估制度的针对性、实用性、可操作性。
近年来，国内外各种管理理论和思想相继涌现。体现在管理制度上，有的过于注重理论，忽视实用性和可操作性。还有的不分析具体情况，照搬其他系统。他们常常效仿邯郸，得不偿失。
一个典型的例子就是六西格码管理方法和相应的管理体系。国际企业应用六西格码管理方法至少需要三个先决条件：一是必须成功实施统计质量管理和全面质量管理，质量水平达到或超过三西格码水平；其次，必须拥有先进的技术设备和雄厚的财力，以及员工培训、外部专家咨询等；三是要有一支高素质的员工队伍和良好的团队精神。我们的情况是，近年来，全国企业整体质量水平在75%左右，其中国有企业的合格率较高，但距离99.73%的三西格码水平还有很大差距。在此基础上，我国一些国有企业也引进了这一方法，大张旗鼓地推广，并制定了与六西格码相关的管理制度。当然，他们不会达到预期的结果。
误区五：强调管理制度的刚性的独立作用，而忽视企业文化的柔性的互动作用。
制度建设的目的和核心应是紧扣企业文化的内涵，使全体员工树立企业价值观，最终形成企业特有的、有特色的、有利于促进企业发展的价值取向和行为准则。公司的全面发展。而不是通过实行一系列僵化的制度来扼杀员工的创造力和主动性，让员工成为制度的奴隶。同时，正如国家法律法规无法规范组织和个人的所有行为，必须依靠道德约束一样，企业的管理制度也无法覆盖企业的方方面面。很多时候，刚性的管理制度必须与灵活的企业文化相结合。站起来互动，效果会更明显。
心理学家的研究表明，人有自我动机和超我动机。自我激励的运行机制主要是一种自利机制。在这一机制的作用下，员工实现自我价值。它使用“自身利益”作为所有判断的标准，导致人们自私自利。自我激励是员工行为的基本动机。通过工作行为获得某些好处以满足自我需求是员工工作行为的最初和主要目的。
管理系统的工作机制是通过控制员工的兴趣来控制员工的行为。超级力量的操作机制主要是“社会价值观和目标”的识别机制。当员工认同社会的思想和价值观时，他们将发展“超级价值观”，这些价值观将“利他主义”用作所有判断的标准，从而导致人们无私和利他的行为。如果使用公司的利益，价值，核心精神和思想来统一员工的利益，价值观，精神和思想，则员工可以使用公司的价值观指导其行动，从而使员工能够对公司有利地行事。企业文化的机制是通过控制员工的思想来控制员工行为。如果我们只专注于僵化的管理系统的应用，它只会刺激员工的自我激励，并使员工完全受到自我激励的控制，从而使员工越来越自私。一旦企业遇到没有系统法规的领域，或者管理系统中存在任何漏洞，或者如果员工的利益与企业的利益之间存在不可调和的冲突，员工将由自我支配有兴趣的动机。自身利益可能不一定对企业有利，甚至对企业有害。有害的公司行为。
正确的方法是将严格的管理系统与灵活的企业文化相结合，以平衡自我激励和超级EGO动机之间的激励措施，以便它们可以共同努力，以便员工行为指标始终指向公司目标。
误解第六：重点是系统准备和发行，同时忽略了系统实施检查。
应该说，这是我国国有企业中一个相对普遍的问题，这也是最有害的问题。当我们做出巨大的努力来制定和发布企业系统时，我们一定不能认为它已经结束。我们不会付出巨大的努力来宣传它，不要付出巨大的努力来促进实施，也没有进行相应的检查和实施反崩溃的做法。另一方面，系统的实施与系统的建立相同，该系统是企业系统构建的组成部分。
仅在纸上实施该系统是非常有害的。首先，由于该系统尚未真正实施，并且尚未解决现有的问题，但是管理层盲目乐观，不会继续采取措施，因此管理层将更加混乱。其次，这种方法将使系统的执行者养成不清楚说话的习惯。一种工作风格，关注实际结果，并专注于肤浅的文章；更大的伤害是整个企业中禁止和禁止文化的形成，这极大地毒化了企业文化。一旦企业文化被毒死，就很难净化它。
随着当今信息化的发展，我们可以充分利用我们的信息系统来提供更有效和方便的手段来促进该系统。至于对系统的实施，实施和检查，没有特殊的技巧。关键是我们有决心和扎实的动作，可以从上到下做得很好。