谈起航空数字营销，你可能会想到大数据、客户画像、千人千面、精准营销等一系列熟悉的术语，但这些都不是本文的重点。本文想讨论如何在有限的资源下建立航空公司的数字营销体系，这将涉及IT、营销团队和销售团队。

团队建设与整合；如何将业务和IT更紧密地结合起来以最大限度地提高效率。

我有幸自2014年起参与某航空公司（后称X航空）第二阶段低成本商业模式转型过程，负责X航空低成本营销平台、辅助销售平台、电子商务平台的搭建。 -商务团队，以及辅助销售团队和管理工作，我从三个阶段简单分享一下我这几年的一些经验。

第一阶段从零开始组建电商IT团队

2014年3月，我来到X航空，协助公司另一位分管IT的领导成立创新发展部，负责公司的战略规划和IT建设。与此同时，我们开始筹备第一个重大项目——X航空低成本营销平台项目（新官网）建设。这个项目关系到2015年公司差异化服务的实施，所以必须在2014年底之前上线。 之前我对市场系统的IT系统了解甚少。公司新部门只有两名员工。一位老员工之前是公司的IT管理员，还有一位新员工。 IT 团队很薄弱。

我们要推出的网站使用爱尔兰一家公司开发的产品。好在公司的电商团队比较完整，有的同事之前也从事过系统开发。后来，经过与市场部和公司领导的沟通，我成为了一名项目经理。我在3月份接手了这个项目，7月份确定了需求范围，签署了项目开发合同，9月份推出了测试版。新网站于12月16日正式上线，旧网站同时下线。时间节奏还是蛮快的。在这个过程中，我们经历了相关系统的开发、与爱尔兰技术团队的PK、功能的选择、风控，但更重要的是我们要解决IT团队无人可用的问题。

也许是运气好，我们逐渐找到了合适的研发骨干。几位同事之前也曾在中航信做过开发工作，经验比较丰富。经过大家的配合，我们新的官方网站成功上线了。现在回想起来，这几年在公司最让我自豪的就是通过项目经验打造了一支完整的电商系统建设IT团队。公司IT团队核心骨干包括产品、开发、测试、运维。我是伴随着这个项目长大的。

第一阶段，最大的感受就是对团队进行实战训练。任务越紧急、重要，领导的要求越高，越能锻炼IT团队的技术能力、抗压能力、协作能力。因此，让航空公司的IT技术团队有更多真刀真枪的机会，是非常重要和值得的。经历过实战的技术人才是公司一笔巨大的无形财富。

第二阶段，创新试点和平台雏形初具规模，推动公司辅助收入增长。

2015年1月1日，随着新官网的上线，公司宣布转型差异化服务，推出裸票价，行李、餐食等默认服务与机票完全解绑。对于一家低成本航空公司来说，这些是除了“两单两高”之外最关键的步骤，因此系统支持就显得尤为重要。官网一期的顺利上线，为公司差异化服务的推出奠定了技术基础，新的业务需求也逐渐随之而来。

2015年下半年，我们团队开展了公司辅助销售平台的建设，重点为非官网渠道购票的旅客推出加行李购买、餐食预订、选座等增值服务。 2016年，我们继续开发以公众号为入口的移动辅助销售渠道“西店”。 2017年，我们继续深化和升级平台，推出“ Plus”辅助销售平台。同时，“飞加”平台已成为天津航空、北部湾航空、乌鲁木齐航空除官网外的主要辅助销售平台，年交易额数千万，主要销售产品涵盖公司核心产品为行李、餐食、保险等。 “飞加”App也成为X航空、北部湾航空、乌鲁木齐航空的官方App。其功能涵盖门票销售、配套产品销售、旅客服务等各个方面。 2018年，“飞加”平台持续升级，推出“飞加POS”线下行李收费系统，提高了公司线下行李收费效率，支持支付宝、微信等第三方支付，提高了旅客出行效率。满意。

第二阶段的发展对IT团队的技术能力和业务理解提出了巨大的挑战。但我们的团队一次又一次克服了资源不足、时间有限的困难，为公司低成本的业务发展做出了贡献。力量。这将带来进一步的挑战。

第三阶段，产品为先，运营为先，电商辅助业务IT一体化发展

2016年底、2017年初，根据公司战略要求，借鉴其他低成本航空公司的经验，协助领导电商团队、辅助运营团队、运营团队的业务整合工作。 IT 团队。目标是打造一支以C端客户为导向、有能力开发好产品、能进行各种线上运营、同时还能打通产品销售渠道、完成销售任务的复合型创新团队。通俗地说，就是业务团队和技术团队的融合。

IT开发有相应的技术要求，市场销售人员懂技术有点困难。但完全听不懂，双方无法沟通。最好最实用的办法就是先让IT技术团队熟悉业务，然后培训合适的产品经理，让产品经理打通双方的沟通渠道，让业务产品进入研发和线上运营团队在商业化阶段。想象。这类产品经理也不同于互联网公司的产品经理。除了负责技术平台规划之外，更重要的是还要懂销售，了解销售人员的痛点，解决产品线上变现的问题。

公司将部分核心骨干从研发中心转移至新成立的产品运营中心。该中心吸收了公司原有的电商团队和辅助销售团队成员，同时也吸纳了技术骨干，通过官网、航加、手机逐步拓展业务，以渠道线上运营活动为切入点和发展方向。以新型辅助产品为动力，启动了公司线上数字营销系统的建设。复合型团队的效果是显而易见的。经过两年左右的团队融合，团队的配合越来越默契。电商、辅助运营、产品经理之间的协同效应体现在KPI上，就是公司线上直销能力的提升。运营销售渠道不断拓展，配套产品销量逐步提升，客单价位居集团旗下航空公司之首。公司的“零花钱”产品、“Plus会员”产品等创新产品在用户和行业中获得了一定的声誉。

当然，复合型团队的管理也是一个巨大的挑战。由于它成为集团内航空公司中率先尝试新事物的航空公司，因此没有成熟的路线可循。虽然有春秋等企业率先探索航空互联网领域，但各家企业的情况各有不同。对于我和我的团队来说，只有不断地互相学习——向辅助销售团队学习、向原有电商团队学习、向运营团队学习，才能实现真正的融合，进而不断解决团队中的各种问题合作。冲突使团队有统一的目标，使团队每个成员的业务能力得到成长。

以上是我这几年跟团队的一些经历。虽然还不能说公司的数字营销体系已经完全建成，但我个人对数字营销的理解已经加深了。根据我之前的经历，分享一下我的一些见解：

1、公司的战略选择对于数字营销体系的成败至关重要。

营销的英文叫“”，它包括营销策划和销售。数字化的英文称为“”，包含信息化、数据的意思。所以数字营销绝对不是公司内部某个部门可以完成的工作，而且在资源投入上，公司决策团队也必须给予足够的战略重视，分配足够的资源，才能在一定的时间内取得成果。时间。指望一夜之间实现这一目标是不现实的。同时，数字营销体系建设永无止境。企业一旦下定决心创业，就必须始终如一。否则，前期投入的资源，包括人力资源、技术、资金等，其效果将会大打折扣。即便未来想要在原有的基础上继续发展，也很难。如果它很重，那么成本就会超过收益。

2020年的疫情其实对传统行业造成了巨大的冲击，数字经济加速了前进的步伐。虽然航空业是最早开展信息化的行业，比如航空收益管理、旅客忠诚度管理、全球分销系统的推出等当时都非常先进，但现在却变成了“温水煮青蛙”那样的被动发展。在温水中”。归根结底，还是数字化理解没有跟上时代的步伐。同时，下定决心打造数字营销体系，也是对每一位职业航空公司管理者来说的一大挑战。这种“前人栽树，后人乘凉”的事情，对于每一个航空公司职业经理人来说也是一个不小的挑战。

各行各业深度数字化转型已成为大势所趋，航空公司也不例外。如何建立航空公司的数字营销体系将是非常重要的一步，需要每个航空公司的战略关注。

2、打造数字营销团队是重中之重

“公司离开后，任何人都可以搬家。”这是我们在职场中经常听到PUA的一句话，我也说过。但还有一句话大家可能比较少听到，那就是“只是变好不变”，而“好”与“坏”往往有天壤之别。但作为管理者或员工，我们常常被前一句话所愚弄。一个好的工作团队，包括数字营销团队，是很难找到的。一个10人的优秀团队确实存在。数字营销团队是一群懂技术、懂营销方法、懂产品设计、懂产品销售、懂团队合作的人。这个团队中的每个人都是天生的多面手，必须具备很强的单兵作战能力，否则就不符合数字营销团队的定位。他们知道如何帮助公司赚钱，也知道如何帮助公司花钱，而且花得明智。追求ROI是与生俱来的基因。试想一下，如果有这样一支队伍，那不就相当于航空公司的特种部队冲在市场的最前线了。他们也将成为公司的核心智力资源，不能简单地用来进行权衡。

数字营销团队的建设也是一个渐进的过程。对团队能力的期望需要逐渐提高，团队需要在实战中得到锻炼。需要给团队不断试错的机会，俗称“交学费”，让团队体验数据细微变化带来的变化，打造学习型团队。

3、工作方法很重要

在谈论营销时，我们经常会听到很多营销概念，比如网络营销、社交营销等。这类概念本身很有道理，但归根结底还是离不开“获客、转化、留存、复购”等基础环节。区别无非就是获取客户的形式以及如何将其转化为销售额。等待。因此，下面有必要提一下数字营销的基本方法和套路。了解方法和套路是数字营销团队的唯一途径，经验主义往往是不必要的。

举个简单的例子，大家都听说过SEM和SEO。他们只是购买互联网广告并进行搜索引擎优化。事实上，这两件事都是非常专业的事情，不仅仅是预算和花钱就能完成的。这两项任务对应的指标评估体系以及ROI的计算都是非常重要的任务。我们都希望以最小的获客成本获得最大的转化率，因此我们建立了完整的基于数据的指标体系，并不断推出和优化过程中积累经验，是数字营销团队的必修课。网上有很多这类工作的学习资料，团队需要根据各自公司的情况进行实践。

还有技术产品经理的工作方法。仅仅画出原型并交给 UI 是不够的。接触点必须与销售产品经理共同设计。如何设计提高转化，是否适合促销，都是需要考虑的问题。这些工作也有很多方法论可以学习，选择适合团队和公司的就可以了。

最后，我们需要关注数据分析以及数据分析方法的应用。例如，当公司设计“Plus会员”产品时，我要求团队衡量情况。目标是在提前启动时实现收支平衡或轻微亏损。之所以这样设计，是出于对新产品上市营销成本的考虑。团队里的数据分析工作交给了一个关键人物。最终的价格策略也是根据数据预估进行分析的。结果产品推出后初期就赚钱了。 。我们在后续审核中也再次进行了计算和原因分析。事实证明，对使用概率的估计是保守的。后续产品更新时，对相关参数进行了优化，以供下次产品升级时参考。

给出这些例子，最重要的是给需要建立数字营销体系的同仁一些建议，那就是一定要关注互联网行业的一些通行做法，减少经验主义的干扰，拥抱变化。

4、数字营销体系的建设必须包括IT专业团队的建设

我个人认为，一个理想的航空数字营销体系应该包括一个高效、可用的数字营销技术平台，不仅限于航空公司官网、App、小程序、公众号、B2B、B2G等销售平台，以及相应的内部担保平台。还有一些核心基础平台如预订、出发、GDS等。一个高效的数字营销技术平台必然需要IT专业团队进行相应的开发和建设。即使没有开发能力，仍然需要专业的IT项目经理、产品经理、需求分析师等角色的参与。

现实情况是，对于大型集团航空公司来说，近年来的趋势是建立符合自身需求的技术开发团队，而对于很多中小型航空公司来说，外包开发才是主体。同时，商业上常常存在一个误区，那就是“现在技术无所不能，只要花钱就能买”。事实上，没有核心IT团队的企业很难从需求、开发、质量等方面把握技术平台。所选的IT外包公司往往成为限制技术平台运营效率的天花板。

对于中小企业来说，更可行有效的方法是走合作研发的路线。当公司业务规模不大或者没有大量资金用于IT开发团队建设时，可以采用外包团队现场开发，公司自己的IT团队利用技术管理方法来执行需求管理、开发进度管理、质量管理、代码管理。这种资源安排是有限条件下的妥协，在个人实际的IT外包业务管理中也得到了实践。虽然管理困难，但可以很好地管理公司的技术资产，培养技术团队，为条件允许时扩大核心技术团队的规模做准备。

5、数字营销体系建设是“组合拳”

数字营销体系的建设本质上是机票、配套运营等服务产品销售模式的变革。它并不强调直销或分销模式，也无意将航空公司变成一家完整的互联网公司，而是要求航空公司以目标旅客为核心，建立深度的销售和服务接触点。这些旅客接触点分为旅客行程的各个方面。有些是由合作伙伴提供的，有些是在空运过程中提供的。最终目标是让乘客的出行过程更加连续，提供更好的体验。实施需要灵活。

因此，航空公司的数字营销体系自然包含了产品创新、团队建设、营销渠道建设、技术平台建设等一系列工作。这些工作也将是一个循序渐进的过程，最终会形成一套营销、保障、用户激励的正循环，是从不同维度向市场出拳的组合。

最后跟大家分享一个我个人设计的打造航空公司数字营销技术平台的方案。我希望这会有所帮助。