中国农业银行人力资源管理改革思考_研究报告_报告摘要 在当今信息时代，人力资源是现代经济增长的战略资源，是企业生存和发展的基础，是企业最重要、最宝贵的资产。当前，全党正在深入学习实践科学发展观。科学发展观的核心是以人为本。以人为本是企业管理的指导原则和基本理念。农业银行要建设成为具有较强竞争力的现代金融企业，必须强化以人为本，逐步改革人力资源管理，形成有效的经营机制，不断提高综合竞争力。笔者结合科学发展观的理论，尝试分享对农业银行人力资源管理改革的一些看法。一、当前农业银行人力资源管理存在的问题。农业银行人力资源管理中存在的突出问题制约了其进一步发展。亟待解决、谋求科学发展。性能矛盾。现行的人事管理和劳动工资分配制度并没有从根本上打破旧有的“大锅饭”分配制度。论资排辈的现象在很多地区仍然存在，挂钩业绩没有突破。人力资源“能力、岗位、效益”对应关系不匹配，工资收入定价与贡献大小矛盾突出。多重质量矛盾。由于农业银行金融行业的特点，对员工的政治素质、道德素质、业务素质都有较高的要求。对这些多重品质的评价、考察和运用往往会导致选择性的矛盾和偏差。目前，农业银行的人均存款、人均贷款、人均福利等指标都比较低。造成这种情况的原因有很多，但最主要的是员工素质低、积极性不够。

流动性矛盾。长期以来，干部职务可上可下，员工可进可出，职称可高可低，薪酬可高可低，导致流动性矛盾不断积累。员工的奖惩、晋升、淘汰等仍然是“一纸定终身”。一方面，不适合岗位竞争的人不能自由裁减；另一方面，需要的人才不能自由引进。配置矛盾。在人力资源配置方面，缺乏真正全面的市场化自由竞争配置手段，行政任命仍是资源配置的主要方式。人力资源素质水平与使用水平不匹配存在诸多矛盾。 2、对策与建议：解决上述主要矛盾的关键是通过人力资源的有效管理。要建立与农业银行业绩密切挂钩的激励、留任机制、能力管理、接班人规划等制度。量化岗位价值将为农行建立这些体系提供最直接的支持。综上所述，人力资源的有效管理就是通过积极开发、合理配置、完善的评价体系和有效的激励机制，最大限度地发挥人力资源的积极性，满足银行对人力资源“质量”和“数量”的要求。需要。以下是我对人力资源开发、配置、评价和激励的一些个人看法：（一）适应时代要求，转变观念。当前，我国银行业因股份制改革面临前所未有的发展机遇和风险挑战。人力资源是生产的关键要素，也是竞争的焦点。如何树立人文理念，抓住机遇，建立符合现代商业银行要求的人力资源管理机制，对于优化人力资源配置、确保加快发展具有重要意义。

农业银行必须把人力资源管理作为应对挑战、促进发展的重要保障。必须立足行业性质和实际情况，积极顺应商业化、国际化发展需要，适应知识经济时代资源开发重点从物质资源向人力资源的转变。大趋势是改变过去单纯从行政角度认识人力资源问题的思维，从经济角度认识和思考人力资源工作。我们可以借鉴现代企业管理中人力资源的投资、开发、运用、管理的思路，实现人力资源选择性化、股权化，进行资本运作，加快干部人事制度改革。 （二）优化人力资源配置。要充分发挥人力资源效能，必须以业务运营为中心优化资源配置。要整合人力资源，打造“活”的用人机制，积极破除传统的干部终身制、任用制、能上不能下的制度，把有限的人力资源无限利用起来。要逐步推行市场化的人事管理制度，开放行业内人才市场，允许员工在一定区域内自由流动，对员工实行动态管理，逐步畅通人员进出通道，使每个员工都能承受他应该承受的压力，并时刻保持压力。感，从而不断激发工作潜力。集中人力、财力、物力等资源，根据业务需求重点配置，统一规划，合理使用。人员主要分配给客户部门。财务资源集中统一使用，保障重点业务发展和公共关系。建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退休、拆除低产低效机构、整合内部机构和流程、实行主次分离、控制续签合同比例、解除和终止劳动合同等方式，逐步减少在职员工总数依法。

例如，可以采用异地安置的方式，将业绩较差的地区性机构的人员配置到经营业绩和发展前景较好的地区性机构，弥补其发展中人力资源的不足。这样，就能实现银行和员工的双赢。影响。实施“精英人才”战略，增强人才竞争力。 “精英人才”战略是指为在关键岗位、发挥重要作用的优秀人才购买综合养老保险，并享受职务晋升、薪酬福利等特殊政策。实施“精英人才”战略，是增强人才竞争力的大胆探索和创新，是吸引和留住优秀专业人才的激励措施。为了适应混业经营、强化研发能力、加快产品创新、在竞争中立于不败之地，农业银行必须实施“精英人才”战略，以增强竞争优势，增强农业银行的可持续发展能力。能力。以市场化配置为导向，参照当地银行间市场价格，实行有竞争力的薪酬策略，实现严格控制劳动力成本、保障农行权益最大化、吸引和吸引人才之间的有机平衡。留住优秀人才。要创建学习库，实施终身教育。科学发展观要求加强新技术、新业务的学习。因此，必须把在职培训作为更新知识的重要途径。由于地点撤退和减员，农行基层分支机构目前面临的裁员压力越来越大，下岗人员的分流很容易激化矛盾。只有加强培训，才能让我们特别是一大批老员工通过培训重返岗位，成为专业技能人才，实现人力资源的优化配置。

这既可以减少向社会招收新员工，又可以解决下岗职工的压力，化解不稳定因素。目前，农业银行劳动生产率较低。要提高效率，人是最重要的因素。特别是在体制机制尚未完全到位的情况下，必须下大力气加强培训，优化队伍结构，提高和激活队伍素质和能力，进而增强动力。只有加强员工培训，提高员工素质和能力，才能让员工创造更高的价值。 （三）完善和规范评价体系，建立有利于科学发展的激励机制。一、客观分析人力资源现状，加快创新改革。银行工作专业化、业务化程度高，服务对象多元化，业务创新频繁，知识更新快，需要各类人才。人力资源管理要面向市场、面向竞争，根据业务流程再造的需要，优化劳动力结构和人力配置。在技​​术开发、产品创新、市场开拓、与国际接轨等方面，农业银行需要借鉴“科技合作、兼职、讲座”和“不拘一格”等灵活的流动形式。寻求一切，但寻求利用。”在人力资源的使用上，要鼓励冒险，容忍失败，不追求完美、指责他人。决策者应认真分析组织架构、岗位设置和当前业务流程状况，按照市场化要求，对岗位进行适当分类和归类，形成覆盖所有岗位、类别清晰、层次分明的新岗位序列体系，并以此为基础，建立了完善的岗位管理体系、考核评价体系、薪酬分配体系、选拔培训体系，从而加速农行人事管理向人力资源开发管理的转变。

最终实现人力资源管理创新，提升银行核心竞争力。要建立权利、责任、利益紧密结合的分配机制。一是严格落实目标责任制，建立与绩效挂钩的考核机制。建立年度经营目标责任书制度就是方法之一。行长与各业务机构负责人签订责任书。经营目标责任制采用积分制。最后根据分数兑现，与个人收入挂钩。二是实行业务量薪酬考核办法，突出岗位职责、权益统一，实现服务与增资增效紧密结合、责权紧密结合，增强业务经营主动性。在实施按业务量计酬的考核办法时，需要结合双向用工制度，进一步实现业务量大网点人员的年轻化和专业化。通过合理的人员流动，逐步优化人员配置、减少人员配置，使人力资源配置逐步趋于合理。第三，服务效率和服务质量也应纳入业务量考核指标。当优质服务的软指标转化为存款吸收、业务办理等硬指标时，人力资源的潜在能力才能得到进一步激发。员工的收入水平可能会大幅提高。在利润杠杆的驱动下，员工会自觉形成提高服务效率、优化服务技能、主动工作的意识。加强人力成本管理，完善绩效考核体系。如何调动员工的积极性，使人力资本充分发挥作用，是人力资源管理的关键。因此，有必要建立健全绩效评价和绩效考核体系，使收入分配制度面向岗位、绩效导向，体现岗位差异，发挥激励作用。

以生产要素优化组合为基础，优化组织、精简人员，实行以“效率优先、兼顾公平”为原则的绩效挂钩薪酬制度，将工资收入与工作绩效、实际贡献和绩效直接挂钩。逐步形成以绩效为导向、强调贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。合理分配激励，加强绩效管理。薪酬设置的原则必须是“统一平台”，即按照公平、公正、公开的原则，建立全行统一的利益平台。全行所有员工将按照统一指标、统一计算方法计算工资，并按一定比例分配到工资中。薪酬的设立是为了让银行所有员工都能参与客户开发薪酬的竞争。只有这样，才具有说服力。绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理方面，我们可以确定“责、权、绩、利”的原则，将银行整体绩效、团队绩效、员工个人绩效有机结合起来。根据平衡计分卡方法，绩效目标主要基于团队和员工绩效、贡献等结果指标，而员工个人绩效目标更多地反映其岗位的核心职责。员工绩效考核结果应与其绩效奖金挂钩，并与员工个人潜力的开发相结合。根据不同员工的个人情况，可实施岗位调整、加强培训、督促改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多元化考核结果的应用，鼓励员工改进工作方法，提高工作质量和效率，提高个人能力和素质，同时实现个人职业发展和银行整体绩效提升。