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这个错误迫使支付宝在接下来的三年里花费了数千亿，但未能扭转败局。

”

作者 | 2D马

编辑| 胡哲

在本专题的上一篇文章中，我们谈到，随着腾讯在场景端拥有越来越多的朋友以及自身的流量优势，腾讯在本地生活的战场上开始拉近与阿里巴巴的距离。 然而，真正让腾讯能够在本土战场上与阿里巴巴正面对抗的天王山因素，是微信支付的增长。

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依靠2014年春节期间的微信红包和当年春节后滴滴快的补贴大战，微信支付有了一个梦幻般的开始。

但此时，公众对微信支付形式的认知仍然是红包工具，而不是支付工具。 为了进一步提高其支付功能的开放率和使用率，微信还需要尽可能拓展线下支付场景。 但与淘宝众多自然消费场景相比，腾讯并没有太多筹码。 未来，腾讯不会以朋友多而自豪。 这样的话，就会鼓励更多的线下商家使用微信。 支付已成为2014年下半年微信支付的自然选择。

为什么会出现这样的逆转呢？ 这十年间发生了什么？

微信支付大展拳脚

如前所述，腾讯的本地生活业务主要值得其2013年初启动的微生活会员卡项目。团队成员主要由两部分组成。 一部分来自收购的互联网论坛服务商康盛创想，另一部分来自于收购的通卡，后者为餐饮商户提供电子会员卡业务和营销服务。 2014年初，这个项目被腾讯交给了大众点评团队第一、二任领导。 康盛创想创始人戴志康、通卡创始人卢军相继离开。 其余队员安装了微信支付。 。

最早的微信支付也有BD团队来推广扫码支付，但这并不符合微信做轻生意的初衷。 到2014年下半年，微信支付已经开始搭建“合作伙伴”系统，后来被称为微信支付服务商平台（ISV系统），让服务商走到前台去接触场景，而微信支付只能需要输出解决方案。 到2015年10月，微信支付全面开放，随后自建BD团队被取消，之前的BD全部转为产品运营。

微信支付线下拓展的第一个切入点是二轻。 第三方服务商帮助商户进行收款收款时，会以自己的名义设立第三方支付商户账户，先利用大商户模式帮助其客户收款，然后将款项结算至第三方支付商户。顾客。 这个过程称为“二次清算”。 但这个过程存在风险，因为服务商平台可能会挪用商户的未结算资金，因此提供“二次清算”服务需要取得《支付业务许可证》，否则将涉嫌设立资金池私自违反规定。

严格来说，这是一个法律灰色地带。 支付宝相对保守，而微信早期的策略并不明确。 它保留了相当多不触及底线的服务商，所以能够利用这个机会发展。 随着2016年政策的进一步明确和收紧，微信支付已经出现了转机。 有趣的是，与微信支付关系密切、一直与二次清算业务纠缠不清的微店，在2016年之后就因为二次清算业务而被微信支付封杀。

微信支付初期，要求企业注册资本达到1000万才能参与。 但到了后期，服务提供商不再以规模、行业、地区来区分。 微信支付不会参与服务商之间的竞争，也不会存在偏见，只要产品、流量、数据对合作伙伴开放。 凡具备相应资质的机构均可在微信支付商户平台在线提交申请材料。 微信支付审核通过后，即可完成网上合同并开始营业。

这些ISV组织“可能是技术提供商，也可能是行业综合解决方案提供商，也可能是销售硬件设备的服务提供商，或者是运营商店营销活动的服务提供商，或者是提供素材铺设的服务提供商”。 ”。 无论什么行业，只要微信支付能够连接更多的商户、企业和个人，都可以纳入服务商体系。 后来连微信支付内部的人都无法准确地说出自己有多少个ISV组织。

微信支付设立激励措施，鼓励服务提供商拓展线下商户。 2016年4月，微信斥资1亿元启动“星火计划”，在超市、商场、酒吧、咖啡厅、餐厅等有收银服务的场所安装微信二维码支付。 第一阶段覆盖线下15万家门店。 2017年初，星火计划宣布签约商户将获得0.4%营业额佣金，扶持3亿服务商，每月最高补贴服务商50万。

微信支付制定的这套规则与“无为而治”的理念不谋而合，服务商生态系统在微信支付的框架内蓬勃发展。 爱范儿曾在文章中写道：这个从微信红包这种轻量级社交方式开始的产品……建立了一套高效的内部团队和一支外部服务商大军。 微信支付的服务商（合作伙伴）体系不仅承担着微信支付落地推广的任务​​，成为输出小程序、卡包、广告等腾讯能力的核心力量，还为企业等部门打造合作伙伴已使用微信系统作为参考。 在ToB服务领域，几乎成为微信乃至整个腾讯最值得骄傲的探索。

在2017年底的《财富》全球论坛上，马化腾总结道：“支付宝可能在线上更强，因为有淘宝，但微信在线下更强大。” 这也算是对微信支付的高度肯定。 微信团队的底层基因是产品。 张小龙拥有一大批优秀的产品经理，但擅长本土推广营销的却寥寥无几。 把合适的人放在关键岗位上，是微信支付成功的关键。

新声望进入游戏对抗

当微信支付在线下如火如荼的进行时，对面的支付宝仍在努力寻找节奏。

如前所述，在短短的两年时间里，淘点点经历了扫码点餐、预约系统、凭证+支付、排队等多种解决方案，每次都是半途调整，因为当千团大战的尘埃逐渐落定，很难再找到新的可以一击命中的单点。

2015年中，阿里巴巴与蚂蚁金服联合投资60亿元重启本地生活服务平台口碑网，整合阿里巴巴此前O2O核心主力淘点点和蚂蚁金服的线下业务资源和团队。 口碑网的CEO是樊迟。 他是支付宝的老员工。 曾负责支付宝快捷支付、无线支付、支付宝App的品牌、营销总监、运营及产品工作。 他是阿里巴巴无线三人委员会成员之一。 范路远曾在支付宝无线端打过“一亿用户”的硬仗，此前曾担任淘宝电影总经理。

在这种新格局中，口碑成为支付宝拓展线下支付场景的最重要力量。 但阿里还没有想好如何拓展场景。 互联网分析师于斌写过这样一个故事。 新口碑重启时，饭迟向马云要求支付宝大楼1万名员工做本地推广，但马云只给了1500人。 他对此事的分析是，淘宝的成功让马云过于相信自己的判断，不喜欢人群战术和过于烧钱的生意。

不过，口碑网与微信支付线下团队的不同之处在于，口碑网并不能完全放开自己的商业模式，因为它本质上仍然是一个O2O平台，一个“以支付为门槛，关联脱敏数据，提供服务”的平台。商家与A公司进行流量运营和个性化会员管理。” 口碑做的是横跨支付、交易的全流程业务。 它的对手是美团和饿了么。 没有大规模的本地推广团队，很难大规模运营商户，也就没有办法做到支付宝。 使命是开辟道路。

事实上，这种故障已经在腾讯微生活中得到过验证。 腾讯微生活在做O2O线下业务拓展时，找了第三方做本地推广，但同样不成功。 由于这类公司往往同时为多家公司提供服务，既不忠诚也不可靠，服务质量也难以控制。 短期来看，或许可以提升业绩，但从长远来看，需要建立更有效的管理机制，或者直接自建团队。 可惜威盛的名声又受到了损害。

口碑与支付宝之间紧密的业务联系更是失败。 支付业务应该寻找服务商来拓展场景。 在成立之前，支付宝正是这么做的，给了很多ISV机构很多政策激励，包括手续费补贴、零费率商户等。 但口碑建立后，支付宝想要抢占先机，就必须通过口碑独立发展商户。 代理商作为服务机构，不参与服务费分成。 许多代理商遭受重大打击，纷纷脱离支付宝体系，转而与微信支付结盟。

另外，支付宝和口碑是绑定在一起的。 商户想要接入支付宝，必须连接口碑。 但口碑不支持微信支付，因此很多商户干脆不接入口碑。

更可怕的是，阿里巴巴集团和蚂蚁金服对于口碑的未来有着不同的看法。 据《迟到》记载，2016年春节期间，阿里巴巴内部曾有过一场争论，是支持自有口碑外卖与美团竞争，还是引入饿了么与美团竞争。通过口碑相传的送餐服务。 阿里巴巴投资部支持后者，而帆驰、彭蕾则支持前者。 内部有一个妥协方案，让双方同时做，但彭蕾认为，这是最不合适的方案，因为如果双方妥协，那么双方都会死。 如果你想投资饿了么，你就应该交出你的声誉。 。

最终，阿里巴巴投资了饿了么，口碑网也遵循了彭蕾的意愿。 口碑外卖暂停，饿了么连线。 此次事件是口碑所面临的高层决策的一个缩影。 在这场“父母”战争的撕扯下，口碑无奈地度过了2016年。 此外，阿里巴巴内部架构调整和人事关系变化均按会计年度计算。 虽然口碑网在2015年中期复活了，但一整年口碑网内部人员都不够稳定，自然无法给支付业务提供什么有用的帮助。 2016年底，马化腾在内部会议上表示，微信支付的线下份额在2016年已经全面超越支付宝，这时大家才意识到支付宝陷入了危机。

口碑外卖的无奈命运

放弃口碑传播也是阿里巴巴与蚂蚁金服高层协商妥协的结果。 整个过程很可惜。

口碑重启后，原来的淘点点APP转型为口碑外卖，并在支付宝和手机淘宝首页提供入口。 口碑传递的负责人不是别人，正是通卡创始人、腾讯微生活原副总经理、清华创业大赛明星创业公司一德方舟创始人卢军。

卢军本人开过餐厅，从事通卡电子会员卡业务，还曾在腾讯负责O2O。 3个月内，在补贴和流量的支持下，他将口碑外卖订单量提升至100万份。

鲁军的做法是采用平台商业模式，商户结算、物流配送主要通过专业的第三方合作伙伴完成。 因此，口碑外卖采用了非常轻的模式。 与饿了么、美团外卖等几万人的促销团队相比，口碑的几十人就显得比较特殊了。 雷锋网向卢军询问口碑外卖成功的秘诀。 他表示，想要依靠第三方代理商帮助推广，平台必须拥有强大的产品和高效的运营。 他们的团队就是在这两个方向。 有优点。 如果口碑传递能够持续下去，一定会成为小团队轻资产模式的经典成功。

能否成为经典，无从考证。 可以发现的是，口碑外卖在一段时间内给饿了么和美团外卖带来了强大的压力。 亿邦动力网的一篇报道描述了这样的场景。 在一些地区，饿了么和美团外卖的工作人员会临时联手，赶到商家要求他们关闭口碑外卖的外卖业务。 ，同时删除所有菜品类别。 如果他们不这样做，他们将关闭该商家在饿了么和美团外卖上的页面。

这个小故事就可以证明口碑外卖的快速攻势。 目前他只在微信、微信等15个重点城市提供服务。

口碑外卖做得不错，但老板们想不通，抓不住主线，于是相互妥协，最终牺牲了口碑外卖。 陆军不得不带领团队转身，启动口碑开放平台部门。 ，这是支付宝用来与耿直军的微信支付ISV大军竞争的部门。 腾讯微生活部门的两位老同事如今是同一战场上的竞争对手。 他们的人生经历是多么美好啊。

口碑成为开放平台的背景是，2016年6月，支付宝内部发现微信支付线下份额已经超越支付宝。 经过调查，他们很快找到了原因，于是决定效仿微信支付，打造一个完全开放的服务商体系。 2016年8月，蚂蚁金服推出“春雨计划”，与腾讯“星火计划”针锋相对。 也是针对中小微商户的。 签约商户将获得营业额0.25%-0.35%的佣金以及三年10亿的补贴。 为此，腾讯在2017年初做出回应，宣布计划给予签约商家0.4%的营业额佣金。

此时，腾讯已经拥有了近两年的先发优势。 一个地区的服务商网络被抢占后，后来者重新进入市场所需的时间、精力和金钱将远远大于前者，而且还得等待。 只有领导者犯了错误，他才有机会迎头赶上。

显然，微信支付没有给它机会，而支付宝则成为慢步慢步的典型例子。

更何况，支付宝还没有明确自己的支付体系和口碑体系，也没有搞清楚自己是开放系统还是封闭系统。 服务商与支付宝的合作并不像与微信的合作那么顺利、无负担。 相反，它常常担心是否会受到口碑批评。 如果他们被排挤，市场会不会随时被支付宝吞并？ 在这种情况下，支付宝的服务商的战斗力将远远不如微信支付的服务商，这为支付宝在线下场景争夺战中的失败奠定了基础。

支付宝的初衷是让支付是一件没有门槛的事情。 微信支付可以做到，其他第三方支付也可以做到。 如果提供同样的服务，就会出现价格战。 事实上，补贴大战确实发生过。 微信红包的出现，引起了支付宝的巨大恐慌。 因此，支付宝一直想在支付中加入一些其他的能力，比如口碑营销能力，从更高的维度来看待支付。 结果恰恰相反。 后来，为了弥补这个错误，支付宝支付了数百亿，但未能扭转局面。

写在背面

2018年4月，投资饿了么两年后，阿里巴巴以95亿美元收购了饿了么，张旭豪成功退休。 这又带来了一次人事震动。 曾担任阿里健康CEO三年的王雷被调回，重新负责外卖业务。 一位前阿里巴巴本土经理对此表示强烈遗憾，因为当时王雷是一家上市公司的CEO，自由度很高，业绩蒸蒸日上，前途一片光明。 因此，他是整个队伍中唯一有这个实力的人。 本地生活业务的经验是从做外卖的艰苦工作中拉回来的，“饿了么和美团的外卖模式是一样的，我从来没有听说过市场第二名能用同样的方式”。赢得市场的商业模式。” 第一。”

几年后，他的预言成真了。

王雷回来后，樊迟向他汇报，口碑网和饿了么已经脱离蚂蚁金服系统，回到桃西了。 本地生活和支付业务的协作优先级降低，工作流程多花了几个小时。 几个月的时间来重组。 另一方面，美团和微信支付已经紧密结合，相互支持。 为了争夺支付入口和活跃用户，支付宝已经开始不得不结束自己的业务，依靠不断烧钱来反击。 详细内容请关注本专题下一篇文章。 。