（同上：）

走进理发店需要心理建设，大家都知道。

女性赌运气，发型师对“修复”的理解与南非大峡谷中的自己不是同一个鸿沟;男人们站在店门口哼了一声，很可能是无法接受的，只是稍微修剪了一下，他们怎么敢收近三位数的价格。

传统理发店的经典话语“get's get a card”“do you want to do a care”，以及尴尬的聊天“你来自哪里”的开场白，总能准确踩在当代社会恐惧的雷点上。

一群人最先逃走：

2014年以来，以快发、兴科多为代表的多家快剪店出现在国内，主打“无卡、无销、无废话”。同时，不烫发，只理发，通过减少服务时间，增加服务人员数量，降低客户单价，在线下美发市场开辟了一片战地，尤其受到男性用户的追捧。

这款模式并不新鲜，它来自日本快速剪发连锁品牌 QB，Fast 的全称，核心是实现单次剪发服务到极致。

根据QB官网显示，目前已在日本、新加坡、美国、香港和台湾共开设了700家门店，其中565家为本地门店，在日本财经报纸《日经MJ》第38次服务业调查中，销量在日本美发美容综合市场排名第二。

有趣的是，QB 吸引了大量中国学徒，但在扎根后的七年里，他们都没有成为该行业的游戏规则改变者。

国内行业的龙头企业快发正在转型为“新美业智能店”，但目前尚无实际案例。2019 年，兴科多与一家新加坡医疗保健公司合并，在此之前，除了剪发，还开始销售自主研发的产品。

留给我们探讨的问题是：

为什么纯 QB 模型在中国不起作用？如今，客观的市场需求使得更多的快剪店陆续出现，线下理发店的格局可以改变吗？

一门好生意

从中国到日本学习的男孩很可能在完成学业的同时获得第二项技能。相应地，女孩最有可能照顾好她们的长发。

来自江苏的博士生徐青习惯了抓住一年回国一次的机会，赶紧去理发店调整发型，而男同学则早早地在网上买了理发器，自学成才。

这

服务业发达，劳动力成本昂贵，直接结果是，日常生活所必需的理发已成为大多数国际学生在日本负担不起的费用。

“太贵了。”许晴无语道：“男生得做一百多一次，何况女生还得做造型，直接封顶。”

当然，这不仅仅是国际学生的问题。25 年前，日本一位名叫 的医疗设备经销商也被它困住了。

因为正要见客户见面，为了给对方留下好印象，他匆匆走进一家理发店，打算去理发，却万万没想，在整个过程中，他被迫洗了两次头，还接受了按摩服务。拿起账单后，小西气得吐血了：一共 6,000 日元。

这次不愉快的经历让小西萌生了创业的想法，他相信有很多人和他一样，对理发、节省时间、收取合理的费用有需求。

QB 诞生了。

一家标准的QB店，约10平米，配备两三名发型师，无收银员，顾客在门口自助机上扫码预约，完成付款，整个剪发过程10分钟控制，发型师无需多说几句话，结束后，用自研吸发设备代替洗发， 流程可以完成，费用约1000日元，折合约60元，不到传统店价格的1/3。

根据 QB 公开披露的数据，2019 年，仅日本国内客户数量就超过 1840 万，由于疫情的影响，2020 年将略有下降。根据上一财年的业绩报告，截至 2021 年 6 月，该公司的年度营业利润为 4.63 亿日元，约合 2700 万元。

QB 模型作为一个经典案例已经被讨论过无数次，其核心是关于效率最大化。该公司最喜欢的一组比较是，传统理发店的发型师每天最多为 8 名顾客提供服务，而 QB 为 30 名顾客提供服务。

本质上，QB 做了一件“标准化个性化格式”的生意，在这个过程中，商业逻辑也发生了变化：从在店吸引顾客到找店顾客。

一位日本学生对《新零售商业评论》调侃道：“QB是个穷的理发店，适合对发型没有特殊要求的人，如果是女生，想这修这儿，那儿瘦，要求太多，发型师大概率会翻白眼。”

无论如何，它的成功让中国学徒看到了各种可能性。

北京一家小型快剪连锁店合伙人王先生告诉《新零售商业评论》，他爸爸一辈子都是做美容的，他自己也接触过，但他并不冷淡，直到他了解到“快剪”这个新业态。

“老一辈的思维比较传统，或者是办卡、办销，希望能更快、更直接地拿到钱。”但今天，80% 的消费者不喜欢这种模式，王先生说。“我们应该简化业务并响应客户的需求。”

两代人的思维差异催生了不同的经营方式。2018 年，创始团队购买了专业的快速切割设备，并招募了程序员来开发门店自助服务系统。

对于行业来说，更好的背书当然是资本的进入。

星科多成立于 2015 年，受到梅花创投、创新工场、顺为资本等知名投资机构的青睐，同时快发、Q 发武等连锁品牌也获得了首轮融资。

不过，一个细节是，自从 2019 年兴科多与新加坡医疗保健公司合并，共同成立医疗科技公司以来，就没有新的投融资事件，似乎赛道已经平息。

不过，从《新零售商业评论》接触的从业者来看，离开的、改变的、加入的，这条赛道已经层出不穷了。

为什么选择“ ”。

粉红色的墙面，二三十平方米，深不到两米，三个座位，从左到右水平排列，从玻璃墙外可以看到，店内没有其他大型设备。

被称为“真空萃取碎纸机”的白色长圆柱体从镜子后面伸出，对准一个短发男子，“嗡”的吸力声威力无比，瞬间扫走了脖子上的碎发。他站起身直接离开，门外一个提着书包的小男孩已经扫描了门口的二维码，下了单。

这是对星科某多店的半小时观察。

酒店位于北京市中心的商务区，周围有大型住宅区和办公区，以及超市、电影院和健身房等齐全的生活设施。

店长子轩告诉《新零售商业评论》，他半年前开这家加盟店，启动资金约15万元，近半年投资约30万元，每个月都刚刚达到收支平衡。

对他来说，“ Cut Shop”是一种逃避。他是一个在美发行业有10多年经验的“老头”，他离开是因为受不了传统店的销售压力和复杂的人际关系。

“传统商店并不真正关心你的技术，他们看重你的销售能力。”子轩解释说，店员的薪水跟销售提成是紧密相连的，所以他会不遗余力地推荐客户去办卡，做烫染、护理等大额消费。

为了增强员工的压力，店家经常组队PK表现，单对单，或者多人对多人，久而久之，彼此开始相互勾心斗角。

在某种程度上，传统商店与传统健身房在对现金的渴求上相似，即提前收取大量资金，收回投资成本，然后使用下一批资金来支持当期支出。

根据中国商业总商会和美团联合发布的《2020中国生活美业发展报告》，包括店面租金、人工工资、水电费和材料成本在内的运营成本是此类门店面临的最大问题。

超过一半的商家运营成本占店铺营业收入的40%~50%，30%的商家占70%。

这

压力落在普通客户身上，他们一方面必须忍受店员的推销，另一方面必须忍受不断上涨的价格。

报告还提到，与 2018 年相比，2020 年理发店单价上涨了 2.9%，女性平均单价为 137 元，男性平均单价为 95 元。

久经考验的 QB 商店似乎拯救了从业者和客户。

子轩算了个账给新零售商业评论，他店的房租和物业费每个月都不到元，而且如果在商场开张，价格会翻倍。因为没有洗涤和烫发等消耗，另一个主要费用是人工成本。包括他自己在内，一共有三位发型师偶尔缺席。

这

发型师的收入构成是传统的“底薪+提成”模式，子轩在前期给了很高的基本工资，因为新店开业不久，顾客数量众多，都是第一单，优惠价19.9元。

兴科多统一定价39.9元，平日店内客单数约30，周末翻倍。经过计算，目前发型师的月收入在8000元左右，在行业中处于较高水平。

在北京，这样的快速裁剪店在成本和人员配置方面基本相似。据 All-Star Cut 的王先生介绍，All-Star 自成立以来已经积累了近 10 万用户，拥有小店，位置避开大型商场，无需清洗，除了发型师外没有其他职能人员，从而最大限度地降低运营成本。

王先生告诉《新零售商业评论》，单店客流在 30 左右，发型师的收入在 6000~7000 元之间。

这太像一个“小而美”的生意了，子轩忍不住感叹道：“我不用再管销售的压力了！”

其实它不赚钱

不仅解决了顾客的痛点，也让从业者感到轻松，但令人困惑的是，为什么到目前为止线下美妆行业没有趋势呢？

诚然，传统的理发店有其先天的优势，高昂的消费成本也会带来不同的体验服务，从一杯水，到咖啡茶果盘，再到头皮按摩，美发的内卷从细节开始，但也让一些消费者乐于。

来自深圳的品牌柠檬速切市场负责人吴先生直言，他自己也在一家传统店充值了5000元，理由是，一方面他家有洗发水的需求;另一方面，成为会员有折扣，单次理发可以打折到八九十元。

是的，这并不意味着“ ”将取代传统的理发店。

事实上，在日本，快速剪刀的鼻祖 QB 正在迅速发展，传统商店的数量也在增加。

根据日本知名发廊品牌美力盘（）公布的调查数据，2000~2010年，单价在8,000日元以上和4,000日元以下的发廊比例呈现出显著的增长趋势。然而，这并没有阻止 QB 成为成熟的链条。

2018年，QB在东京证券交易所成功上市，并逐步实现国际化。

兴科多曾经是最像 QB 的中国徒弟，比如自主研发的 OS 管理系统，统一制定了发型师的技术标准。

但结果显示——它被并购为一家医美公司，其创始人庄伟也很早就规划，当积累了一定数量的用户时，星科多将与美妆电商整合，将美发产品和快速理发器整合到“一站式解决方案”中。

造成这种情况的根本原因是快速切割不赚钱！

星光云集的子轩坦言，从他的经验来看，如今大多数传统理发店的暴利来源不再是烫发和染色，而是营养和护理等附加产品。

大家都意识到烫染要费时间，但赚不到钱，低价护理等产品基本会以 5~10 倍的价格卖给客户，利润率取决于店铺的地理位置和成本变化，最高可达十倍以上。

加入兴科半年多以来，这家店刚刚达到盈亏平衡，包括加盟费和前期人工成本在内的费用还很遥远。

今年3月，黑猫平台上出现关于兴科多的投诉，举报人称，其家人成为兴科多位于上海养高北路的店铺的投资人，该店铺由兴科多全资经营，但两个月内亏损8万元，连续29个月无利可图，0分红。

毫无疑问，这个行业是混乱的。其实，开业后不久， 也推出了烫发服务，柠檬快剪简改了服务场景。

成立后不久， 开始提供理发以外的项目，比如烤黑，吴先生告诉《新零售商业评论》，主要原因是发型师不满意。

“单纯依靠剪发，店家很难维持一个顾客众多的发型师。”他承认了，但效果并不好。平时需要烤黑的顾客其实属于对美有要求的人群，用快剪标准搭建的店面体验根本无法满足需求。

正在探索另一条道路：员工剪发吧。

在深圳，他们已经以集装箱的形式落户富士康等大型工厂，占地面积只有几平方米，提供9.9元的剪发服务，相比以前理发需要步行十多分钟到厂外，花费近40元，工人们更喜欢质优价廉的员工剪发棒。

吴总介绍，工厂里的大部分员工对剪发没有太多的个性化需求，这给了快剪行业新的机会。

但缺点是他很难招募到合适的发型师。因为场景特殊，员工每天下班后才在工厂剪吧的几个小时内就会被集中的顾客，单个发型师需要在 1 小时内完成 6~7 个订单，一次停下来就是几个小时。“都是血汗钱。”吴先生补充道。

为此，员工工资纷纷上调，每位发型师的月收入可达八九千元，比深圳行业平均水平高出40%左右。对于公司来说，这是真正的成本压力增加。

难以重现的模式

当我们把快剪店和员工剪吧进行比较时，很容易发现问题所在：一家有两名发型师的兴科多店每天客流量为 30，而员工剪吧在晚上只需 5 小时就可以达到 40。

QB 有个著名的广告口号：1000 分钟 10 日元。这代表了效率和性价比之间的微妙平衡。

根据 QB 的官方网站，其发型师剪发的平均时间为 12 分 15 秒，在社交媒体上，在众多博主的店内体验视频中，QB 发型师仍然有源源不断的客户以如此快节奏的工作频率工作，甚至需要排队长达 1 小时。

中国台北的 A QB 在招聘发型师的规则中也有这样的要求：需要很长时间。

从这个角度来看，员工砍条的模式更符合以 QB 为代表的快速砍伐格式：高薪，但来自高频次和刻苦的服务。

揭示了商业模式的精确逻辑链。与工厂外相比，剪发的价格足够吸引人，吸引了大量顾客，就像 QB 的 1,000 日元收费水平，相当于当地传统理发店的 1/3 甚至更低，因此市场广阔。

相应地，“星客多”那 39.9 元的发型，跟传统理发店相比，其实也不是什么优势。

以北京为例，《新零售商业评论》调查的兴科多店附近搜索“发型”，团购价格大多在 30~70 元之间，来自众多小型个体理发店。星科多在其中并没有明显的价格优势。同时，500米内3家理发店的密度也使得竞争异常激烈。

All 的 Wang 先生告诉 New ，其收费价格与周边地区的传统门店基本相同。

事实上，与日本服务业的高价相比，该国还享受着劳动强度带来的红利，消费者可以在服务业的竞争中摘取“低价”的果实。

结果，一场关于时间的革命慢慢变形。

小西国芳有一个著名的角度实验：他尝试了无数次，发现只有当工具台与镜子的角度为 139.68° 时，才不会影响发型师的移动，每次可以为客户节省 1 秒。商店自助预订系统的主要目的是帮助客户计算等待时间 - 一切都是为了效率。

在国内，快剪店最基本的配置就是用专用的吸头代替洗发，开发自己的小程序或公众号，管理预约系统。而后者在创业初期是一大笔成本。

据小程序开发服务商金橘小店创始人焦家良介绍，《新零售商业评论》咨询了金橘小店创始人焦家良，并解释说，一般情况下，一个店铺管理系统应该分为客户端、商家端和平台端三端，成本为数十万， 这取决于需求的复杂性。

归根结底，效率和获客之间存在不匹配，单纯存在的外在形式绝不是核心能力。

每家星科多店的预订二维码海报上也印有“雷军，开福李”的字样，这来自顺为资本和创新工厂的青睐，时刻提醒着外界：这里也曾经是一条镀金赛道。

作为互联网改变美妆行业的代名词，“ Cut”已经被赋予了想象力，现在，它只是“不销售、不卡、不废话”口号的践行者，将传统理发店的经营模式转移到顾客和发型师身上。

我们上面提到了传统健身卡的问题，现在，出现了 24 小时健身房、重点课程、按次付费等“互联网+健身房”来改变这种模式。可以拥有一家传统的理发店吗？

《2020年中国生活美容行业发展报告》提到，去年，中国生活美容市场规模约为6373亿元，在线率仅为1.5%，而在数字化转型的帮助下，预计2025年将增长到9.6%左右。这包括业务战略、营销方法、服务水平等方面的变化。

在中间， 需要弄清楚如何分配蛋糕。