我国从1988年在工程建设领域开展监理试点，到1996年全面推广监理制度，至今已经26年了。监管的定位从“独立第三方”演变为“业主工作的延伸”，其性质发生了实质性变化。今天的监理公司是为业主服务的。监理公司一方面要承担工程质量责任，另一方面要围绕业主的指挥棒运作。这种运作模式使得监管行业成为高风险行业。

有一个笑话说，监理项目部是“一个擦亮的指挥员，带领着一群乌合之众，组建了一支基层队伍，敲锣打鼓，堂堂正正的亮相”。这话虽然粗，但逻辑却不粗。监理项目部都是临时设立的，都是跑营的战士。对项目质量的终身责任让总监处于悬崖边缘。面对这种现状，作为项目总监，一方面需要监理公司在人力资源、财力、协调等方面提供强有力的支持，并提供足够的权限和活动经费；另一方面，我们也要积极应对，尽力做好工作。管理好监理项目部，必须解决“作为临时成立的监理项目部，如何开展其前期准备工作”、“监理项目部人员流动性大、质量参差不齐，如何快速开展监理项目部”等问题。短期内调整和提高人员素质，尽快进入工作状态”，“‘戏’唱给业主听，怎么样？

唱满足业主”三个方面的问题。

1、监理项目部做好前期准备工作

1.1 监理项目部定位

合理定位是成本控制的关键，也是监理项目部有效运作的关键。监理项目部的定位可以从以下三个方面考虑。

（一）监理公司对项目经济效益和社会效益的期望。

（2）对招标文件的答复。监理公司针对招标文件，对工程招标时监理项目部的组织机构、监理人员的数量、监理人员的资质以及现场使用的监理设备等作出了承诺。

（三）建设项目的性质、项目构成、投资规模、建设工期和项目地点等。项目负责人应根据上述情况对项目进行分析，并向监理公司提出自己的想法和建议。

1.2 前期监理准备

（一）监理项目部组织机构设置。合理的组织架构可以规范个人行为、简化工作流程、产生良好的执行力。组织机构的设置应根据工程的规模、性质、特点以及施工单位的构成（当同一监理项目部有多个施工单位时，为了便于相应的监理，还可以设置组织架构时要考虑的因素之一），采取成本最小、最有利于现场管理的原则。笔者将组织结构分为组织架构和流程分工。组织机构是指监理项目部的分级管理、监理项目部各级机构的作用和管辖范围。流程分工是指根据施工组织设计，结合项目特点，如何按时间顺序进行监理、如何执行、现场监理人员如何接近现场等。监理人员一般根据工程形象进展情况逐步分阶段进入现场；各分公司、单位项目或各专业完成后，及时妥善确定离场人员。

（2）监督项目部选址。监理项目部的地址对现场监理的时间效率和运行成本有一定的影响。确定地址时可考虑以下四个方面：满足监理项目部办公、生活需要；交通方便、安全；尽可能靠近施工现场，并考虑业主和施工单位的方便；并满足对外宣传的需要。

(3)实验室的建立。如果招标文件要求设立实验室，尽量不要单独设立。测试内容可以外包或者采取合作模式。从运营成本的角度来看，这可以减少项目建成后的测试人员、测试设备等固定资产的数量。

（四）办公用品、监管设备图、运输设备的使用原则。及时规划办公用品和监管工具的需求，尽量减少临时设备采购。运输设备尽可能采用租赁模式，可以减少固定资产的拥有量和设备后续的维护量，从而节省成本。

（5）监督项目部宣传卡和工作制度的编制。墙上贴有监理人员的职责和守则，墙上贴有工程总平面图；同时，对公司进行适当的宣传，将公司的业绩和公司介绍张贴在墙上；制定了相应的监理项目部管理制度。

（6）与业主、施工单位建立联系。

2、建设良好的督导队伍

监管的产品是“服务”，加强监管队伍建设是提高产品质量的根本途径。监管人员流动性大，个人业务水平参差不齐。目前，整体水平低，高素质人才少，大家的职业道德水平也参差不齐。应从以下几个方面加强队伍建设。

2.1加强人员培训，提高监管业务水平

（一）对主管人员进行适当的企业文化和业务教育，提供公司价值观、企业发展战略、公司经营理念、公司管理制度、作业指导书、安全生产等方面的培训。

（二）制定监管人员业务培训计划。及时对监管人员进行业务技能培训和技术宣讲，使监管人员熟悉监管程序，掌握关键节点和关键过程控制点，具备控制现场安全质量的能力。定期开展现场主管技能竞赛，对表现好的给予奖励。

（三）灌输监管服务宗旨，提高监管服务意识。

（四）主任个人的敬业精神、行为方法、工作原则、敬业精神可以起到榜样作用。

2.2合理运用规章制度规范监管行为

没有规则就没有圈子。用公司的规章制度规范监事的行为，确保监事的行为合规。

2.3 稳定的关键人才队伍

具有较高专业水平和职业道德的监理人员是完成监理项目的主力军。在条件允许的情况下，维持一支随时准备战斗的监督团队对于监督更大的项目至关重要。因此，一支稳定的监管骨干队伍具有积极意义。

3、做好监理项目部的日常管理工作

要让业主满意，就必须做好监理项目部的日常管理工作。监理项目部的日常管理分为内部管理、现场监理和外部协调三个方面。

3.1 内部管理

“工作的本质在于勤奋，浪费在于玩乐，成功在于思考，而毁于追随。”内部管理只有勤于思考、勤于实践才能做好。需要的是耐心和不畏繁琐工作的脚踏实地的态度。

3.1.1行业内部数据编辑整理

（一）规范《监管日志》的填写。 ①《监理日志》记录的内容应包括时间、地点、人员、过程、结论（结果）“五要素”，详细记录主要施工情况、监理过程、存在问题、整改完成情况、并当天检查验收。综上所述。 ② 最好在“监理日志”第一页填写项目概况。 ③《监察日志》的编排。首先，在日记页面的右侧添加一个注释栏。其目的：一是主任定期查阅《监督日志》的签名评论栏；二是可以对存在的问题和当日整改情况进行索引，直至整改完成，形成闭环管理。其次，保持每页的行数和行高一致，字迹要清晰易读。

(2)注重影像数据的收集和整理。关键工序、关键节点、隐蔽部位、重要检查等要尽可能多地拍照。对现场问题进行整改前后对比；主管对每天的图像进行编辑，注明时间、地点和内容，并指定专人负责和备份。

（三）建立管理台账。建立健全项目管理台账，分类分类，做到有目录、有清单，收发文件有签字人、签字时间。

3.1.2 内部管理制度的建立和实施情况

无论是监理项目部的人员管理，还是监理工作的顺利开展，都需要制度保障。制度的建设必须简单实用，可执行的制度才是好制度。下面介绍监理项目部常用的管理制度。

（一）约束机制。监理项目部在主任主持下，每月根据职责对各岗位监理人员的工作完成情况进行考核，对当月的安全、质量、进度及投资控制、信息管理、内部完成情况进行评分。评估本月督导人员的考核分数，并根据分数给予奖惩。

（二）工作管理。

①监督指导。指示内容要简明扼要，并一一指出；应明确说明问题的位置、范围和数量，并提供可视化数据进行直观说明；指令应当有更正和答复，并附更正后的图像资料；监理意见必须在建设单位回执单上签字，形成闭环管理。在以往的重要检查中，对于督导人员已发出指示但后续无法整改的问题，现场督导人员因未及时发出督导指示而受到处罚。因此，建议采取以下措施： 现场监督人员应随身携带监督指令副本。进行对比检验；监管令除按要求开具收据外，还应扫描后以附件形式附在《月度监管报告》上，以便监管令以电子版和电子版形式提交给业主和业主。同时提供纸质版本。关键时候可以调用相关部门，可以有效保障监管。

防止监管人员成为业主推卸责任的替罪羊。

②技术研究。对于较为复杂的监理项目，应设立技术攻关组并辅以激励机制。工程开工前，要研究技术文件，充分分析、了解施工工艺，与施工单位、设计单位进行技术交流，确定施工关键节点，对关键点进行重点控制。

3.1.3 信息管理

指定专人定期或不定期以信息（新闻）报道的形式向监理公司或其他部门介绍项目形象进展情况、项目重要活动、重要检查等情况。

3.2 现场监督

做好现场监管，实现工程质量、安全、进度、投资有序可控，必须始终坚持“事前控制”“事中控制”“事后控制”相结合的工作方法。 ——事件管控”，切实履行监管职责。

3.2.1 事前控制

对于大型建设项目，由于参与单位多、周期长、工序多、投资大、工艺和施工方法复杂、新技术的应用，现场控制的重点应根据事前控制原则，事前控制可以最大限度地降低成本，实现效果最好，也是最容易控制的阶段。

（一）严格审查开工报告和方案审查。主要检查施工组织设计中的管理制度是否有效运行，人员、设备是否到位；重点难点问题是否有针对性的解决方案？新工艺、新技术是否获批，工艺、施工方法是否符合强制性规定等。督促施工单位识别风险源，针对重大风险源制定专项预案，重点审查技术、施工方法和保障为实现计划中的目标而采取的措施。同时，我们敦促您制定应急预案。

（2）督促施工单位做好技术交底工作。工艺施工前，施工单位应对作业人员进行工艺流程、施工方法、技术特点、注意事项等技术讲解，使作业人员了解其作业内容的技术要求和生产方法。

（三）模式引领、全面落地。工欲善其事，必先利其器。对重要工序、分项、分部或单位项目，督促建设单位按照标准做好表率，总结各项技术参数和质量标准，然后推广实施。

3.2.2 过程控制

（1）对进入现场的原材料进行检查，未经检查严禁使用。只有把好原材料进场把关，才能从源头上控制工程质量。对于来料，首先检查其保修证明，然后按要求进行见证抽样、见证测试和平行测试。对于不合格材料，坚决清理现场并留下影像和台账。未经检验，严禁使用。

（二）做好监督检查，坚持日常检查与专项检查相结合。开展日常监督检查，便于及时发现施工现场安全隐患和质量问题，及时督促施工单位落实整改，并记入检查记录。定期检查重大危险源和事故多发点，将问题消灭在萌芽状态。

（三）在关键地点、关键工序落实监管人员全程待命。

3.2.3 事后控制

严格过程检验验收，重点关注成品、半成品的保护和事后控制。对于过程监管，要加强验收检查，落实“三检制度”。施工单位自检、复检、监理检验合格后，方可进入下一道工序；上一道工序未验收或验收不合格的，不允许进入下一道工序。对已完工的成品、半成品，监理人员应当督促施工单位保护好。

3.2.4开好施工现场会

施工现场会议是监理规范中规定的最重要的监理会议之一。由建设单位和监理项目部参加（有时也邀请设计单位和业主参加）。对于一个好的施工现场会议，通常的方法是：针对施工现场存在的问题，主管人员将剪辑好的视频材料进行总结，并在施工现场会议上以幻灯片的形式播放。尽可能用图片清晰表达问题的位置、形式以及整改的完成情况。只有事实依据明确、合理、有力，才能产生强有力的影响，督促建设单位对存在的问题进行切实整改和落实。

3.3 开展外部协调工作

3.3.1加强沟通协调

良好的沟通可以缩短人与人之间的距离，为监察工作的顺利开展创造有利条件。目前监理的定位是：监理工作是业主工作的延伸。因此，处理好与业主的关系，获得业主对工作的支持，是项目总监沟通工作的主线，也是顺利完成项目目标的关键。

3.3.2做好迎检工作

验收接待是项目总监的重要工作之一。信用评价、重要检查等检查工作的质量将直接影响监理公司的评级，因此做好检查工作非常重要。除思想上给予足够重视外，还应做好以下四项工作。

(1) 欢迎并发送。巡视组来时要迎宾，走时要送行，要给予足够的礼节，以悦其心。

（二）报告材料。为检查组准备书面报告材料，以表明对这项工作的足够重视；在实际汇报和发言时，尽量简明扼要。

（三）内部业务扎实。重点检查为：监理指令的闭环管理、《监理日志》的清晰详细、关键工序原材料检测数据和检测报告的完成情况、现场监理人员对招标文件的反应、重点计划论证、台账建立等。

（四）现场管理有序。施工现场从以下几个方面进行了准备：适度的横幅宣传；材料堆放合规，标志标识规范、规范、齐全；安全措施到位，施工文明；工程实物质量可控，视觉质量良好，成品、半成品保护到位。

4 结论

适应现有的施工机制并获得业主的认可，顺利实现工程承包目标并有效保障监理本身，这些都是项目总监管理好监理项目部必须面对和解决的问题。