德鲁克认为，企业的事业由两个方面组成：一是企业的目的是创造客户，企业必须对外创造成果；二是企业的目标是创造客户，企业必须对外创造成果；另外一个是，就是，对内，企业要注重沉淀和提升自己的独特知识。企业生存和发展的源泉来自于企业中一群人掌握的独特的专业知识。

什么是知道如何？百度百科给了我们答案：“技术诀窍+专业知识”，也就是说，Know how=。

知识通常分为三个层次：知道什么、知道如何、知道为什么。

有一个流行的理论叫“一万小时法则”，意思是如果你想成为某个领域的大师，就必须在这上面花费一万个小时。

而“Know how”是最重要的工具，是生存的基础，是帮助企业和个人在职场上立足的王牌。

无论对于企业还是个人，都是一个不断从know-what，到know-how，到know-why，最后回到know-how的高级过程：

知道什么、知道如何、知道为什么

第一步是通过学习了解什么。

知识是指基本概念、基本事实等，是可以通过观察、感知、阅读或接受培训而学到的知识。在人构建的知识体系中，最低层次是know-what，它是一切其他知识的基础。通过第一步的学习，我们可以理解并掌握这些知识，比如：这个术语是什么意思？该领域的研究进展如何？这个概念的定义是什么？等等。它帮助我们解释世界；

第二步是通过实践获得知识。

专业知识是关于如何采取行动的知识；是由于学习方文化、组织、能力等限制而被所有者保密或无法模仿的技术资料、技术诀窍、产品设计方法、工艺流程和配方、质量控制等，经营管理经验及其他方面的知识；它是人们在长期实践中积累的解决具体问题的独特经验和专业知识，是一个从量变到质变的过程。专业知识可以帮助我们改变世界。德鲁克所说的独特知识实际上是专有技术。

关于技术诀窍，这里有两个案例。

案例一：20世纪初，美国福特公司的一台电机出现问题，影响了整条生产线的正常运行。但维修人员和专家却查不出问题所在，于是请来了美国艺术与科学院院士。斯坦梅茨。听着电机的空转声，反复检查计算了半天，他用粉笔在电机的某个部位画了一条线，说道：“这里的线圈又绕了16圈。”按照他的指示，故障确实排除了。生产立即恢复。

福特的老板问斯坦梅茨想要多少钱，他报价为1万美元，这引起了轩然大波，因为福特日薪5美元在当时已经是极高的工资了。 解释道：“划一条线，1 美元；知道界限在哪里，9,999 美元。”福特很高兴地接受了这笔交易，甚至后来买下了他工作的公司来得到他。 “知道在哪里划清界限”的价值是显而易见的。

案例二：日本企业凭借扎实的技术壁垒，在高端电子元件行业长期立于不败之地，形成了京瓷、村田、松下、太阳诱电、TDK、富士通、日立、高屋等行业龙头，和罗姆。 。

电子元件行业的难点在于材料、设备、技术三个环节。突破这三个环节需要长期的技术积累。

在材料环节，材料的生产工艺、配方、性能等都很难提前确定。必须在实际生产环节中不断尝试和改进。这个过程需要长时间的积累，也需要以精益求精的心态不断改进，使材料的性能不断提高。

在设备环节，由于标准化设备无法满足企业的个性化需求，企业需要根据自身对材料和工艺的理解对设备进行改造。设备改造计划无法提前确定。它需要工人在试用过程中不断改进，这需要较长的时间和精益求精的心态。

在此过程中，大量的制造方法和精度控制无法通过理论预先精确计算。我们只能在实际应用过程中不断尝试改进，通过渐进的方式取得更好的效果。

正是日本企业精益求精的工匠精神，进行了大量的尝试和改进，掌握了独特的诀窍，建立了自己深厚的技术壁垒。

我们在大学学到的很多知识都是know-what。当我们在公司工作的时候，我们需要学习公司的知识，这样我们才能做得更好。两个相似的人，毕业后，一个会在一家优秀的全球化公司工作，另一个会在一家普通的小公司工作，都从事研发工作。几年后，他们处理问题的能力通常会出现很大的差距。这与他们各自的经验和解决问题的技巧有很大关系。

第三步是通过研究和思考来了解原因。

知道为什么是关于为什么某事发生以及为什么做某事的知识。这一步是让人探索事物整体、本质的内在联系，思考知识背后的原理和逻辑，在顶层整合不同的知识体系。

在过去的一年里，我面试了很多华为的候选人。当问及华为的IPD、LTC、ISC等工艺的know-how时，有些人还能流利地回答，但一旦问及其中的原因，就很少有人能回答了。答案是正确的。大多数人的学习只停留在知道什么。有些人可以学习know-how知识，极少数人会思考know-why。我们习惯于利用过去学到的知识和诀窍来解决特定条件和场景下的问题。一旦遇到新的情况、新的场景，用过去学到的知识和诀窍来解决新问题往往是行不通的。

研究和思考know-why可以帮助你理解现实世界的运行规律，提高自己的知识，让你比别人看得更深刻、更清晰。它可以给你带来新的思维方式并提供解决方案。思考问题的新方法。

IPD（集成产品开发）流程背后的本质和逻辑是什么？总结如下：

1）把产品研发当作投资管理，解决研发产品是否赚钱的黑箱问题；

2）市场需求驱动产品开发，解决开发的产品不能有效满足客户需求的问题；

3）快速高效地推出产品，强调“第一次就把事情做对”，而不是解决“没有时间第一次就把事情做对，但有时间多次返工”的问题；

4）异步开发，异步并行，缩短产品上市时间；

5）在产品研发阶段建立成本优势，消除仅在供应链端成本控制的管理盲点。

第四步是通过类比知道如何做得更好（know-how）。

如果你知道用于解决现有问题的某种专有技术背后相应的专有技术，你就可以使用新的专有技术更好地解决现有问题；或者你可以很容易地将其转化为一种新的诀窍，用来解决其他问题。这是类推。这使我们能够更好地改变世界。

三类知识之间的相互关系

马克思说：“哲学家只是用不同的方式解释世界，问题在于改变世界。”这意味着非常重要的问题不是认识客观世界的规律性从而能够解释世界，而是利用这种对客观规律性的认识来主动改造世界。因此，我们学习know-what，研究和思考know-why，最终应用到实践中，指导实践，形成know-how来改造世界。只有这样，知道什么和知道为什么才有意义。

华为的IPD系统用于管理开发周期长、复杂度高的产品开发流程。大多数企业的产品复杂度没有华为那么高，开发周期也远没有华为那么长。学习华为IPD，需要基于华为IPD的know-why和know-how，制定出与企业产品和商业模式相匹配的产品。只有通过IPD系统构建自己的专业知识，才能有效地管理产品开发流程。

企业的核心能力是企业一系列专有技术的集合。企业拥有的专有技术是看不见、摸不着的。它附着在每一位管理者、工程技术人员和员工身上。这是别人无法夺走的优势。优秀的企业之所以优秀，就在于他们拥有你学不到的独特的经验和知识（know-how）。

过去三十、四十年，中国企业进步很快，但遗憾的是很少有企业能够长期耐心地建立和积累自己的专有技术。整个社会机会主义盛行，急功近利，缺乏对细节的追求和掌控，单纯追求数量、速度、效率。中国高端、尖端能力的缺乏尤为明显。很多产品只是简单模仿国外领先公司，解决可用性问题。然而，没有一家企业能够静下心来长期探索、积累和沉淀设计和制造过程中的专有技术。 ），形成竞争壁垒，在产品功能、质量、可靠性、工艺水平等方面与发达国家企业存在明显差距，只能在低价竞争的恶性循环中循环。

企业要想在未来激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须不断打造自己的核心能力。因此，企业必须把精力集中在自己特别擅长提炼和沉淀自己独特知识（know-how）的几个领域。并持续升级。