作者丨张一鸣

来源丨冉财经（ID：）

作为企业人才体系最重要的构建者，HR的地位始终充满争议。

很多人认为HR权力很大，可以左右求职者的生死，但实际上他们面临的压力和考验并不比任何求职者少。

例如，每个部门对求职者的要求不同，面试官和最终雇主的主管往往有不同的意见。企业领导经常要求HR低价招聘高层次人才，后期裁员时HR还是要做一些工作。坏人，有的人甚至被面试官羞辱的时候哭了。

张一鸣（抖音、今日头条、内函短子创始人）曾公开批评自己公司的HR，因为招聘PM的京东写道：有5年以上互联网产品经验，日活用户超过1000万。产品规划和产品迭代实施经验。

图为张一鸣

他告诉HR，“按照这个要求，陈林（现任今日头条CEO）、张楠（现任抖音总裁）以及我们公司一大批PM都不能进来，连我自己都不能进来。”说有几千万DAU的产品，在他们加入之前，从来没有做过几百万甚至十万DAU的产品。”

而且HR也很苦。事实上，很多大公司都有这样的招聘要求，有的甚至更严格。

这样写并不一定意味着按照这个要求进行招聘，但是满足某些看似严格的条件可以在一定程度上缩小范围，提高招聘效率。

今天我们邀请了7位来自互联网企业的HR和业务负责人，谈谈他们在招聘过程中面临的困难，他们更看重哪些品质，过程中存在哪些矛盾，以及如何调和这些矛盾。

想用市场价的50%

招到100%的人太难了

米思互联网公司HR

一般情况下，公司业务经理说需要配多少人，然后HR去执行。很多时候，他们极力推，但公司的福利待遇却不够好，招到好人确实很难。你可以想象，以50%的市场价格吸引100%的人是多么困难。

从流程上来说，HR通常会先进行一轮面试，给面试官一个基本评分，然后与业务经理沟通情况。然而，人力资源部看待人的角度与业务经理看待人的角度不同。

遇到“不靠谱”的业务经理就更让人沮丧了。

有一次，一位业务经理预约了面试，但到了面试时间，他却错过了预约。面试官本人很好，而且那天面试日程几乎排满了，所以我只好出去给他解释。我和他聊了一个多小时，业务经理还没来，面试官就走了。然而，经理却转过头来指责我无能。这真的很难解释。

HR其实很难。

当公司需要的时候，你要帮助公司以更低的价格招聘到更好的人才；当公司裁员的时候，你还是要做一个坏人，尤其是遇到和你关系好的员工，真是尴尬。 。我们只是一个雇员和一个执行者。

HR也想找到合适的人，不看背景、出身、过往经验，但那样的话，招聘人员的成本就会非常高。

背景、学历等标签是对过去能力的验证。全社会帮助我们完成了多次筛查。每个人都在谈论打破规则，但真正打破规则的HR人并不多。毕竟不是每个人都是人才，世界上也没有那么多人才。

有一次面试官当场叫我哭

但无论如何他还是被录用了

琳娜金融科技公司HR

我已经工作5年多了。我曾在4家公司工作过，在HR岗位上工作了4年。虽然别人觉得HR这个职位特别不人性，但我的经历是被应聘者弄哭了。

2年前，我进入了现在的公司，一家业内知名的金融科技公司。当时整个行业非常火热，财务人才的竞争非常激烈，HR也很忙。一天的大部分时间，我大部分时间都在四处打听，看看是否有业内有资源的人，尽力打听他们的联系方式，然后寻找机会挖走他们。过来。

虽然金融行业更喜欢按资历排名，但当时我们正处于发展最快的时期，需要有资源、有能力的人，所以我们并没有太在意申请者的门槛。

通常我们的招聘流程是，业务部门筛选简历后，人力资源部门面试一次，然后业务部门面试两次，公司负责人面试三次。最后，录用人员返回人力资源部办理相关手续。

我对金融行业了解不多。刚进公司的时候，我真的跟不上。在我加入这家公司的第三个月，作为一名招聘人员，我被应聘者淹没了。

申请人来面试我们急需的职位。这个职位前后有五个人，没有一个适合，但我之前没有参加过任何面试。

应聘者是一位中年男士，简历并不出众，但面试时的表现却比较不错。就在面试即将结束的时候，我用一种我认为相当委婉的方式问了一个很难的商业问题。他回答完后，问我对这个问题的看法。作为一个不熟悉业务的人，我立刻被这个问题惊呆了。我想转移话题，他却不肯放过我，还当着我的面说我技术差。我差点被当场叫哭，还好没有人看到我。

一般来说，惹恼面试官的候选人不会有顺利的面试，但他最终还是通过了公司的面试，这被视为“例外的”。和他相处久了，我发现这个人确实有比较强的业务能力，只是做事有些犀利而已。

我认为HR最重要的价值就是发现和找到真正有才华、符合某个职位需要的人。这也是我们在招人的时候最看重的。

招募副总裁前同事

结果，我就无法和任何人相处。

百合保健品制造集团北京分公司人力资源总监

“有五年以上互联网产品经验，有日活用户千万以上的产品迭代经验。”

如果你仔细研究一下大公司的招聘要求，大多数公司其实都是这样写的，有的要求可能会更严格。

这样写并不一定要遵循招聘流程。每个HR都会根据具体情况进行筛选、筛选。只不过满足某些看似严格的条件后，可以在一定程度上缩小范围，提高招聘效率。

我们公司的严格不在于标准，而在于招聘流程。

即使分公司招聘前台人员，我和部门领导决定后，还需要与总公司副总进行视频面试。面试通过后，还要经过集团人力资源总监的审核，最后简历才会交到董事长办公桌上。招聘员工的平均反馈时间为半个月，但在某些情况下可能会更长。

公司的招聘效率很低。有几次，我因为流程太长而错过了特别合适的候选人。感觉很可惜。现在七月才过半，我已经有两个候选人已经同意来了。

对于HR来说，面试过程中的误导是不可避免的。

我曾经聘请过一位经理，他是副总裁的老朋友。他拥有优秀的学历和经验。然而时间长了，我发现他和谁都合不来。

只要是新来的人在他的部门工作，几天后就会离开，还会有几波人来人往。一开始我会私下和他沟通，提醒他调整沟通方式，但我发现没有用。他的执行力也有问题，不得不动用自己的资源。

我也因为这件事和副总统发生了争吵。企业管理复杂。招人之后，有很多事情是HR无法控制的。

HR 必须了解业务才能有信心做出回应

电子商务服务公司HR 王女士

我们公司已经拥有200多人，目前处于Pre-IPO状态。在招聘过程中，我确实遇到了一些与业务部门的“打架”。这是一个博弈的过程。

公司业务量较大，操作岗位通常供不应求。对于人力资源部门来说，他们希望通过大量的校招来招人，到了之后自己进行培训。这样，成本低，忠诚度高。

但对于业务部门来说，他们希望对方一到就能够立即上手。他们希望能够跳过培训和熟悉环境，立即开始工作。

这也意味着人力资源部门更注重沟通表达能力、学习能力、逻辑思维、情绪控制等软技能，而业务部门更注重实践能力。

圈子这么大，他们想要的人只能在业务相同、竞争力相同的公司里找到。 HR要准确捕捉这些人并匹配时间点确实是非常困难的。

一般来说，对于业务部门看好的人，只要薪资体系不超过公司标准，不存在原则性问题，我们就不会被卡住。但有时我们感觉业务部门看重的人无论从形象还是素质上都不符合公司的要求。

如何在这场游戏中占据上风，我认为，就是HR必须非常了解业务，而且对业务的理解必须达到“BP”的水平。

在第一轮面试中，我们基本可以判断申请人的业务水平是否能够满足要求。我们也会向申请人非常清楚地解释公司的经营状况、发展空间以及未来的行业趋势。

每个业务部门的领导都有不同的标准和领导风格。 HR需要非常清楚什么样的人适合推荐到哪些部门。当你等待第二轮面试加入业务部门领导的时候，就是看氛围是否合适，团队氛围是否合适。

基于这两点，当业务部门说“这个人做不了这个工作”时，我们可以有底气地回复：不要以为我们不懂，不是你做不到因为你说这做不到！

很多HR刚刚完成招聘任务

把孩子抱回来就行了，不用管养

天爱人工智能公司HR负责人

现在很多大工厂的HR分工非常细。发布、面试、薪资等可能由不同的人负责，这导致很多大厂HR认为自己可以完成招聘要求，只考虑应聘者的硬件实力能否获得。业务部门的审批并没有过多地介入业务部门的后续管理，隐藏了很多问题。

这就好像拖着孩子完成任务，却不再负责抚养一样。

对于HR来说，更重要的是衡量招聘的人是否合适。对此很难有具体的量化标准，更倾向于主观判断。招聘类似于相亲，并不是说条件越好就越适合。我的招聘标准是：

1、专业技能符合岗位要求；

2、符合公司价值观，不会损害他人地位；

3、有一定的学习能力和预期的提升空间。

我们通常的招聘流程是业务部门提出要求，我们审核并公告招聘。

我们前期会沟通清楚需要什么经验，是否需要大公司背景。不同的岗位会有不同的细节，但归根结底都是“越靠谱越好，越划算越好”。

当遇到业务部门需求非常高的情况时，我们只能讨论是否可以延长周期，让招聘信息覆盖更多的人，或者提高薪资福利，吸引更好的人。我们不会主动要求他们降低要求，因为人们很难降低他们的期望。当他们实在招不到人的时候，他们就会意识到自己的标准可能太高了。

还有一些业务部门会根据目前的情况只要求我们招一个人来工作，实在不行就更换这个人，根本不控制人力成本。

这实际上在以后会很麻烦，尤其是对于早期的初创公司。招到不合适的人，会影响整个团队的节奏和氛围。比如，一些大工厂的员工，原本负责的业务非常细化。他们来到初创公司，可能不习惯环境，但仍然志存高远，技能低下，管理起来很困难。

此外，我们最头疼的是“营销”职位的应聘者。他们中很多人都有自我推销的性格，通常出去谈合作都是徒劳的。

在实际工作中，要经过一段时间才能看到效果。我们一般都会找第三方机构做后备审核，但是一般联系方式都是候选人自己提供的，而且他们会给一些跟自己关系好的人，甚至是假上级，所以一般我们听到的是积极的反馈。 。

只能在前期努力控制风险。实在没有办法，只能协商一段试用期，然后辞职。

根据技能而不是学历来招聘人员

HR只是帮我们谈薪资

罗恒哲，互联网公司业务负责人

我们的招聘流程是业务负责人先写好职位描述、期望职级、要求等，然后交给HR发出招聘信息。但每次都不知道是HR不努力还是实在招不到合适的人。大多数情况下，我们必须自己挖掘或者向朋友推荐。

我们公司面试三轮，包括五年以上经验的高级技术负责人、部门负责人、总监。之后，我们必须提出评估期望。如果超出预期，我们就想方设法招揽他；如果符合预期的话，基本上就可以解决了。问题;不合格的将被淘汰。

通常经过三轮面试选出来的人，专业技能都有保证，但是这个时候HR的主要职能就变成了帮助我们和面试官协商薪酬。

因为我们是技术岗位，所以对学历没有硬性要求。主要还是看他的能力和执行力。专业性一般要看他的作品，也要看他的现场逻辑沟通能力，还有他跟上下游合作的能力，以及他未来的前景。潜在的。

我们甚至有高中学历的员工，但他们技术精湛、才华横溢。

除了技术之外，我还会看面试官的性格是否与我兼容。毕竟，我们需要长期合作。另外，我希望团队更加多元化，会考虑招募不同类型​​的人。

参与过千万级产品的面试候选人肯定是加分项，但我们也会招募那些来自初创公司、作品很有灵性的人。

存在大公司合作流程、模式、节奏固定的风险。对于来自初创公司的人来说，可能需要很长时间才能适应，而且他们离开的可能性也更大。我们也会考虑这个方面。

来自 BAT 的人员也存在风险。

一开始他们会说自己参与过公司的某个产品、某个项目。进来之后发现自己可能只负责其中的某一部分。对于这种类型的人，我会更加用心去挖掘一些更深层次的东西。

对面试官要友善

我们需要培养他，而不是一味地压制他。

黄巍 黄巍创业工作室创始人

任何公司的业务部门和HR部门之间肯定会存在冲突，因为两个部门的定位不同。

我当时遇到的主要矛盾就是HR部门根本不了解我想要的人的画像。和他聊了半天，我也没有明白核心意思。最终的工作描述与我真正想要的有很大不同。

第二个问题是候选人何时可用。人力资源部门承诺的日期始终没有到来。

当我担任业务部主管时，我的作风很强。基本上，我会清楚地列出所需的人才要求，包括职位描述等，然后人力资源部门寻找候选人。之后，我主要会进行面试或配合招聘流程。

学历可以更直观地筛选人才。初创公司本身不太有资格挑选学历好、经验丰富的人。随着公司逐渐做大，为了更加系统化，每个职级及以上采用什么样的学历？还是需要有一个标准。

另外，我认为采访应该是友好的，给人一种你想要培养人而不是仅仅压迫人的印象。大四的时候，我去阿里巴巴面试。业务部负责人上来，直接接受了测试。就像去拜访客户一样。你如何找到与客户老板取得联系的方式？我表现得不好。毕竟，学生们对这一点还不太了解。

总体感觉业务部的人太强势了，根本不关心候选人的感受。它们太简单、粗暴、直接。

作为企业领导者，必须非常清楚当下需要什么类型的人，并尽可能有一个清晰、标准、可执行的画像。团队中80%的人应该胜任当前的职位，20%的人可以帮助你做出更大的成绩。企业领导人不能太保守，必须给另外20%的人留有一定的成长空间。

招聘中最重要的是匹配。我对匹配的理解是，这个人能在公司呆至少三年，他能成长，他能出成果。

HR部门应该主动帮助业务部门弄清楚什么样的人适合当前的组织，并尽快找到这样的人。

这个人越好越好，因为管理者可能留不住他，平台也可能留不住他。

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