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提高人均效率，必须从“人”和“物”两个角度思考。从“人”的角度，要做好以下六个方面的工作。本文来自HR知识交流。

什么是人均绩效？人均效益，即人均劳动效率，是一定时期内每个人为企业贡献的价值。它是人力资本投入和产出最重要的指标。

什么指标可以有效衡量每个员工的效率？

狭义的人均绩效指标包括：人均收入、人均产值、人均利润、人均成本、人力资本回报率；主要是财务指标。

但结果是输入和过程的输出。当我们仅以结果来判断人均效益时，我们可能已经造成了不可逆转的局面。

评价人均绩效指标的目的不是评判，而是真正提高人均绩效。因此，对于投入端和过程端，也应该把握大的指标。

广义的人均绩效指标包括：人均服务客户数、人均单价、人均工作当量、项目（产品与服务）人员结构、整体人员结构、核心人员流失率、员工平均服务年限、绩效关键岗位和人才储备。 、员工满意度和组织参与度等。

如何真正提高人均绩效？

从整体上看，要改变过去粗放式的做法，转向要求效率、效益、结果的精细化业务和人才管理模式。

从业务角度看，需要摆脱简单资源叠加的粗放式增长逻辑，优化以资源协同为导向的组织和人才管理模式，实现利润增长、利润增厚、人均效率提升。

从人力资源管理的角度来看，我们必须改变过去以投资为基础的人力成本思维，转变为以投资为基础的人力资本思维，依靠人的力量实现企业的长期可持续增长。

提高人均效率，必须从“人”和“物”的角度思考。从“人”的角度看，要从以下六个方面着手。

①标准化建设：行为/绩效/能力标准化

管理的价值在于让简单的人把复杂的事做好。提高人均效率也应围绕这个方向。通过标准化体系的建设，让业务新人快速上手业务，成为模块专家，让业务老手高效完成工作，解放双手继续承担更多绩效责任。

HR要善于构建体系，帮助各模块细化标准化体系，实现工作模块化、技术标准化、操作标准化，通过人才的分类使用，降低工作难度，提高效率。

行为标准化就是把工作过程中的行为尽量变成标准化的动作。运营工作可以固化行为，反复实践，提高行为产出，减少损失。

脑力劳动还有行为标准化，比如固定时间、固定服装、固定文字、固定精神状态、刻意练习，脑力劳动标准化，也有利于提高产出。

绩效标准化和明确的绩效目标有利于明确指导，让每个人都知道自己应该做什么以及如何做，以实现目标价值的最大化。

有了目标的标准化，我们就可以扭转行为的标准化。为了实现这样的目标，我需要实现哪些行为？把握好流程，有助于把握产出。

例如，对于电话营销人员，可以根据销售漏斗设定绩效标准如下：每天100个电话，其中100个不少于1分钟，50个不少于5分钟，加10个微信来自潜在客户的电话。生成1个有效需求。关注这样的KPI可以极大地提高日常工作效率。

对于更多需要创新创意人才的工作，如果不能量化目标、设定目标、明确行动和行为怎么办？建立能力标准化体系，在招聘和选拔过程中寻找最有能力的人才。

比如，企业人才，除了知识、行为、经验、管理能力外，还需要创新精神、冒险意识、顽强的毅力。

又如顶尖技术人才。除了技术积累之外，还必须考虑智商、兴趣、性格特质、深度洞察、创新精神、自我超越等维度。

这些能力和素质标准一旦建立起来，如果顺着地图找对人，自然就有机会创造更好的业绩。

相同的人，会产生不同的结果。这是人均效率。

②优化人才结构，聚焦绩效提升关键人才

“80/20法则”适用于任何场景，对于企业也是如此。 20%的人创造了80%的绩效或价值。因此，资源应该集中在20%的人身上。关注核心人才，提高其组织粘性。

当然，一个英雄三个帮派，光抓到20%的核心人才是不够的。还需要关注直接促进或制约绩效提升的关键人才群体。

任何公司的人才结构都可以分为行业专家、内部专家、业务专家、业务老手、业务人员、新人等级别。

合理的人才结构应该是橄榄型的人才结构，即成熟人才最多，专家和新手略少，呈现2-5-3格局（20%专家，50%成熟人才，30%新手） 。

其中，影响绩效最关键的因素不是2和3，而是50%的成熟人才。每一个成熟人才都是业务指标的支柱（多一个人就可以多做一份订单），因此，HR应该特别关注成熟人才，激发他们的活力，创造更高的价值。

然而，随着企业不断发展，需要不断吸引优秀人才。没有完全适合的人才，他们只能继续内部培养人才。

2-5-3只是一个静态的理想状态，转瞬即逝。因此，企业在人才结构上不断从“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5”转变。 -3”循环过程。

在日常工作中，HR需要通过人员培训，将新兵培养成退伍军人，将退伍军人培养成专家。同等数量的人可以提高产值和人均效率。

在业务持续增长的前提下，基层人才储备不断扩大。从静态来看，人才结构呈金字塔形。从动态的角度看，人才结构是一个不断从金字塔型向橄榄型转变的过程。

在金字塔走向橄榄形的过程中，HR最大的价值在于赋能，就是不断地将金字塔低端的业务新人变成橄榄形中间的业务老手。有了源源不断的业务老手，相信人均效率会得到提升。保证。

③网络用工模式，强化人才重用

如今，组织越来越灵活，过去僵化的岗位职责逐渐被灵活的角色所取代。公司内部项目化运作模式日趋完善。无论是一个部门还是一个项目，其组成部分其实都是人才。

因此，在提高人均效率时，可以考虑网络用工模式，加强人才的重用。

什么是网状就业？即打破以往部门/项目负责人-主管-员工的线性工作协作机制，通过人才调度、项目交叉等合理利用人员时间，避免忙闲不均，提高工作效率。人才使用效率。

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过去，一名员工做好一项工作，只跟进一个项目，对一名主管负责。在未来的网络化用工模式下，企业内部将没有行政角色，只有任务角色。作为工作者，员工将参与平台内部的各项工作任务，在不同类型的项目任务中承担责任、贡献价值。

在不同的任务角色下，员工可以同时担任A项目的项目经理、B项目的项目主管、A、B、C项目的模块负责人。工作任务越多，员工工作网络结构越大，人员利用效率越高。

生产车间怎么样？满负荷运转的生产线可以增加同一条生产线上工人的重用。中控工和机修工可以能力互补、分担责任，从单节点操作人员转变为一职两职的复合技术专家。职责或多重职位、多重职责。

对于未满负荷运行的生产线，可以将生产线工作任务模块化，同质工作任务可以统一分配、集中管理，非同质工作任务可以通过建立人员编制制度进行管理，形成跨部门的工作任务。互补，应对产能高峰和低谷。

除了工作任务模块化、采用网络结构外，还可以尝试能力多元化，这也能增强人才复用。

以人力资源部门为例，打破以往招聘、培训、薪酬、绩效等各自独立的岗位和职责，提高岗位人员的技能标准，根据日常工作任务进行人员配置。当临时的或突发的任务到来时，全体员工共同补充、共同应对。

这种人才重用方式不仅可以提高员工的综合能力，而且有利于内部协作。同时，“三个人可以做五个人的工作，得到四个人的钱”。人均效率提高的同时，员工收入也提高了。有效推广，双赢。

从“人”的角度关注之后，我们还必须从“物”本身的角度进行相应的关注。毕竟，人均效率实际上是劳动生产率的衡量标准。在同等人才投入的基础上扩大产出，就是提高人均效率。

④搭建组织平台，实现组织赋能

在传统的层级组织模式中，每个人都有自己的职位，职责也比较明确。这是一个典型的线性价值链。优点是分工明确，有专业重点。

然而，也有缺点。不同专业之间的分工过于细化，导致内部交易成本较高。同时也不利于技术能力的深化和提高。因此，企业规模越大、分工越细，小企业就越容易患小企业病、资源整合不足、相互脱节、重复建设等。

自组织模型也会遇到容量限制。组建不同角色的自主任务团队，确实可以极大激发员工的活力。但面对复杂的环境，难免会出现能力不足、无法有效响应客户需求的情况。

因此，分布式自组织必须与多中心运营主体和赋能平台合作。华为的铁三角有三种不同类型的角色，但为了支撑这三种角色，区域部门和后端大平台正在为铁三角项目提供资源支持和人才支持，可以大大增强企业的作战能力。前端组织。

阿里巴巴淘宝和天猫事业部成立后，淘宝技术团队同时支持淘宝和天猫的业务。导致技术架构、业务需求、业务架构无法有效满足两个前端团队的需求。

于是在2009年，阿里巴巴成立了共享事业部，对两套电商业务进行了梳理和整合，将淘宝、天猫平台中的大众、通用业务项目沉淀到共享事业部，后来成为了阿里巴巴的中间平台。

有了阿里巴巴的中台系统，各个业务系统的复杂度都被简化了。同时，各系统在必要时可以获得更专业的技术、业务和数据支持，提高整个组织的运行效率。

美的10-11-12平台的打造，将分散在各个业务单元的通用功能汇聚到集团中，并通过10个赋能平台为各个业务单元提供能力支撑。

因此，企业要想提高人均效率，就需要思考如何将通用功能平台化。通过平台化的功能、模块化的服务，提高全体员工的即时战斗力，有效开拓市场、增加产量。

⑤ 加强数字技术应用，提高效率

技术的发明就是要突破人类的局限和限制。现在人机协作技术已广泛应用于许多行业，操作性、重复性、危险性工作将逐渐被取代。

以物联网、大数据、云计算和各类移动终端为代表的智能网络技术将对社会运行和行业商业模式产生深远影响。

以运营员工为例。作为外卖行业，饿了么的人均效率与配送人员的体力极限有直接关系。然而，搭配下图中的机械臂工具后，同一个送货员可以运送三倍的送货量。节省了大量取餐时间，可以直接有效地提高人均效率。

技术手段本身就是提高效率的有效武器，尤其是在当前的5G数字时代。腾讯人工智能服务赋能传统企业。

例如，深圳面板制造公司华星光电曾聘请大量质检人员来保证产品质量。一般来说，质检员需要接受3个月的培训才能上岗，最熟练的质检员检查一张图片需要3秒钟。图片，每天只能看几千张。很多人不愿意做大量的重复性工作，因此招工也很困难。

为了解决这一问题，腾讯为华星光电提供了AI辅助检测解决方案，通过物联网收集数据，利用深度学习建模，利用边缘计算对产品缺陷进行光学检测和识别。该系统可以全天24小时不间断运行。不仅质检时间缩短到原来的百分之一，准确率也提高到90%以上。

技术端如此，营销端也可以借助技术的力量。鞋企百丽2017年从港交所退市后，一直在苦练内功。一双鞋从原材料供应、设计制造，到门店决策、会员管理等流程都可以纳入数字化管理。

腾讯智慧零售团队与百丽合作，通过店内人流热力图和顾客店内活动，帮助门店做出有效决策。目前，百丽也开始探索利用门店数据反馈来快速调整设计和制造等方面。

生产车间也可以利用科技手段。在造纸厂传统的切纸车间里，切纸工过去都是手工切纸。设置好切纸、分拣、包装、运输流水线后，切纸车间开始从原纸卷到包装。 A4成品纸全部机械化，解放了员工，提高了人均效率。

这些都是技术的价值。农业、制造业、服务业的新技术都是为了提高效率。为了提高人均效率，我们还必须思考企业内部可以应用哪些新技术。 。

⑥ 升级价值链服务，深度绑定客户

客户需求是多样化的，关键在于我们能否满足客户的多样化需求，为客户提供全面的一体化解决方案。

华为以交换机起家，通过顽强的客户服务赢得了口碑和市场。开发出C&C08万门机后，进入省电信局市场。也从通信业务延伸至智慧城市、消费终端、云和AI业务。事实上，战略初衷并未改变，继续沿着“云-管-端”价值链延伸。然而，单个客户的解决方案数量却在不断增大。

5G时代，订单很容易达到数十亿、数百亿。正是通过升级服务模式、深度捆绑客户，华为的人均业绩不断提升。

小米也是一样。以手机起家，扩展到电视、手表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等一系列家居产品。 8年时间，小米成为全球增长最快的财富500强企业、全球最大的AIoT智能家居服务商。

我们公司要想提高人均效率，还必须从业务端开始，从单一模块需求到为客户开发一体化解决方案。要从价值链优势出发，向上向下延伸，不断深度绑定客户。

由于海尔的低温可达负200度，医疗事业部过去向医院提供冰柜服务。在为客户提供服务的过程中，客户对操作台和仪器设备提出了相关需求，从单一冷柜开始，沿着价值链延伸。销售和服务提供商，已成为医疗制冷综合解决方案提供商。

事实上，为客户提供服务的人员并没有太大变化，但由于每个客户的单价提高了，人均效率自然得到了很大的提高。因此，服务升级作为投入产出比的衡量标准，可以有效扩大收入、提高人均效率。

同时，在企业费用方面，主要包括管理费用、财务费用和营销费用。深度捆绑客户后，可以增加老客户的潜力，有利于降低市场开拓难度，减少适销对路和新客户开发的投入，扩大收入。同时，降低了成本，还可以提高人均效率。

“以上是关于如何提高人均效率的六点建议，希望对贵公司有所帮助。

当然，有的HR可能会问，人均效益的评价指标体系如何建立？答案是，任何数据都可以作为人均绩效的评价指标，也可以与各企业的薪酬和绩效管理体系挂钩。

但真正的人均效率不是由考核决定的，而是由工作决定的。因此，大家还是需要从如何提高劳动生产率、扩大产出、减少单位投入的角度来思考，才能真正提高人均效率。 』