过去几十年来，营销渠道和工具发生了巨大变化，首席级营销高管的数量不断增加，而他们的职责也不断变得更加细化。

一项全球调查显示，首席营销官 (CMO) 是 C 级高管中离职率最高的人之一，57% 的 CMO 任职时间仅为三年或更短。

这个结果并不难理解：CMO早已成为“用户”的代名词。 CMO更关心市场定位/策略/沟通/渠道，但对于“结果导向”的CEO来说，花钱带来的效率提升和业务增长才是他们关心的。

可以这样理解——过去的营销是粗放的。占领一个营销渠道后，不需要看效果，只看业绩；但现在渠道碎片化，营销方式也从流量聚合转向精细化运营。因此，CMO的职责不再是简单的客户管理和用户组织，更多的是创造性地利用洞察来制定增长战略和解决业务挑战；使用数据支持决策并推动销售增长；并在媒体和收入渠道之间建立无缝关系。客户体验。

今天我分享的是一个CMO的故事，他利用数据和创新拯救了一家破产的电商巨头，并在短短10个月内实现了惊人的扭亏为盈。对于企业来说，无论选择CGO还是CMO，对于个人来说，更重要的是坚持精细化运营的思路，优化自己，才能避免今天被取代。下列，：

来源/增长黑匣子（ID：）

01

巨人的陨落

1999年，25岁的格雷格·塞尔克（Greg ）并不知道自己即将改变美国时尚界。

这个患有多动症、热爱嘻哈和涂鸦的年轻人，生活并不如意。他在大学里主修了一个非常冷门的人类学专业，和父母一起住在波士顿的一所房子里。今年，互联网泡沫空前繁荣，他突然意识到自己应该做点什么。于是，他拉拢朋友，在自家地下室搭建了一个电商平台：。 Greg 的初衷很简单：为所有年轻人提供一种简单的方式来购买真正酷的衣服。那时候，“从网站上买东西”还是一件比较少见的事情。格雷格的商业模式也非常简单。他从当地购买街头时尚服装，将信息放在网站上，然后邮寄给下订单的顾客。

创始人格雷格·塞尔克

没想到，这个生意持续了4年。然而，他长期对“边缘文化”的推崇，却让他在嘻哈、DJ、滑板等圈子里名声大噪。

它持续增长并于2007年进入鼎盛时期，收入每年翻一番。就连嘻哈巨星韦斯特也称赞其平台。 2013年，它终于达到顶峰——营业额超过1.27亿美元，遥遥领先于其他时尚品牌电商，稳居行业第一，成为美国最大的时尚品牌分销平台。 2014年，位列“互联网零售商500强”第134位。但表面繁荣的背后却是1亿美元的银行债务。

官方网站

街头王国已经出现了崩溃的迹象。自2008年以来，从未接受过风险投资的格雷格却获得了私募股权机构的大量融资。得意忘形的Greg开始大举扩张，先后建立了（快闪商）、（滑板电商）、（女性高端时尚品牌）、Co（男士高端时尚品牌）等独立网站。更令人费解的是，他为了巩固自己在时尚界的地位，不顾高层的反对，策划了一档名为《TV》的电视节目。

渐渐地，公司赚钱的速度已经远远小于烧钱的速度。结果，所有扩张计划都失败了，仅电视就烧掉了 1400 万美元。

投资者逐渐失去信心并切断新资金。为了偿还贷款，不得不采取大幅降价策略来清理库存。没想到此举不但没能收回收入，还引起了众多品牌商的不满，纷纷退出。

2014年底，我们最后一搏，决定采用成本更低的Drop-模式（即直运模式，我们自己不备货，品牌方发货）客户下订单后立即进行）。理论上，这种模式很有希望扭转局面，扭亏为盈。没想到，由于客服和物流跟不上，顾客经常收不到货，钱也拿不回来。现在老顾客又失望又骂，既得罪了顾客又得罪了商家。

2015年，情况完全失控，公司营业额缩水至原值的一半。所有的救援努力都失败了，曾经宣布收购该公司计划的韦斯特失声了。格雷格的野心不得不结束——他被正式宣布破产。它还获得了一项非常尴尬的“荣誉”：美国历史上最大的破产电商公司。仅欠供应商的货款就高达1900万美元。格雷格本人仍在就 500 万美元的债务提起诉讼。

最终，投资人花了1300万美元买下这烂摊子——昔日的辉煌被迫以一个月的营业额卖掉自己。

02

新官员上任

接手后，他做的第一件事就是把 踢了出去，并迅速邀请时尚界资深人士 Seth 来掌管公司。然而，作为一家电商公司，营销的重要性不言而喻——需要一个强大的CMO来帮助他们渡过难关。

很快，完美的人选就找到了：德鲁·萨诺科齐（Drew），也就是今天故事的主角。他也是电商零售行业的传奇人物：2003年，Duru建立了自己的平台，以纯粹的形式销售高端家具，第一年就实现了100万美元的收入。 2011年，当公司还在增长时，杜鲁将自己的公司高价卖给了一家私募股权公司。从此，财务自由的他决定退居二线，成为一家私募股权公司的合伙人——主要负责评估零售电商项目并担任投后顾问。

他对零售行业的营销有着深刻的见解。成立之初，他敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口，并着手构建自动化SEO系统，成功抓住了机遇。面对竞争对手的追捧，他竟然聘请了一位喜剧作家为他的产品撰写说明书——而且每篇文章的价格高达数百美元！这种高质量的内容让同行措手不及。

在盛情邀请下，杜鲁决定接受这一挑战——面对危机，他被任命为首席营销官。

一直拥有顶尖的营销能力。十年前，在“增长黑客”概念诞生之前，格雷格就开始尝试“零成本指数增长”策略。当时，纸质媒体仍占据市场主导地位，但他们创作了大量街头艺术家和嘻哈音乐人的专访，并通过博客、电子邮件推送等方式分发，几乎没有获得大量用户。钱，收入猛增。 。

但当德鲁开始在公司工作时，公司每月损失近百万美元。

他发现，公司陷入困境的主要原因是对“增长黑客”体系的误解：只注重用户获取，而不注重留存和变现——大量用户擦肩而过，没有为公司创造任何价值。

2008年进行大笔投资后，投资者急于看到结果。于是格雷格决定走捷径：购买流量。前面说过，无论是制作电视节目，还是开设新的分支品牌，都是为了占领流量入口。另外，在营销、公关、线下门店、平面媒体等方面投入了大量的人力、物力，这时候谁也没有意识到，虚荣流量实际上没有带来任何收入。

然而，由于过于用力，所有的钱都被烧光了，公司开始负债累累。银行每天仍然面临着还款压力，因此被迫想方设法提高留存率，促进现金流。

然而，心急的格雷格干脆决定用折扣和促销作为激活用户的手段，直接拉动留存和变现。这其实是完全错误的，因为被折扣吸引的用户一定是消费能力低、生命周期价值低的。这进一步恶化了本来就不理想的留存率，获得的收入抵不上广告投入，还得罪了供应商。

最后，为了在变现过程中节省开支、增加利润，我们决定采用直接支付模式。然而，这也适得其反——大量高价值老客户流失，原有的固定收入来源也受到严重冲击。

这就导致了恶性循环——不断烧钱，低质量的新客户增加，高质量的老客户减少。

Dulu意识到，为了扭转局面，他必须获得更多高价值客户，留住他们，并最终让他们带来足够的收入。

03

用户获取

面对一片混乱，杜茹遇到的问题之一是：高价值客户从哪里来？

1、转化低价值用户

显然，最实际的解决方案是将之前的低价值用户转化为高价值用户（或者筛选掉潜在的高价值用户）。为此，他尝试了自己实践多年的“网络混音策略”，分为三步：

A. 高价值客户行为的数据建模

B.找出实际数据与理想数据的偏差（即“混网”）

C. 集中营销工作的时间和精力来纠正这些偏差

杜鲁自己举了一个例子：他每周五都会去一家名为Slow Burn的健身房锻炼身体。对于健身房来说，他是理想的顾客，“每周五来锻炼”就是所谓的标准模式。

但几个月后，他不想去。可能的原因有以下三个：

A. 自己又找到了一个更好的健身房

B.我认为价格太高（可能性低）

C.我变懒了（可能性比较大）

“停止去健身房”就是所谓的偏差。

Slow Burn注意到了这种情况，开始了一系列营销活动：提醒他克制懒惰，给他送优惠券。

他收到优惠券后，为自己的懒惰感到羞愧，回到健身房，偏差得到了纠正。

这一理论的核心是，企业不应该对所有用户投入相同的营销成本，而是找到那些阻碍普通用户成为高价值用户的“混合网络”，然后投入最大的精力来解决这个障碍。

从加入公司的第一天起，他花了整整一个月的时间研究近10年的交易数据，并利用RFM模型进行分析。按照他的理论，我们首先要找出这些“高价值”的用户行为，然后不断地鼓励这些行为，让低价值用户转化为高价值用户。

他创建了两个简单的用户层次结构：

鲸鱼：多次重复购买，花大钱，很少退货。代表高价值、高LTV的用户层。

米诺鱼：只买一次，只买便宜货，退货率高。它代表的是低质量、低LTV的用户层。如果算上各种成本的话，这一层对公司来说其实是在赔钱的。

杜鲁惊讶地发现，“鲸鱼”只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入！这些历史数据暴露了一个问题：小鱼太多，鲸鱼太少，所以他们一直在赔钱。

下一步是寻找“鲸鱼”的共同行为。他很想知道这些高价值用户需要多长时间才能完成第二次购买。 Drew 使用两个简单的步骤来分析最近的订单数据：

A.选择所有符合“鲸鱼”特征的用户

B.计算第一次和第二次购买之间的平均天数

分析结果如下所示。绿色条是Dulu想要观察的指标。

X轴代表该区间的长度，Y轴代表有多少用户在该区间进行了重新购买。

他发现，80% 的情况下，如果用户下了两次订单，他们会在第一次订单后 30 天内完成第二次订单。

是的，这就是杜茹发现的“混网”——大多数“小鱼”在30天的周期内不会产生复购行为。之前的数据分析显示，如果用户在第一天下单，但在接下来的30天内没有下第二单，他成为“鲸鱼”的可能性越来越小。然而，如果他们在30年内下订单（符合理想的用户行为），他们就有很大机会成为“鲸鱼”。

需要做的是，利用合理的营销方式与这些“小鱼”用户层进行沟通，引导他们在30天内二次下单，逐步将他们变成“鲸鱼”。

根据上一步的分析，他制定了两个营销策略：

A. 30天内->用户有机会完成第二次回购->向用户出售原价（高利润）产品

B. 30天后->用户完成二次复购越来越困难->以大折扣（低利润）刺激用户

看到这里，大家就不难理解为什么会出现亏损了：既然用户30天内复购的概率很大，为什么要给他们折扣呢？不注重精细化运营的代价是惨重的。

作为CMO，Dulu的第一个行动就是在30天内停止向用户发送优惠券。另一方面，超过30天后，用户复购的概率仍然随着时间的推移而降低。因此，Dulu给优惠券设置了一个梯度——间隔时间越长，折扣金额越大。

所以，完整的流程是：

既然方案已经制定好了，那么如何向客户推送营销信息呢？在海外市场，其地位与国内公众号相当，并且凭借十多年的积累，拥有数百万订阅者。嘟噜决定利用这些先天优势作为营销的主战场。在他的团队的帮助下，他建立了一个基于CRM和软件的自动化电子邮件系统。

图为调整后的折扣梯度邮件

当一封电子邮件取得良好效果时，营销团队会迅速将活动更新为网站主页、有针对性的广告，甚至邮寄贺卡。

2.社交媒体

现在，一些有前途的小鱼可以变成鲸鱼。但与之前的亏损相比，目前的营收增长还远远不够。

社交媒体是时尚界的必备品。因此，Dulu随后开始寻找新的社交媒体渠道，进一步获取高价值客户。

第一个是：

根据Dulu获得的内部信息，所有营收超过100万美元的门店90%都依赖营销。所以，杜鲁也想在自己身上尝试一下。他从团队中挑选了一位非常有上进心的年轻人负责其他平台的运营，并不断寻求KOL合作机会。

其次是：

在公司倒闭之前，格雷格的电视项目拍摄了大量原创视频，所有这些视频都发布在频道上。不过，既然现在没钱了，这个渠道肯定就没法继续下去了。因此，杜鲁放弃了原创视频的想法，转而借助KOL的力量。

网络上，有很多被称为“”的网红：他们经常拍摄潮流品牌的开箱评论，讲解服装款式。当然，这些网红粉丝一定是精准客户。杜鲁立即安排团队赢得大量产品，将签名产品交给他们进行评测，并与他们共同举办抽奖活动。

04

激活保留

高价值用户的增长仅仅是开始。接下来，还有更重要的一步：激活并保留它们。

此时，Dulu应用了生命周期营销策略，即在正确的时间向正确的人传递正确的信息。

经过分析，他构建了一个客户生命周期流程：

可见，任何客户都会经历三个阶段：新手阶段、活跃阶段和流失阶段。

借助自动化电子邮件系统，Dulu 允许营销电子邮件在每个客户的整个生命周期中运行。从您获得客户开始，就会开始发送 5-6 封电子邮件。无论用户到达哪个时间节点，都可以通过电子邮件收到最合适的营销信息：

1、新手阶段：此阶段的营销目标是引导用户首次购买

用户注册/订阅邮件后，立即启动“欢迎邮件系列”，即用5-7封邮件逐步建立品牌信任，传递价值，推广一些招牌产品。

经过欢迎阶段后，许多用户就准备购买。然而，在建立信任和最终付款之间还有另一个“隐藏杀手”：放弃购物车。 2016年数据显示，全球电商平均弃车率高达77%。因此，杜茹专门设置了一系列邮件来召回弃车的用户：

2、活跃期：该阶段的营销目标是保持用户活跃并持续消费。

怎样才能让客户持续关注？ Dulu团队创建了一个VIP程序：如果一个用户的消费行为接近“鲸鱼”（例如，如果他下单并且其平均订单价值（AOV）或平均订单数量超过某个固定值），则定义他是VIP用户。然后触发相应的营销活动（例如特别折扣），并且用户会收到一封感谢电子邮件。

3、流失期：此阶段营销的目的是挽回流失的老用户。

事实上，大多数老用户还停留在这个阶段。公司的垂死挣扎极大地影响了他们的体验，导致信任的严重丧失。

现在这些老用户都在邮件订阅名单上了，继续用邮件回电不是很容易吗？不过杜鲁立刻就意识到自己低估了这件事的难度——最初的召回成功率相当低。当你失去某人的信任时，就很难再获得第二次机会。

碰壁后，德鲁立即启动了增长黑客的秘密——A/B测试。他把流失的老用户群分成了很多单独的组，并逐步测试不同的解决方案。

他们首先尝试了10-30%的折扣，然后尝试下次购买现金返还，然后是礼品卡，最后尝试了“CEO手写信”甚至电话……

经过不懈的努力和20多次失败的测试，嘟路终于找到了最佳组合，老客户也逐渐认可了新产品。

为了更好地了解高价值用户整个生命周期的行为，Dulu 团队还使用了 NPS 问卷，询问用户“您有多愿意向朋友推荐（范围为 1 到 10）？”此外，调查问卷还包括几个核心问题：

1. 您还去哪里购物？

2. 哪些产品我们应该销售但不销售？

3.您通常阅读哪些博客？

正是通过不断的学习和理解，Dulu更加准确地把握了客户的需求，极大地提升了用户体验和客户服务。

在之前的运营中，根本没有进行客户生命周期营销。这无疑是一个巨大的突破。

05

增加收入

在杜茹的推动下，我们终于能够留住高价值客户。但要形成完整的增长闭环，还有最后一个盈利阶段：将剩余客户转化为收入。

既然之前的模式失败了，我们只好回到传统的备货模式。因此，试图通过削减成本来增加利润是行不通的。因此，Dulu 成功提高了每用户平均收入 (ARPU)：

1、提高商品单价

事实上，此前的折扣策略与其商业价值严重背道而驰：时尚品牌本身并没有太多的物质价值，更多的是一种精神/文化的追求和认可——用时髦的话来说，就是“共识”。比如从来不打折，但官网新品总是几十秒就卖光了。

他认为，经过一些调整，现有用户并不是为了便宜的价格来到这里，而是认识到潮流品牌的价值。那么，顾客愿意在产品上花多少钱呢？

杜鲁继续发扬增长黑客精神，开始价格实验。他根据不同商品的供需关系，分组后逐步提高价格，然后观察用户的购买行为。

他首先专注于最畅销的基础T恤。加价一段时间后，他惊讶地发现，加价30%竟然不会影响销量！也就是说，这个品类的收入足足增长了30%！

2.交叉销售

数据显示，亚马逊35%的收入来自交叉销售（-sell）。 2017年，Dulu开始实践交叉销售。简单来说，就是向购买过公司A产品的顾客推销公司B产品。从心理角度来看，刚刚完成购买的用户正处于“购物期”，心理防御非常薄弱，很难抵御第二次诱惑。借助电子邮件营销，可以大大提高客户的终身价值。

06

绝地逆转

不到3个月的时间，Dulu取得了优异的成绩，使公司收入增加了30%，客户生命周期营销活动的投资回报率高达500%！

最终，Dulu只用了10个月就扭亏为盈。

一年半后，它以数千万美元的价格卖给了一家美国运动鞋零售商。这个本该从历史中抹去的巨人，再次焕发了活力，实现了真正的逆转。

当然，功劳不仅仅属于Dulu。在这个过程中，CEO也发挥了重要作用，包括与品牌商谈判、整顿公司管理、调整供应链等。此外，杜茹还拥有一支精干的团队，包括一名电子邮件营销工程师、一名设计创意人员团队，以及整个产品部门的支持。

07

总结

这个案例清楚地向我们展示了CMO如何利用数据进行决策，科学地推动公司的成长和提升。事实上，这些都是首席增长官CGO的职责。看来，可口可乐用CGO取代CMO并不是炒作，而是真实的需求。 CMO如何避免被取代？当然，我们秉承精细化运营的思路，坚持数据+技术驱动增长！

总结一下，杜鲁到底做了什么让死人复活：

当然，我们可以从中吸取很多教训：

1、精细化运营决定成败

我们可以发现，我们之前从来没有做过客户分层，没有分析过客户生命周期，也没有自动化营销的概念。因为它靠的是互联网的早期红利，没有懂得流量的宝贵。这与中国目前的情况类似。红利褪去后，野蛮增长需要转变为数据驱动。

2、成长是一个完整的系统

客户获取、保留和货币化是密不可分的。只注重获客、追求短期爆发而忽视长期价值积累，必然会产生雪崩效应。

3、不宜依靠折扣来增加用户

不得不说，利用人们贪图便宜的心理，是一条捷径。但这必然导致用户本身素质低下，难以引入后续的留存和变现环节。更重要的是，一旦开始打折，就永远无法回头，陷入恶性循环。

4、把一件事做到最好

失败的主要原因是精力过于分散，急于打造各种周边品牌。说到底，都是为了增加品牌影响力，只是太“曲线救国”了。最好是现实一点，比如在潮流品牌的SEO中排名第一，或者达到100万粉丝。

5、陷阱太多

没有经验就不要尝试。作为一个去过那里的人，这是我个人的建议。

同时，我们也可以从这位CMO身上学到很多东西：

1、成长是整个团队合作的结果

国外调查显示，增长黑客的主要阻力来自于他们的老板。因此，增长总是自上而下、全盘投入的。试想，无论嘟噜的水平有多高，如果CEO不支持，员工又偷懒，他还能取得这样的成绩吗？

2. 勇于尝试和犯错

公司管理层经常存在现有的担忧。但面对如此多的利害关系，杜鲁能够抛掉这个负担，大胆地尝试从营销活动到产品价格的一切。这也是增长黑客的精神。

3、关注VIP用户的操作

2月8日效应在电商行业尤为明显——20%的人贡献了80%的收入。然而，大多数时候我们把这20%的“金融家”当作普通人，这显然是不科学的。我们必须识别出这些高价值用户，并通过不同的策略来培养他们，从他们身上挖掘更多潜在的消费价值。

4.注重数据和技术

如果说数据是灵魂，那么技术就是身体。在操作过程中，他自己整理、计算数据，而不是让下属给他发报告。另一方面，他非常强调自动化营销——所有电子邮件营销都是根据客户行为自动触发的。如果没有这个系统，杜鲁的想法就很难实现。

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