我不知道何时开始，看到一些专注于人力资源最关心的人力资源指标的文章。 HRBP理解业务的标准也直接与这些指标有关。看来这是HRBP的核心价值。

这真的是这样吗？

今天，我们撕毁了人类效应的话题。

1。是人类效率指标很重要，这与公司的战略和行业特征密切相关

我们在此战略地图上看到了两种策略：增长策略和生产力策略。增长战略考虑了新的经济增长点，生产力策略反映了资源利用的效率。

人类效应反映了人均输出，这实际上反映了生产力策略。

但是，并非每个公司的战略都倾向于生产力策略。特别是对于迅速发展的中国，增长战略一直是企业发展的主要主题。

因此，对于大多数公司而言，人们的影响不是重要的问题。

只有在强调生产力策略或劳动力成本比例很高的企业或追求人均管理效率时，人力效率指标才会开始变得重要。

此外，它也与行业密切相关。一些将效率用作核心竞争力的公司，例如供应链，物流行业以及快速移动消费行业的一部分...这些行业更为重要。

如果您的公司仍然强调新的绩效增长点，而不是效率，那么人类效应并不是公司考虑的重点。

2。人类影响分析

让我们看一下人类效应的公式：

人类创造销售=销售/员工人数

人们创造毛利润=毛利/员工人数

人类创造利润=利润/员工人数

人力效率的提高应使用激励措施来发挥人们的主观计划，从而提高产出和效率；或通过改进管理和系统优化，以提高整个组织的过程效率。这样的人的有效性提高是有意义的。但是有时候，人们的改进是一款毫无意义的数字游戏。

以人均销售为例，当作者曾经在制造业中，有两年的市场状况，而产品为时已晚。该公司的生产能力每年增加100％。另外，该订单已完成。在这两年中，人均销售额从40万/人增加到超过500,000/人。

人类的影响似乎有所改善。有两个原因。一个是因为这两年的市场状况良好，另一个是因为工人继续加班以追赶。但是，总体效率不高。在市场高峰两到三年之后，该公司恢复了原始状态。

这个人数的意义是什么？

此外，我们研究了人类效应的公式。分子是销售，划分的数量是员工人数。如果您想提高人们的效率，请提高销售额或减少人数。这样，人类效果的计算就成为了数字游戏。

第一种情况：

例如，如果公司的销售额为5亿和1,000名员工，则人均销售= 500,000；

然后，我没有增加销售，我将1,000人中的500人变成了外包员工。该公司只有500名员工，人均销售额成为100万。

任何条件都不会改变，表面效应是表面加倍的。

第二种情况：

例如，该公司的销售额已从5亿增加到10亿，但员工人数仍然为1,000。

人类效果增加了一倍，每人增加到100万人/人。

但这真的在改善人们吗？

实际上，这可能是资本投资增长，技术进步因素或各种因素的共同影响的结果。但是，仅从人类效应的角度来衡量，以提高人类的效率，这导致直接忽略其他因素。

我们看到上述情况，表面上的人们有所改善。实际上，这些人的有效性的提高没有意义。

接下来，让我们谈谈人力资源在改善人们方面可以做什么。

从人类影响的公式来看，我们看到，要提高人们的效率，提高销售量，减少人数或降低人工成本。

您认为人力资源可以在提高性能或提高效率方面做什么？

你有激励措施吗？提高员工满意度？

这些方法是否改善了每个人的主观计划，从而提高了效率？人力资源部不能说没有行动，但它更具支持性。

改善过程，重组组织结构，以提高人们的效率？

该过程和组织结构遍布整个部门，涉及各种资源和利益。除非公司的老板亲自捕捉它，否则这种受伤和骨骼的问题将仅由人力资源部政府协调。人力资源没有如此巨大的权利，也没有如此巨大的影响。

关于降低人工成本和减少人数，这看起来似乎很简单。但是，如果您想减少人力资源，人力资源可能希望减少它吗？没有足够的理由，任何人力资源管理敢于冒险。

结论

无论是HR还是HRBP，其核心价值是什么。关于这个问题，不久前，我们小组中的每个人也一起讨论，但我发现每个人都从未达成共识。原因是每个人对人力资源的理解，就像盲人一样，只要看到他们理解的一方。

人类效果，人力资产际之旅和人为成本在某个时候很重要，只要它们基于公司战略和行业特征。与人相关的数据只是公司财务数据中的一部分。某些行业的劳动成本只是一小部分成本。从总体角度的角度来看，它微不足道。 SO称为数据驱动的操作实际上并不知道HR可以具有数据优势。我认为，财务所能做的一切都不能成为人力资源的核心价值。

对人力资源核心价值的理解尚不清楚，它直接导致了人力资源工作和不清楚的工作职责的不清楚。这是整个人力资源行业中最可怕的事情。