这是最近与企业家分享的红杉体美国团队共享的PMF思维框架。对于每个早期启动，查找产品市场拟合（ - fit，PMF）是其核心任务。通过与尚未达到PMF的公司合作的多年经验，红杉美国认为有很多方法可以思考和认为合适。

在为组织和种子预阶段公司组织的公司的沉浸式体验弧中，红杉为创始人提供了未用于诊断PMF是否已实施的框架的框架，但概述了三个独特的PMF框架有助于了解产品的位置。市场并确定公司的运作方式。

3个PMF框架

PMF归结为产品在世界上的位置。我们可以考虑产品如何从多个角度适应世界 - 竞争格局，产品的技术优势等。红杉群岛认为，最好的起点是专注于客户如何看待产品解决的问题。

不同的问题以及客户与问题之间的关系是不同的。红杉看到了三个基本框架，每个框架都有其独特的客户产品关系动态。

痛点火

满足客户的明确而迫切的需求。需求很明显。因此，您的类别可能充斥着竞争对手。客户正在积极打击问题，并可能正在比较现有解决方案。为了成功，您必须脱颖而出。唯一的方法是提供最佳解决方案。最好的产品是因为它们与众不同，而不仅仅是更好。您不能只是更快或更便宜 - 您需要真正差异化的客户体验来获得持久的优势。

艰难的事实

您将普遍接受的痛苦视为生活中的艰难事实实际上只是您的产品为客户解决的一个困难问题。您的客户已经接受了与问题共存的现实。他们并不急于尝试解决它。那是当前的情况，变化似乎不是一种选择。您可以使用一种意外的方法来颠覆常规实践：事实无法更改，但是可以解决问题。要克服的挑战是习惯的力量。客户将不得不改变其当前行为，惯性很强。您需要一种足够的新方法来解决一个重要的问题，足以进行更改。

未来的愿景

通过前瞻性创新实现新的现实。对客户来说，这听起来像是科幻小说，要么是因为这个概念很熟悉，但听起来不可能实现（例如通过核融合而变得富有和廉价的能量），或者是因为没有人以前想象过（例如）。客户不仅没有试图解决问题，他们要么不知道问题，要么倾向于认为这是一个白日梦。无论哪种情况，障碍都是不信任的：客户必须相信您的产品代表了一个全新的范式，通常伴随着自己的生态系统。 （这不仅仅是一个设备；它的应用程序是与互联网交互的新方法。特斯拉不仅仅是汽车；它是相机网络和自动驾驶软件，是一种新的驾驶体验。）客户必须发现这种范式必须它的可能性是不可抗拒的。如下所述，这条路通常很长，并且在此过程中找到正确的商机通常至关重要。

如何在每条路径上工作

一旦理解了这些框架，公司就可以自我识别所处的道路。许多创始人在ARC计划中遇到的 认为他们应该处于“疼痛点”的道路上。他们接受了倾听客户需求的座右铭。这是一个很好的建议。但是他们常常惊讶地发现“艰难事实”或“未来愿景”的动态也是寻找PMF的可行选择。

希望该公司一直在解决具有独特优势的问题。但是，公司的道路将由客户如何看待问题（以及他们对解决方案的感觉）来定义。公司可以在任何道路上找到成功，但是每条路径都带来了必须理解的独特的操作优先级。

路径1-疼痛点头发着火

“疼痛点”路径需要出色的产品和出色的市场进入努力 - 很快。解决方案，销售和速度的结合是克服竞争的关键。

与产品速度一起，能够积极超越竞争对手是公司在“痛点”路径中找到成功的迹象。与他的Wiz联合创始人建立。对于他们的新公司而言，他们对云基础架构安全性问题感到好奇，但是这已经是一个竞争激烈的领域，帕洛阿尔托（Palo Alto）和ORCA等现有公司已经在市场上提供了产品。

但是，当他们采访CISA（）时，这个话题不断出现在每个人的愿望清单的顶部。在大型市场中，这是一个明确的需求 - 但是需要进行一些挖掘才能找到差异化的机会。大多数云安全产品都依赖于代理，这是一个需要在每个服务器上安装的软件以进行监视。 Wiz设想了一种“无代理”解决方案，不仅可以减少摩擦和头痛，而且更有效地检测到脆弱性。

更好的是，一旦连接，它可以在15分钟的客户演示过程中发现这些漏洞。他的团队发现了自己的优势，并全力以赴超越了竞争对手：工程师在以色列时间的工作日建造了产品，并在夜间（IE，白天，在美国的白天）兼职担任销售代表。他们的季度从0美元增长到280万美元，在18个月内达到1亿美元的年收入率（ARR），为有史以来最快的软件公司创造了新的记录。

当它成立时，他进入了一个巨大的“痛点”市场。每个公司都需要人力资源软件，这种紧迫性反映在激烈的竞争中：至少有六家现有公司已经在争夺市场份额。

实际上，其中一个是他以前的公司。为什么要打扰？因为他的深厚专业知识意味着他知道它需要以不同的方式进行：其他供应商将不同的数据集拼凑在一起，以提供一个单一的人力资源和福利平台，而方法是构建统一的数据库。然后，员工数据的基本层可以“差异”到员工经验的任何方面，从福利到支出再到设备管理。

他们的技术优势为人力资源，金融和IT管理员创造了不同的经验，这使您能够在现有公司中脱颖而出，并迅速增加您的市场份额。他们打包最广泛的员工体验的策略，即使在“疼痛点”动态中，新进入者也为新进入者提供了定价能力。

路径2-艰难的事实

“艰难的事实”途径需要使客户重新评估并改变他们目前处理的方式。这首先需要教育市场，然后抓住机会。

您的新颖方法可能会取代现有市场（例如将CRM移至云），或者可能创建一个新市场（例如Uber重新构想出出租车作为乘车共享市场）。无论哪种方式，您都可能在“艰难事实”路径上面临更少的竞争，因为改变现状的困难使其他创始人无法解决这个问题。

为了取得成功，Uber不仅需要说服大量普通百姓驱动陌生人，而且还需要与出租车工会，地方法规和劳动法互动。其他人自然避免这种困难意味着您可能会获得更多空白的机会。

当（当时）首次推出时，他们所说的“艰难事实”是众所周知的，并认可了：“仅现金”。无法接受许多小型企业或任何农民市场的信用卡付款。消费者将跋涉寻找自动取款机，而商人通常会错过销售机会。杰克和吉姆的独特见解是，智能手机（无处不在）可以有效地转变为移动信用卡终端。

认识到这个被认为是生活中的事实实际上是他们可以解决的难题。但是成功意味着让世界看到它不再需要忍受这个痛点并信任足够的解决方案来采用他们的新方式。为了激活这种顿悟并赢得了将传播该产品的早期采用者，提前决定免费提供其硬件和软件，以便以后开发商业模式。最终，它成为一个新标准。

2006年，营销主要包括广告，电子邮件和电话销售。这使小型企业处于不利地位，因为这些是高成本的渠道。 Shah认识到有一种新方法：小公司可以利用快速成熟的互联网属性（，社交媒体，SEO，电子邮件通信），以占传统渠道成本的一小部分吸引观众。

内容，SEO和电子邮件管理工具套件为客户解决了此问题。但是，为了使客户相信自己的方法并开始采用他们的产品，这种新方法需要体现在客户的心中，以使他们意识到旧方法已被打破，可以被更好的东西取代。他们甚至写了一本关于新方法的术语“入站营销”的书。他们在教育市场上非常有效，以至于这个想法开始流行，并引发了小型企业世界的营销革命，该革命促使PMF及以后。

路径3-未来视觉

“未来的愿景”路径可能会以最少的成功方式失败，但具有最大的潜力回报。走这条路需要耐力以及吸引和保持顶尖人才的能力。

哲学家索伦（Søren）曾经说过：“只能通过审查来理解生活，但必须朝着向前的方向生活。”该公司的创始人在成立时实现了野心，花了30年的时间。它可能会引起共鸣。

最初的愿景是通过3D图形芯片来增强个人计算机的功能，这将改变使用计算机的体验。当它发布第一个芯片时，它是如此先进，以至于没人知道如何使用它。花了六年的时间并推出了三个产品线，以在GPU使视频游戏成为不可抗拒的新可能性的行业中找到PMF。

尽管最初的野心不仅限于视频游戏行业，但它的GPU支持PC和Xbox已成为游戏创新的代名词。如果不是为了富有生产力的中途停留（它推动盈利并公开），那么该公司可能永远不会生存足够长的时间来推动当今的AI革命。实际上，在游戏中找到PMF之前，他们处于破产的边缘。成立30年后，随着GPU从数据中心转变为云计算，将推出一个新的计算范式。

未来的视觉产品通常被描述为“太早”，未能找到PMF。例如，在 发布11年后，增强现实尚未成为主流。这正是为什么在途中找到商业上有吸引力的中途停留是如此关键的原因。假设您的愿景是正确的，您可以找到一条可行的道路，那么时间将在具有“未来的愿景”框架的一边：随着世界逐渐拥抱您的范式，您可以积累无与伦比的潜在客户。但是找到正确的中途停车可能很困难。

您必须采取不完美的信息（如“期待生活”），事后看来通常更明显。经常找到正确的道路意味着在您生产技术和所提供技术的市场中接受意外的扭曲。

这是我们这个时代最有趣的“未来愿景”故事之一。它的愿景是实现Agi（在技术界被认为是白日梦），并为了人类的利益而实现这一目标。为了实现这一目标，他们最初是从非营利组织开始的，因为创始人认为公司的利润动机破坏了他们的人类利益任务。

但是，经过几年的进入，他们意识到创新其大型语言模型所需的计算成本超出了即使是最机智的非营利组织的筹款能力。他们的道路需要转向营利性领域。采用更传统的企业家结构带来了对产品发布的资金和期望 - 因此。它立即在“我看不到之前无法想象要它”的范式中发现了PMF。在2022年，对生成AI的消费需求才刚刚开始。

到2023年，产生的收入为16亿美元。在实现有史以来任何消费​​技术产品中最快的采用率的同时，为此，只是他们真正的野心的中途停留。

总结

红杉强调了三个发展路径框架的重要性，并指出，这三个路径中的优势和缺点之间没有绝对的差异，并鼓励企业家和企业在全球规模上反思其产品的地位：

这些问题的答案可以帮助公司更好地定位自己，了解客户需求并阐明其运营优先事项和开发策略。

继续探索

红杉美国强调，将理论应用于实践总是令人困惑的，在现实世界中采用这种思维方式时，有几个重要的细微差别要记住：

产品和市场之间的关系是动态的。随着时间的流逝，许多公司最终在推出新产品或客户对现有产品及其潜在问题的态度发生变化时，最终从一条路径转移到另一条路。一些公司同时处于这两个道路上。该框架的关键点不是不可逆转地确定您的道路。将自己连接到任何太狭窄的路径是一个错误。

以苹果为例，最初被视为未来的愿景。 1978年，该公司对红杉的最初备忘录承认，对家用计算机的需求为零。 “苹果管理公司认为，1980年的大多数潜在客户今天对购买家用计算机没有兴趣。”但是，随着他们引发想象力并在1980年代变得流行时，个人计算机的类别不再是对未来的愿景。

到1998年，随着的推出，苹果解决了一个艰难的事实：尽管计算机的普及越来越高，但他们缺乏个性。 2007年，当史蒂夫·乔布斯（ Jobs）发布时，立即发现PMF是对未来的愿景。随后，智能手机类别迅速转变为紧迫的需求动态，市场上出现了大量新智能手机。通过定义类别，做出正确的判断并继续创新，苹果设法保持了其主导地位。

今天，苹果正在为未来构成另一个愿景，即专业人士。该设备利用为开发开发的传感器增加了十倍：一种产品的PMF旅程结果可以为下一个产品创造种子。 Pro可以使我们尚未想象的全新体验成为可能，并在几年内显然进入急需路径？时间将给出答案。

已连接了多个产品线，这些产品线通过一条PMF路径开发。虽然一种产品可能达到顶峰，但下一个产品开始上升。

无论您在这个循环中的位置，都可以使用此框架来定位自己。 PMF可能看起来像您试图达到的目的地 - 但是一旦到达，将其保留并扩展是一个正在进行的探索，它将继续与您的公司一起进行。

PS：回顾2023年到现在，大多数AI炒作都集中在基本模型的水平能力上，但是AI的真正机会在其中。

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1。 将于2024年4月17日下午举行“大型模型电子商务解决方案封闭路演”活动，并邀请来自AIGC电子商务领域的初创公司的朋友参加。招聘目标不仅限于融资背景和回合，产品/服务可用或有可能用于电子商务行业。

例如，这是一家AIGC初创公司，于2022年在硅谷成立，专门针对广告，品牌和电子商务用户生成营销内容。在2023年中，与可口可乐公司的合作使用生成AI技术，为其新饮料促销提供了互动广告提供基本支持。到2023年底，它已超过100万注册用户，并为许多财富500强公司提供服务。

在项目的早期，通过参与AWS启动加速器，以较低的前期成本来创建，测试和部署生成的AI应用程序。在AI业务领域，EC2 G5实例用于处理巨大的计算负载，并用于构建，训练和优化机器学习算法。基于GPU的G5实例非常适合处理机器学习推理和图形密集型计算，加快了内容的生成，同时最大程度地减少了运营支出，可以在不牺牲性能的情况下进行大量效率提高，减少20％的用户排队来满足各种各样的AI内容创造需求用户。

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