第6章组织

审查和思考问题

1。名词的解释

1.组织2。组织结构3。组织设计4。人员配备5。绩效评估6。组织变革

1。组织：从静态和动态的角度了解组织概念。从静态的角度来看，组织是有形实体的形式

存在。它是通过劳动与合作的分配以实现共同目标来建立的权利和责任。

人口的综合体系。从动态的角度来看，组织是指一系列活动。为了在特定环境中有效

为了实现共同的目标和任务，请确定组织成员，任务和各种活动之间的关系，并进行合理的资源分配

过程。

2。组织结构：组织结构是在组织中正式确定的框架系统，使工作任务可以分解，组合和协调。

3.组织设计：组织设计是组织结构安排作为核心的组织系统的总体设计工作。

4.人员配备：为了确保组织系统的运行，请为组织结构中的每个职位选择合适的人员。这是

人员配备。

5。绩效评估：通过使用科学评估标准和方法，经常评估经理的工作绩效。

这将充分了解经理完成工作，发现他们的缺点和现有问题的情况，并提出相应的改进措施。

6.组织变革：指组织的目标，结构和组成部分，以适应内部和外部环境和条件的变化。

及时有效的各种调整和更正。

2。多项选择问题

（1）B（2）B（3）C（4）C（5）C（6）a（7）b（8）b

（9）a（10）c（11）b（12）b（13）a（14）a（15）b

3。主题的简要说明

1。简要描述组织的含义和功能。

答：组织是由某些目的和程序组成的权力和责任结构。

功能：（1）功率收集功能：功率收集是组织的基本功能，它是将分散的个人聚集成集体，

实现个人无法实现的目标。 （2）功率扩增功能：功率放大是组织的核心功能，它比较了权力

收集功能得到进一步提高。通过组织内部的劳动与合作分裂，个人力量的聚会也可以实现个人力量。

无法实现的简单目标。

2。相对分析营利组织与非营利组织，正式组织和非正式组织之间的相似性和差异。

答：营利性和非营利组织：

差异：营利性组织是指以经济利益为导向的，提供各种产品和服务，主要是执行经济职能。

一个非营利组织是指一种面向社会利益的方法，该方法提供了各种社会服务，主要执行社会职能。

正式和非正式组织：

差异：（1）组织目标的清晰度和特异性（2）强制性权威的不同服从（3）不同的等级结构

（4）不同的信息通信渠道（5）不同的组织稳定性。

相似性：两者都对组织产生积极影响，并且也具有负面影响。

3。简要描述组织结构的含义和特征。

组织结构是组织中的正式框架系统，允许将工作任务分解，组合和协调。

组织特征：

（1）复杂性：复杂性是指组织差异的程度。

（2）正则化：正规化是指组织依赖于指导员工行为的规则和程序的程度。

（3）集中化：集中化是指组织决策权的集中度。

4。简要描述机械和有机组织的特征和适用条件，并解释它们之间的关系与组织的外部形式。

领带。

特征：

机械组织：高度专业化，严格的部门，清晰指挥链，狭窄的管理范围，集中式，高度正规化

有机组织：跨职能团队，跨级团队，信息自由流，广泛的管理范围，权力下放，低正规化

适用条件：

机械组织专注于高度分工和任务的功能划分，并且客观地不受个人情绪的影响。

选择满足工作规格要求的合格人员，并严格控制劳动分工后的专业工作

并制定许多程序，规则和标准。

有机组织还进行劳动部门，但员工所做的工作不是高度标准化的，但通常需要完成

许多非常规任务，而员工经过良好的培训和授权执行各种任务并处理各种问题，主要是

依靠职业标准和员工团队来指导您的行为并不需要太多正式的规则和直接监督。

5。分析影响组织结构的内部和外部因素。

内部因素：（1）战略因素：不同的组织战略需要不同的业务和管理活动，这将影响

部门和管理职位的设计。

（2）规模因素：组织规模越大，工作越专业，法规和系统就越复杂和积极的组织

正常化程度越高，组织结构出现的机械性越大。

（3）技术因素：技术“这里主要是指组织中输出的投入过程，组织中的技术活动确实是

定性的程度决定了组织结构的管理和协调要求不同。

（4）管理级别和管理范围

外部因素：环境因素

外部环境是组织结构中的重要外力。组织是社会系统，外部环境的组成部分

环境的发展和变化将不可避免地对组织结构产生重要影响。

6。相对分析几种主要组织结构形式的优势和缺点和适用条件。

（1）线性组织结构：

优点：简单设置；明确的权利和责任；容易成为统一的命令和集中管理。缺陷：缺乏水平协调；

请注意各种专业管理知识。由于没有作为助手的职能组织，因此很容易引起混乱。

仅当组织规模较小，员工人数很少，并且生产和管理工作相对简单时才适用。

（2）功能组织结构

优势：提高管理专业和工作效率；促进组织成员发挥其功能专业知识并改善业务水

;减轻了各级行政主管的工作负担。缺陷：缺乏各个职能部门的总体概念不利于培养综合

高级管理人的才能；部门之间缺乏协调；它不利于统一的领导力和统一指挥。

适用的目标是只有一种类型的产品或几种类型的产品，并且处于相对稳定的市场环境中。

（3）线性功能组织结构：

优点：它不仅保持了线性系统的集中和统一指挥的优势，而且还可以吸收功能系统的优势，以使专业管理充分发挥作用；

它放弃了广泛的线性管理的缺点，并避免了创建多头命令的功能的缺点。缺陷：功率最集中在

高级管理人员，下属缺乏必要的自主权；员工与指挥部之间的目标不一致，导致决策缓慢；

冲突容易发生在职能部门之间；信息传输路线很长，不适合环境变化。

线性功能系统通常适用于各种组织规模较小，产品品种较少和相对稳定的市场环境的组织。

小型企业。

（4）业务部门的组织结构：

优势：每个商业部门都有自己的会计和系统，在生产和运营方面具有极大的自主权，并增强了管理精神。

活动和适应性；高层管理人员可以专注于长期战略规划；业务部门经理完全负责业务业绩

责任可以扩大多方面的才能和业务部门经理的整体愿景，并有利于培养可以自己站立的高级管理人员

天赋。缺点：重复设定职能部门将提高管理成本并降低管理效率；它将很容易增加狭och的趋势。

不利于业务部门之间的相互支持。

业务部门的组织结构适合根据公司总部的领导，根据产品，地区，客户等。

部门，每个业务部门都是一个独立的会计部门，在业务管理和如此大规模的企业中具有巨大的自主权。

（5）矩阵组织结构：

优势：加强各个职能部门之间的合作和及时的沟通；具有强大的灵活性和适应性；有

它有利于互相启发，集思广益并解决各种复杂的技术问题。缺陷：稳定性差；不清楚的权利和责任。

矩阵组织结构适合某些主要研究项目。企业可用于完成广泛，临时和补救措施

杂项重大工程项目或管理改革任务。

7。为什么没有固定管理范围？确定管理范围时需要考虑哪些主要因素？

答案：由于管理范围是偶然性因素，因此当管理人员处于不同的组织级别时，管理范围将有所不同

当组织级别提高时，应相应地减少控制范围。

考虑确定管理范围的因素：经理的知识和经验，下属的工作能力，任务复杂性等。

8。解释企业技术开发人员和经理的绩效评估的主要差异。

绩效评估的方法和方法不同：

经理的绩效评估方法主要包括自我评估，直接监督评估，同事评估，直接从属评估和全方位

考试。评估方法包括目标管理方法，书面描述方法，关键事件方法和多人比较方法。

企业技术开发人员评估方法：部门团队评估和员工个人评估。评估方法包括自我评估，其他评估，

全面的评分。

9。简要描述组织变革的概念和作用。

答：组织变革是指组织的目标，结构和组成部分，以适应内部和外部环境和条件的变化。

及时有效的各种调整和更正。

功能：（1）提高组织适应环境的能力（2）提高组织的工作绩效

10。组织变革的驱动力是什么？导致组织变革的动机是什么？

答：组织变革背后的推动力是指支持，触发和促进组织变革的动力。

引起组织变革的动机：

组织外部环境的变化1。科学和技术的进步2。颁布和修订有关国家法律和法规的修订3。

宏观经济法规方法的变化4。调整国家工业政策和政治体系的变化5。国际外交局势和

国内外交政策的变化6。国际和国内市场需求的变化以及增强的市场竞争。

组织内部条件的变化1。管理技术条件的变化2。调整管理人员和管理3级的改进。

组织运营政策和目标的变化4。扩大组织规模和快速业务发展5。组织内部运营机制

优化6。组织成员对工作和个人价值观的变化的期望等。

11.组织变革的抵抗力是什么？解释阻力变化的原因以及消除变化抵抗力的方法。

答：对组织变革的抵抗是指对立，阻碍甚至战斗变革的限制力。

抵抗改变的原因

（1）个人级别：由于各种个人原因，组织成员可以抵抗或反对变更。

（2）小组级别：组织结构变化的影响；人际关系调整的影响

（3）组织层面：组织运作的惯性；固有的组织文化

消除对变化的抵抗力的方法：增强内部交流；加强教育和培训；动员所有员工参加

12尝试描述组织变革的原则和程序。

答案：组织变革的政策（1）仔细设计（2）全面动员（3）仔细组织

组织变革的程序（1）进行组织诊断（2）设计组织变革（3）实施组织变革（4）评估组织变革

皮革

13。简要描述组织变革的过程。

（1）融化：这是组织变革的前奏阶段。此阶段的主要任务是触发变革的驱动力并创建

需要准备更改。

（2）改变：这是组织变革的实质阶段。此阶段的主要任务是遵循拟议的变更计划的要求

执行特定的组织变革行动，以将组织从现有的结构模型转变为目标模型。

（3）重新冷冻：这是加强组织变革和巩固的阶段。此阶段的主要任务是在变更工作结束时结束

之后，将采取某些措施来加强和修复组织成员成立的新态度和行为模式。

14.对三种组织变革方法的分析分析：强制性，民主和参与性。

答：过程不同，特征是不同的：

强制性更改是指变更参与人员的计划的制定过程，并且通过强制性手段实施了变更计划。

其特征是制定变更计划的过程很短，但是由于相关人员没有为更改做准备，因此他们可能会面临实施。

巨大的抵抗力。

民主变革是指根据相关人员之间相互咨询的变更计划的形成。它的特征是相关人员改变

改革是充分准备的，对实施的抵抗力很小，但是制定改革计划的过程很长，结果很慢。

参与式变更是指构建变更计划的过程，该计划不仅动员了各个级别的人参加，而且还为人们提供了

意识形态概念有意识地指导，以便可以尽快制定统一的计划。它的特征是它是在公式过程中实现的，也就是说

制定变更计划时，请考虑实施的各种条件，例如变更的紧迫性和变更人员的权威

除了减少抵抗力的需求外，其优势和缺点在强制性和民主之间。

4。论文主题

1。尝试描述组织设计师如何改善组织对环境的韧性。

答：组织设计师可以通过以下原则提高组织对环境的韧性：传统职位和职能。

相应调整门；根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构；根据组织的差异

设计具有完整程度的不同组织结构；通过加强对环境的计划和预测来减少不确定性；

工程间的合作最大程度地减少了组织自身因素资源对环境的过度依赖。

2。讨论影响组织等级设计中组织权力下放程度的主要因素。

答：主要因素包括组织的规模，政策的统一，员工数量和基本素质的数量以及组织的可控性。

性，组织的成长阶段

3。请解释彼得原理描述的事实以及如何防止彼得现象的发生。

答：彼得原则的具体内容是：在层次结构中，每个员工倾向于升至他不胜任的地方。

少量。也就是说，由于良好的工作表现（胜任），每个员工都将被提升为更高的职位；

之后，如果您继续有能力，您将得到进一步的晋升，直到您无法达到所能达到的目标为止。

因此，这需要仅基于贡献而更改公司员工促进的晋升机制，而不是因为某人处于某个位置

如果您做得很好，可以推断此人肯定会胜任更高的职位。

4。尝试描述如何选择正确的组织价值标准。

答案：组织价值是与组织作为主体的价值取向，它是指组织对其内部和外部环境的整体评估和整体评估。

看法。

他的选择遵循以下原则：

1。目标原则：必须在组织的价值观中崇高地追求目标，并使下属有意识地认识到这个崇高的目标。

所有人员通过自己的努力更靠近他们的目标。

2。共识原则：组织应改变发出命令和指挥的传统文化价值，并塑造共识和决策价值观。

3。卓越原则：组织价值观应该具有“追求卓越，努力卓越和永不停止”的精神。

4.有效性原则：有效性原则要求组织建立强调实际结果的价值观。

5。经验原则：经验原则值要求组织经理学习独立思考并应用基本的数学概念。

在日常思考和决策中，我们强调精确性和经验。

6。亲密原则：亲密原则价值观要求公司努力创造一种和谐而亲密的人际氛围，以便那些在其中的人可以是

每个员工都喜欢呆在家里，这刺激了他们的热情，创造力和凝聚力。

7。诚信原则：完整性和价值观的原则要求组织的管理具有完整性和无私的性格来赢得下一个层次。

支持和信任。

5。描述组织文化的形成。

答：组织文化的形成包括以下过程。

1。分析和诊断：首先，应收集全面的数据，系统地分析组织的现有文化和自我诊断。

2.组织：基于分析和诊断，进一步总结和改进和组织组织中最好的事情。

并用哲学语言表达它以形成系统，规范，口号和代码。

3.自我设计：根据现有的组织文化，根据组织的特征动员组织的所有成员参加组织。

文化设计。

4。倡导和加强：通过各种渠道大力倡导新的文化，使新想法深深地植根于人们的心中。

5。实践和改进：使用新价值来指导练习，并进一步将情感事物提升到活动中的理性事物中。

将实际的事物变成理论上的事物，将少数人的观点变成所有员工的概念，并不断提高组织文化的水平。

6.及时开发：在组织发展的不同阶段，组织文化应具有不同的内容和样式，应基于情况。

开发和需要不断更新，整合和优化组织文化。

5。案例分析问题

（1）杜邦的组织结构如何适应环境变化？

答：随着公司的业务规模和业务范围的扩大，环境变得越来越复杂，杜邦的组织

该结构逐渐从集中式的刚性结构演变为分散的灵活和适应性的组织结构，并基于分散的力量。

实施有效控制

（2）讨论在发展的每个阶段，杜邦组织结构的优势和局限性。

答：在19世纪中叶，采用了线性组织结构。优点：快速决策和统一命令；缺点：经验

管理层缺乏专业精神，运营效率取决于企业家的勇气，能力和精力。在20世纪初采用

线性功能组织结构。优势：高度集中的权力，实施统一指挥，垂直领导和劳动专业部门的原则，

订单，明确的责任和显着提高效率；缺点：不适合具有较大业务规模和广泛业务范围的企业。

部门之间的水平联系很弱。

（3）简要描述1960年代杜邦组织变革的重要性和抵抗力。

答案，杜邦在1960年代的组织变革是打破传统家庭管理系统的束缚并采用社会

集成了联合股票公司管理系统和运营机制，以防止家庭成员进入管理级别，并且

选择杰出的人才，是整个社会的高级领导工作。

抵抗主要来自抵制，甚至来自杜邦家族成员的抵抗。

（4）根据杜邦的例子，我们将讨论我国私人企业和乡镇企业如何打破家庭或简单的合作伙伴系统。

在真正意义上建立现代企业系统。

杜邦（）在1960年代的组织变革过程具有普遍的意义，并且是我国的私人企业和乡镇。

必须在企业发展道路上经历的过程。

我国有大量的私营企业和乡镇企业是家族企业或具有强大家庭色彩的合作伙伴。

在经历了成功的企业家精神之后，这些企业继续扩大其业务规模和业务范围

随着情况的不断扩大，企业家需要转变为专业经理并建立专业和高质量的员工

团队，高级管理人员的辞职，财务监控效率，难以形成诸如凝聚力和中心力等杰出控制

系统问题。从本质上讲，这是此类企业在次级企业家过程中所面临的一般问题，也是必须跨越的战es。

在二级企业家精神的过程中，我国的私营企业和乡镇企业需要打破基于家庭或简单的合作伙伴财产集团。

编织形式并建立了标准化的社会联合储备公司系统，即真正意义上的现代企业系统。建立股票

公司系统将为我国的私营企业和乡镇企业的发展和增长奠定机构基础，以便它们可以成为标准化

参加机构平台上的国内和国际竞争。