自2002年上市以来，中国商人银行最值得称赞的战略转变是三个重要的战略转变。我们认为，自从我国家的商业银行开始增长以来的20多年来，中国商人银行逐渐从当年贫瘠土地的深圳的一家联合储备银行中逐渐成为“零售国王”，并已成为一家为许多商业指标感到自豪的国民零售银行。这与三位总统在零售策略中以前和当前职位上的洞察力和持久性密不可分。

1.1 Wang ：授予中国商人银行的初始零售基因

中国商人银行由中国商人银行于1987年成立。这是我国的第一家联合储备银行。它具有的精神，“敢于成为第一个并勇敢地创新”的精神。由于在 的启发下，它没有国有银行和一些联合股票的股东背景，因此中国商人银行决心通过服务来创新和行事。

“一张卡” - 中国商人银行零售业务的起点。在1990年代，大多数国内银行尚未与互联网联系在一起，实现国家存款和交流几乎是一个幻想。 1995年，中国商人银行总裁王·辛（Wang ）领导中国商人银行在中国开展“单卡”业务。 “一张卡”是中国商人银行的最初零售基因，它为其未来零售业绩增长和私人银行最初的高净值客户的积累奠定了深刻的基础。

1.2 Ma ：两个转变为零售奠定了基础

专注于IT构建并优化客户体验。 1999年，Ma 接任中国商人银行的总裁，并在就职后立即开始建造中国商人银行在线银行业务。 1999年11月，在中国人民银行的正式批准下，中国商人银行成为第一家在中国提供在线金融服务的商业银行，并被CCTV列为1999年中国互联网上十项大型活动之一。在技术的帮助下，中国商人银行银行的开业已成为其零售业务的起点。

两个转型为零售奠定了基础。在任职期间，Ma 始终坚持中国商人银行零售银行的战略定位，避免了中国商人银行错过了摇摆人的机会。在2004年之前，国内宏观经济发展蓬勃发展，银行正在为公司业务竞争。缺乏固有资源优势的中国商人银行只能在裂缝中生存。 2004年，Ma 提出了中国商人银行的“一对一转型”，表明中国商人银行应该大力发展其零售业务。在一个没有邀请零售业务的时代，Ma 的愿景和勇气可以看到。在2010年，在Ma 的领导下，在2010年意识到通过依靠大规模的资本消耗和利率利差实现的利润增长是不可持续的，中国商人银行开始实施“第二次转型”，该目标以降低资本消费，增加贷款定价和控制金融成本的目标为中心。

自Ma 接管中国商人银行掌舵以来的14年中，中国商人银行逐渐从一家拥有9个分支机构，200个分支机构和数千名员工的区域银行发展到了一家著名的联合股票银行，该银行在全国各地拥有分支机构。借助联合股票银行的销售商店和资产规模，它已达到了高押金份额和低责任成本，可与大型银行相当。

1.3天：从“灯箱”到

在“一个尸体和两个翅膀”的帮助下，我们将建造一个“灯箱”。 2013年，田·惠尤（Tian ）接任中国商人银行的总裁，并继续加深他的零售业务。自2012年以来，国内宏观经济和银行资产质量恶化的风险已经存在。 2014年，在中国商人蒂安·惠尤（Tian ）总统的领导下，银行提出了一种新的“一个机构和两个机翼”策略，即作为零售业务作为主体，企业和银行间业务作为两个机翼，并依靠零售业务，并依靠零售业务将“轻型银行”转型为“轻型银行”，并逐渐摆脱了宏观经济经济效果和业务范围的影响。根据1H19的促进，中国商人银行的零售业务收入为54.48％，税前利润占59.84％；零售贷款的比例从2013年的36％增加到1H18的50％。

拥抱，业务充满翅膀。面对成就以来“轻型银行”的战略转型，中国商人银行并没有停止，但正在展望未来。 2016年，中国商人银行在其年度报告中首次提到了金融科技，并建议银行必须使用其“宝贵权力”来促进其金融技术战略。在第17届年度报告中，它提议为“金融科技银行”，并将其税前利润的1％分配为金融技术创新基金。 2018年，它继续扩大到其营业收入的1％，并在零售客户中实现了非线性增长。中国商人银行和棕榈生活已成为中国商人银行的重量级移动互联网交通入口，占月度活跃用户的53％和48.9％，用户活动远高于国有银行的活动。

中国商人银行零售业务的成功与三位总统所领导的几项转变是不可分割的，这也可以帮助我们构建中国商人银行的零售基因。我们将从正面逐一回顾中国商人银行的转型历史，以探索中国商人银行的零售优势来自何处；接下来，我们将拆除中国商人银行“灯箱”转型的后半部分 - 转变为“金融技术”银行的策略，并探索中国商人银行零售业务的优势是否可以继续以及它的发展方向。这两个问题决定了中国商人银行的估值水平。

2审查战略历史：零售优势从何而来？

通过整理上市银行的战略定位，我们发现：1）中国商人银行并不是唯一将其零售业务提高到战略高度的银行，但是从战略时期的角度来看，中国商人银行是第一个提出转型零售的人； 2）从零售地位的角度来看，中国商人银行是唯一将零售业务视为战略实体的银行。正确的策略，第一步的优势和一致的执行创造了中国商人银行十大A股市场价值的传说和联合股票银行的最高市场价值。

2.1早期开始 +良好的产品以创造第一转机优势

用您的借记卡开始累积零售资产。中国商人银行在零售业务方面的首要优势源自其早期名人产品“一张卡”和“一个网络”在责任方面积累的零售客户。在后期，庞大的零售客户群增加了当前的中国商人银行存款比例，并降低了建造广泛护城河的责任成本。

“一张卡片”具有首先移动的优势，但护城河还不够宽。 1995年7月，中国商人银行推出了“一卡”借记卡。 “一张卡”具有“方便，便携式和灵活性”的特征。推出后，它在市场上非常受欢迎，而替换的通行证成为一种趋势。当借记卡仍然是维珍土地时，中国商人银行开始迅速征服这座城市，同比发行签发的增长率仍然超过50％，其市场份额在2003年达到4.7％。

国有银行正在努力借记卡，而中国商人银行的开发空间也被挤压。 2006年，随着国有银行开始专注于借记卡业务，商人的增长率下降到3％至4％，其市场份额下降到2％左右。这表明，尽管中国商人银行具有借记卡业务的第一步优势，但护城河并不广泛。在国内银行业和大量国有银行的严重同质竞争的背景下，中国商人银行不仅依赖其零售业务中的第一步优势，而且还需要随后的良好零售产品和服务的继承。

零售客户群的高忠诚度已成为中国商人银行低利息负债的秘密。尽管在国有银行的借记卡业务影响下，“一张卡”的增长率和市场份额下降，但中国商人银行的零售客户忠诚度很高，平均余额为12H1卡的平均余额超过10,000；到19H1“一张卡”，总共发行了1.4亿张卡，平均余额为12,262元。如今，当借记卡业务从蓝色的海洋变为红海时，人均卡持有人是4张卡片，“一张卡”的基础不再相同，平均卡余额仍然可以维持在10,000元以上，这表明中国商人银行的零售客户群的忠诚度很高。

从中可以看出，中国商人银行的“一张卡”业务具有第一步优势，但这还不足以使零售业务脱颖而出。零售客户对存款利率的略有变化不敏感。服务态度，高质量的产品和良好的声誉是选择银行储蓄的重要因素。因此，中国商人银行将继续遵守其零售业务的战略定位，并继续开发高质量的零售产品，以增强客户忠诚度和客户的粘性，这是维持责任方面低成本率的关键。中国商人银行的分支机构和资产规模的数量与国有银行的水平不高，但是根据主要银行披露的最早数据，中国商人银行在2007年的利息负债可以与国有银行相提并论。可以说，忠实的零售客户是中国商人银行非常有价值的核心竞争力之一。

“一站式”和“一卡”相互补充，并抓住了早期零售业务的市场份额。 1999年11月，中国商人银行已由中国人民银行正式批准在线个人银行服务，从而成为中国第一家在中国开展由主管当局正式批准的在线金融服务的商业银行。 CCTV在1999年将中国商人银行在线银行的开业被列为中国互联网上的十个重大活动之一。随着“一站式连接”功能的改善，例如跨银行转移，在线支付等，有效的客户和交易量表的数量迅速增长。

“一张卡”和“一个网络”的两种产品已经创新了零售业务的业务模式，并带头满足零售客户的银行需求，以“方便，快速，安全”。因此，中国商人银行在责任方面积累了大量零售客户，并主要基于当前存款，吸收了大量零售存款。这是中国商人银行开展零售业务的第一步优势，为将来在责任方面维持成本竞争力提供了高质量的客户群，并大力发展中介业务，并将其转变为“轻型银行”。

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