但他同时承认，说服团队转型的过程十分艰难。

由于受到监管等多重因素的限制，蚂蚁金服近期着重强调了科技服务的价值。根据媒体获取的内部文件，该机构设定了2020年的目标，即技术服务收入占比要超过60%，而支付业务占比为30%，金融业务则需降至10%以下。

京东金融和蚂蚁金服在进行转型时都面临着一场并不轻松的挑战。其中，蚂蚁金服得益于支付业务能够缓解收入压力，支付宝已经脱离了淘宝的框架，其业务规模十分庞大；反观京东白条业务，依旧高度依赖于京东商城。

京东金融面临的问题难以轻易解决——在激烈的市场竞争中，阿里和腾讯为争夺打车、新零售等领域的支付市场份额，不惜每日亏损数千万元，其他企业若继续参与，恐怕将面临破产的危机。

03 摇摆的物流

京东的另一个重要业务——物流，近期因刘强东的一封公开信而成为众矢之的。信中刘强东指出，京东物流自成立以来已连续亏损长达12年，尤其在2018年，亏损额高达28亿元。他担忧地表示，若继续如此亏损，京东物流所筹集的资金仅能维持两年的运营。因此，他主张必须降低成本、提高效率，为此他提出了包括取消快递员基本工资、降低公积金缴纳比例以及增加外部揽件业务等措施。

在杨斌眼中，这被视为刘强东的战略动摇。刘强东曾对外阐述自己当初涉足物流的初衷：“并非是为了与市场上的快递企业竞争，而是为了更好地服务于整个供应链。”过去，一件商品从工厂到消费者手中，往往需要经过5至7次搬运，而京东物流追求的最终目标是将其缩减至两次。

刘强东提到，为了达到如此高的效率，“京东快递员仅负责送货，不接受订单。我们利用信息系统预先计算出每位快递员次日需配送的包裹数量及配送路线，例如，北京地区的快递员每日可配送150个包裹。这种模式难以在市场上的快递公司推广，原因在于他们既要送货又要收货，快递员往往无法预知何时会有新订单来电，因此他们需要等待。”

京东物流在创立初期，我国仓储物流的整体水平还处于较低阶段，为了改善消费者的购物体验，当时不惜投入巨资搭建自有的物流体系，这样的决策无疑是正确的。然而，时至今日，社会化的物流资源已经迈上了一个全新的高度，外部环境发生了变化。仅仅依靠高效的单一配送模式，已无法维持自身的可持续发展，这其中的问题愈发严重。京东前高管张远桥在接受AI财经社采访时如是分析。

张远桥认为，尽管京东物流已成长为一只恐龙，但其实则异常脆弱。稍有不慎，环境变动便可能导致其瞬间崩塌。因此，它不得不进行变革，以适应不断变化的生存环境。

自2017年4月组建物流子集团以来，京东物流的业务战略发生了显著转变，开始注重对外服务能力的提供。在这一过程中，其职能已从原本的自营业务辅助者、成本集中点，正式转变为盈利的关键手段。

刘钟公指出，京东提供的快递费用虽高于一般物流服务，却略低于顺丰，目前京东正试图争夺这一市场份额。

然而，每个组织在最初设立时，其组织结构都是围绕战略目标而构建的。在此之前，京东的物流体系相当简洁，流程仅限于仓库、大型货车、社区收货点、配送员再到最终用户，形成了一条直线式的服务路径。

双向业务则截然不同，你得从客户手中接收各式各样的包裹，并将它们送往遍布全国各个角落的目的地。首先，这些货物形态各异，并非整齐划一，我观察到这个分拣中心的设计与之前相比有着显著的不同。其次，在顺风体系中，货物通常通过空运在一天内送达，而京东之前依赖的大车运输体系显然无法胜任。京东还需投入大量资金来建立空运网络，如此一来，它是否能够承受得起相应的亏损呢？

京东物车队 图/南方网

杨达卿，中国物流学会的特约研究员，向AI财经社表示，京东或许应考虑逐步减少对人力密集型模式的依赖，例如在非核心区域的末端配送环节，可以扩大众包的规模。在数字化平台经济的大背景下，并非每个环节都必须由自营团队亲自操作，比如刘强东之前提出的构建冷藏冷链仓配一体化的第三张物流网络，目前正采取城市合伙人和专线合伙人的模式，以此减少自营的投入。

将京东物流置于整个行业的大环境中审视，其显著特点是牢牢掌控关键环节，相较于顺丰和通达，京东物流在数字供应链方面展现出更为深入和全面的全流程穿透能力。

短期来看，京东在迎战时准备不足，这或许会对其对外开放的力度造成一定限制。知情人士透露，京东物流的团队虽然年轻，对仓储和配送业务颇为熟悉，但在涉足供应链环节时，其处理手法显得过于冒进且手段简单粗暴，这让管理层感到十分困扰。“以一个例子来说，面对生鲜、干货以及卫生用品等不同领域，根据各自的特点，需要提供针对性的服务，然而京东在人才储备方面却显得力不从心。”

然而，相比之下，他更忧虑京东承受资本压力，可能导致其战略决心动摇。“在战略部署的初期阶段，众人都在储备力量，过分追求短期盈利并不切实际。关键在于刘强东是否具备足够的耐心，能否孤注一掷。”

04 坐冷板凳的京东技术

张晨并未离去，而他本人并无足够权限做出决定。欧阳无忌是京东技术团队的一员，自大学毕业后便加入了京东，不过他并未与张晨有过面识，仅知道对方是公司的CTO，“对于他的具体工作内容并不了解”。

2019年3月15日，京东集团首席技术官张晨宣布他将辞去职务，这一决定是在他加入京东公司不到四年的时间节点上做出的。

京东在技术领域并非其优势所在，然而刘强东近年在公开场合频繁提及这一话题。贝索斯则反复强调，亚马逊的本质是一家科技公司，而非单纯的零售企业。刘强东认为，京东同样应当定位为科技公司，并将亚马逊视为其在资本市场上的标杆。

2015年，京东对技术架构进行了优化调整，将技术部门独立出来，使其成为了一个独立的大体系。近两年来，京东显著增强了对技术人才的吸纳力度，吸引了诸如亚马逊、华为、IBM以及微软等知名企业中某个技术领域的首席科学家。

在2017年的年度大会上，刘强东神采飞扬，将所有的关注点都聚焦在技术领域，对于关键事项，他反复强调三次，并伴随着三个感叹号，坚定地表示，在接下来的12年里，他决心将京东打造成为一家专注于技术的企业。

刘强东在年会上的讲话中提到，若京东未能进行变革，未能重新审视自身，并对商业模式进行全方位的革新，那么我们的繁荣期恐怕仅有5至7年的时间。他的言辞中透露出坚定的决心。同时，他也认识到，京东要想实现增长，必须从快递员到程序员这一层面进行转变。

他反问自己：必然有人质疑，京东缺乏技术底蕴，刘强东本修社会学，他的回应却归结为两点：一是坚定的信念，二是对技术人才的充分信赖与敬重。“资金不是障碍。从眼前看，京东在技术领域的投资并无盈利目标。若某项技术临近突破，因资金短缺而戛然而止，这种情况绝不会在我们这里发生。”

然而，一方面刘强东对技术有着强烈的追求，另一方面，京东的发展路径和增长动力与技术的关联并不紧密。几位来自京东技术团队的员工如此描述：“在京东从事技术工作，基本上就是孤军奋战。”

京东的技术研发部门在决策上缺乏影响力，只能被动执行业务指令，其核心宗旨就是迎合业务需求。欧阳无忌对此抱怨连连，提及自己所在的技术部门。与其他依赖技术和信息的互联网企业不同，京东的实质是一家主要从事商品销售和配送的零售企业。这一特点决定了销售和供应链人员以及数以万计的快递员是京东的支柱，他们为京东创造了利润和推动了增长。

京东自主研发的倾转旋翼无人机 图/网易新闻

欧阳无忌曾为集团承揽了一项任务，任务完成后，领导向他们发送了一封邮件，在公开表扬了产品经理、项目经理以及销售团队之后，特别提到了“研发”二字。在京东工作数年的欧阳无忌，在上个月离职之际，竟惊讶地发现，上级部门的领导竟然还不知道他的名字。“在咱们公司，研发部门甚至不如三等公民的地位，销售、采购、运营、物流等部门，以及产品经理和项目经理，都比我们部门更重要。”

在京东，技术引领并非如人言般轻松。至今已有两年，公司内部依旧以业务为主导，“业务至上，技术难有发言权。”欧阳无忌如此评价，“你看，CTO张晨不就刚刚离职了吗？他们在公司里既无权也无地位。”

张晨作为京东的第二位首席技术官，其前任王亚卿曾担任全球副总裁一职，并负责过数据库与云计算技术的研发。然而，他在京东的任职时间不足一年。接替他的是李大学，但李大学并未被授予CTO的头衔，他仅是京东技术部门的高级副总裁。张晨是雅虎北京研发中心的创立者，在雅虎度过了18个春秋。2015年，雅虎决定关闭北京研发中心，张晨随后加入了京东。

张晨离职一事在京东引起了广泛的讨论，各方观点分歧明显。然而，一位来自京东技术部门的人士向AI财经社透露：“即便是最顶尖的技术专家加入京东，其结果也大致相同。因为这里的环境和可利用的资源与纯粹的互联网公司相比，存在较大差距。”

张晨向AI财经社透露，自加入京东以来，他备受期待，尤其是他所主导的“京东大脑”项目。该项目旨在将京东打造为个性化平台，为各类用户量身推荐商品，使用户在京东的购物体验更加丰富多样。

京东商城面临的一大难题是用户活跃度不足。主要用户群体为大明用户，他们通常通过搜索关键词并直接下单来解决问题，整个过程仅需10分钟。京东的运营体系以“成本、效率和体验”为核心，主要服务于这一群体。因此，京东App的用户平均停留时间相较于淘宝要短得多。这也解释了为何腾讯将流量引入京东，但京东在用户转化率和留存率方面表现并不理想的原因。腾讯的用户群体以小闲为主，他们更倾向于选择拼多多，而非那家高傲的京东。

京东若安于位居次席并无不可，然而其战略目标却是力求登顶，这便要求其必须超越淘宝。刘钟公如是说。大明方面，其用户基数明显不及其他两种类型，若京东欲持续扩大规模，便需突破现有的用户圈层。事实上，京东早已着手向下拓展市场，致力于吸引那些居住在五环之外的人群。

公司内部对京东大脑抱有很高的期望，然而，实际效果并不显著。每当京东遭遇负面新闻，其GMV便大幅下降。刘钟公表示：“技术的成效需要时间来显现。此外，基因差异显著，单靠技术无法立刻让京东成为淘宝。那些用户需要采取一些低级手段来吸引关注，而京东对此并不认同。”

张晨，一位来自外企的背景人士，同样努力在京东推广工程师文化，倡导对技术的尊重。在他看来，那些应由技术作出判断的事务，不应由M体系的人员来定夺。在京东，职级分为T（技术体系）和M（管理体系）两大类，技术体系的权力相对有限，即便技术能力再强，也必须服从M体系的指挥，“在所有部门中，最终掌舵的人都是M”。

工程师文化的显著优势在于，在京东集团内部，唯有CTO团队成员无需打卡签到，其他部门的员工需达到一定职位级别才能享有此便利。然而，随着张晨的离职，技术部门也将重新实行打卡制度。

贺莲舟任职于京东的技术岗位时间并不长，仅仅数月。他发现，京东的技术架构中缺少明确的发展战略和规划，“例如，亚马逊推出了Echo智能音箱，京东只是简单模仿”。在进行技术项目时，所投入的资源与重视程度均不足，且缺乏集团内部的上下级沟通与协调。

在京东从事技术工作，其体验颇似于一家初创企业，然而这并非仅仅是几个新手能够凭借头脑风暴便能轻易解决的问题。贺莲舟回忆道，京东曾经有一个关于路由器的项目，仅仅制造路由器是远远不够的，它代表了一种连接战略，需要多个部门的协同努力。然而，最终这款路由器却真的被当作商品出售了。

京东近两年来持续倡导成为对外赋能者，然而在贺莲舟眼中，公司内部研发与对外技术输出之间存在本质区别，京东有必要发起一场提升维度的战役。

05 关键先生的短板

若京东未来遭遇挫折，那绝非市场环境之过，亦非竞争对手之所致，更非投资者决策之误，归根结底，必然是我们团队内部出现了问题。在这份团队所承担的百分百责任中，我个人的责任至少占据九成九。刘强东在其自传中曾作如此深刻反思。

这不仅仅体现了谦逊，更是京东管理模式的真实反映。一位京东副总裁曾表示，“在京东，高层决策时毫不犹豫地削减业务、裁员的情况并不罕见”，刘强东的决断力无人能及。这种认知，无疑对京东的战略决策产生了深远影响。

刘强东的战略眼光不容置疑，尤其是他当年敢于众人非议投身物流领域。然而，在京东近期的一系列变革中，他的战略眼光和决策力遭到了不少质疑。据京东前副总裁谢逊观察，刘强东擅长深入思考。优点是思考正确时极为精准；但问题在于，一旦思考偏离正轨，偏差就会显现出来。”目前他的战略思考似乎出现了偏差，别人看来，他的能力似乎不再那么出色。”

老刘对技术的价值深信不疑，然而，正是由于他对技术的了解，京东的技术表现却并不理想。谢逊所言并非戏言，每当刘强东察觉技术可能存在问题，他便会迅速下令进行整改。然而，他可能只是略知一二，他所提出的要求或许并不准确，而下属们却很少直接指出他的失误。

一个领导者必须明确自己懂得什么，不清楚什么。若对此缺乏认知，很可能会误入歧途，这是老刘最为遗憾的事情。

刘强东在技术领域里指点江山，但在金融领域，他却显得毫无头绪，鲜少发表意见。金融专家杨斌认为，金融业务能够有所起色，主要得益于其构建了一套与京东完全分离的独立体系，而且恰逢刘强东陷入恋爱，他分身乏术，难以投入到这些他不擅长的管理事务中。

谢逊认为，老刘过去几年犯下的一个重大失误，就是将一些不适宜的管理者安置在了关键职位上。他指出，刘强东解雇首席人力资源官隆雨，是他此次调整中最明智的选择。“我从未见过如此糟糕的人力资源体系，充斥着官僚作风。老刘在人力资源管理这一块，可谓是吃了大亏。”

京东的人事管理体制带有明显的人为因素。公司对离职员工进行过一次调查，结果显示，员工普遍反映直接上司的权力过于集中，他们掌控着员工的晋升和绩效评估，拥有较大的操作自由度。这种现象使得公司管理层能够自行制定规章制度，例如某些部门领导甚至规定员工必须早上8点参加会议。“在其他企业，这或许会引起一番热议；然而在京东，员工只能默默忍受。”

京东秉持的管理理念是，若任务未能完成，便更换人员，甚至不惜让非专业人士担任专业岗位。一位来自京东的员工向AI财经社透露，以保险业务为例，起初聘请了一位保险行业人士，但两年后，该职位被一位科技公司从事市场营销的人员所取代。然而，几个月过去了，业务进展缓慢，于是又换成了技术产品部门的人员。最终，他们发现这一做法仍然无效。“你会发现，招聘工作占据了大量时间”。

“996”这一工作模式在互联网圈引发了热议，然而实际上，早在几年前，京东的部分部门就已经开始实行类似的工作制度。尽管京东并未对员工实施强制性的996工作制，但他们会根据员工的加班时长进行团队和个人的排名，并将这一排名与年终奖金及职级提升紧密相连，甚至实施末位淘汰制。

曾有一段时间，京东内部某些部门对那些按时享用加班餐和准时乘坐加班车离岗的员工进行了严格审查，“VP或许会找你聊聊”。在京东，加班时间从晚上7点开始计算，部分员工为了达到规定的加班时长，便参与羽毛球或乒乓球运动，直至深夜11点，加班现象演变成了一种无效的耗费。

谢逊直言：“京东的996工作制，堪称我所见过的效率最低的。”他指出，即便年底发放奖金时，那些仅工作8小时的人奖金也不会有多少增加。为此，谢逊曾与上司发生过争执。在他看来，那些实行考勤制度的企业，往往是老板对员工有所亏欠；而那些不实行考勤制度的企业，则往往是员工铭记着老板们的恩情。

京东，这家拥有18万员工、内部员工构成呈现鲜明两极分化——既有白领也有快递小哥的公司，正遭遇着管理的巨大挑战。今年以来，刘强东在内部会议上对高管团队的批评通过媒体广泛传播，他严厉指责了他们“结党营私、人浮于事”的现象。

谢逊深信，这一局面的形成，刘强东堪称首当其冲的始作俑者。他所指责的问题，实则根源在于自身，诸如拉帮结派等现象，其根本原因在于老刘的高管团队中存在几类不同的人。

这些问题产生的根本原因，在一定程度上与利益的分配有关，谢逊将其称为“本质性的问题”。刘强东性格直率，尽管他们都是兄弟，但每个人所受到的关注程度却大相径庭。在谢逊参加集团会议时，他注意到物流部门的人员地位似乎更为突出。这一现象也使得刘强东在利益分配上未能做到完全公平。

京东对员工的股票激励相对较少，员工对此有更高的期待。在互联网行业，股票的归属周期通常是四年，而京东则是六年。员工在入职的第一年便无法获得股票，这样算下来，真正能拿到股票的时间要等到第七个年头，因此这种激励的效果也就显得不够显著。

令人称奇的是，刘强东在管理方面表现出的随意态度。记得有一年春节，他邀请全体高管齐聚京东总部22层共进晚餐。他特意在每个座位上摆放了一杯酒，随后对在场的高管们说道，只要将酒饮尽，每位员工均可获得5000股股票作为奖励。结果，大多数人纷纷喝完酒并领到了奖励。然而，却有两名高管并未饮酒，其中一位便是当时的京东商城CEO沈皓瑜。众所周知，沈皓瑜从不沾酒。对于那些未曾饮酒的员工，刘强东非但没有分配股票，更是当众指出，反而有几名未出席的高层管理人员获得了5000股的股票奖励。

当晚，刘强东向高管们透露，他当年并不懂得股票的价值，因此京东最初的前台所持有的股票数量甚至超过了在场的副总裁们。高管们听后都感到颇为不适，他们心想，若想跟随他更久，就得早点加入。“我当时觉得刘强东真的很傻。”谢逊这样评价道。

事实上，众多行业巨头往往难以道明其成功之道。在经历了这些年的经济繁荣、互联网及移动互联网带来的丰厚回报之后，京东的成就既包含着偶然因素，也蕴含着必然趋势。一位从事战略咨询的专业人士向AI财经社表示，随着红利逐渐减弱，企业亟需具备战略眼光和细致入微的规划，而行业领袖们亦应学会保持谦逊。

我坚信，此次改革将助力京东走出低谷，迈向新的高峰，然而，刘强东是否已洞察到问题的核心？若他未能察觉，那么这种增长恐怕难以长久。杨斌在结语中如此陈述。

文中提及的谢逊、欧阳无忌、刘钟公、卫辉、杨斌、贺莲舟、张远桥等人均使用化名。