在社区产品的发展历程中，人们常常面临一个困惑：面前似乎有众多路径可以选择，却难以确定究竟应走哪一条。因此，探讨社区在不同阶段如何确定发展方向，始终是一个值得深入反思、对照和研究的议题。

观察目前的情况，快手显现出更为清晰的发展趋向。在战略层面，它专注于核心的、具有差异化的目标受众；而在具体业务方面，电商正逐步成为连接平台生态、推动商业化进程的关键动力。

在整体业绩方面，快手在维持了一整年的盈利态势后，依然实现了持续盈利，同时，日活跃用户数以及用户使用时长等关键指标也呈现出持续上升的趋势。

当然，在实现这一相对清晰的目标状态之前，在探索电商成为发展动力的过程中，必须完成一系列关键的增长指标、进行关键的组织架构与业务模式的调整，并且得益于整个宏观环境的积极推动。

这本质上是一个「如何成为」的故事。

快手在探索“如何成为”的道路上，展现了中国社区产品如何实现社区发现、壮大和盈利的良性循环，这一过程不仅为其他正在寻找发展路径的社区提供了借鉴，也对未来的快手自身具有指导意义。

电商成为发动机

自2023年起，快手首次跨入全年盈利的行列。对于企业而言，成功实现并保持盈利的关键，在于发现了符合自身需求的盈利动力。在我们看来，对快手而言，这一动力正是电商业务。电商业务将主站与商业化紧密相连，不仅直接促进了交易额和广告收入的攀升，同时也间接推动了主站日活跃用户的增加。

根据财务报告分析，快手的收入来源主要分为线上广告推广、直播活动以及其他业务（涵盖电商业务）三大板块，其中线上广告推广所占比例最为显著，在2024年第一季度达到了56.6%。

线上营销服务的两个主力是内循环广告和外循环广告。

外循环广告涵盖诸如游戏、网络服务、金融、教育等行业，其收入在整体中约占三成。在今年第一季度，得益于基数较小以及广告市场的整体复苏，快手的外循环广告收入同比增长超过了30%。

内循环广告在快手线上营销服务中的比例较大，大约占据一半，且其增长速度也超过了其他广告形式。这种内循环广告，即商家或主播为获取曝光而进行的投入。换言之，内循环广告的主要推动力源自快手电商平台。

三者之间的相互作用表现为：电商商家推动了内循环广告的发展，而内循环广告又进一步推动了快手的商业化进程。由此可见，电商实际上是快手商业化的核心动力。相较之下，在抖音这个流量平台，商业化系统巨量引擎既扮演了发动机的角色，也承担了孵化器的职能。

今年618的数据表明，在快手618活动启动的前五天（即5月20日至25日），涵盖搜索和商城的泛货架领域订单量实现了显著增长，增幅高达67%。同时，销售托管业务单日GMV突破千万大关。值得一提的是，在今年第一季度，快手的泛货架GMV占比已超过25%。

针对内容衍生的电商渠道，吸引的往往是那些购物需求更为明确、对平台整体情况更加熟悉且信任、以及有可能进行更多次购买的电商核心用户。泛货架场区域的订单量以及总交易额（GMV）的攀升，体现了快手在电商领域所扮演的更加关键的角色。

只能是电商

各类流量平台，尤其是社区型平台，普遍努力在主站、电商平台（以及本地生活等其他交易型业务）与商业化运作（即基础的流量变现活动）之间构建一种相互促进的良性互动模式。

电商之所以能在快手平台中扮演关键角色，一个重要因素在于快手平台本身在很大程度上依赖电商业务。

快手在长期发展过程中，未能有效利用社区内容的特色和用户群体的吸引力来实现品牌商业化的目标。换言之，快手的商业化能力相对较弱，无法推动电商平台和主站的发展。

商业化方面的相对劣势，一方面源于快手的目标用户群体主要集中于大众市场，另一方面则与近年来消费升级的趋势不相吻合。此外，这也与团队在早期对商业化发展的关注度不够紧密相关。

2018年被普遍视为快手商业化的起始年份，这一标志性的年份以公司正式成立商业化团队为节点。尽管早在2016年，当时的商业化负责人严强便已带领团队搭建了商业化平台，但直至2018年初，快手平台上仅有10%的用户能够接触到广告，而到了当年的10月，这一比例才攀升至60%。有观点指出，快手创始人，这些程序员出身的企业家们，曾一度为了维护社区的普惠精神，认为快手不宜开展商业化活动。

快手在电商领域起步较早，2018年6月，快手小店正式上线，并且与社区有着紧密的联系。得益于这种半熟人的社区关系，散打哥、辛巴等带货家族迅速崛起。换句话说，依托于社区成员、他们之间的人际关系以及他们的需求，快手电商业务应运而生。

快手电商与众多后起的电商平台相似，最初吸引的商家群体主要是产业带中的普通品牌和中小型企业。这种现象在快手平台上持续的时间相较于其他平台更为久远，时至今日，在快手电商的供应体系中，品牌商家的优势尚不能占据主导地位。

在电商成为快手收入增长新动力的同时，吸引品牌及商家加入快手进行电商活动显得尤为关键——这些品牌及商家同样是快手内部广告循环不可或缺的组成部分。

快手电商在品牌建设方面投入了诸多精力，这体现在2021年5月提出的“大搞品牌”战略，以及随后的两大战略——即“大搞信任电商”和“大搞服务商”。在这一时期，直播电商领域的竞争尤为激烈，抖音的“兴趣电商”模式风头正劲。而快手电商正处于塑造自身形象和构建生态系统的关键阶段，品牌建设只是其战略规划中的一个方面。与此同时，快手电商所寻求引入的品牌，更倾向于那些在消化库存、拓展用户群体以及积累私域流量方面有迫切需求的传统品牌。

一年之后，快手电商平台推出了“大举打造快品牌”的全新战略，旨在助力更多平台内的产业带商家成功转型为品牌。当时，电商部门的负责人由笑古担任，快手公司正积极向外界宣扬其“新市井经济”的生态系统。

经过五个月的等待，到了2022年9月，快手公司的CEO程一笑同时担任了电商部门的负责人。在此期间，他实施的最关键举措之一，便是从整个平台的角度出发，实现了主站、电商和商业化的流量互通。快手将整合全站流量资源，以提升商家在平台上的交易回报率，即所谓的“全站ROI”理念。这种调整通常只有公司创始人级别的管理层才能实施。

快手电商平台的品牌供应迅速步入迅猛发展阶段。自2023年618活动以来，从数据统计中可以清晰看出，越来越多的品牌在快手平台上实现了显著的商业成果。特别是在品牌集中度较高的消费电子和家居领域，诸如作业帮、美的、芝华仕等品牌的表现尤为突出。

尽管有人觉得，这些品牌在快手上的主要用途是将其视为一个针对特定人群和社区生态构建的新型销售途径，且他们与快手的合作主要涉及用于分销的达人直播，而非兼具品牌宣传效果的店铺直播，然而，正是这些品牌，构成了快手内部循环广告，亦即快手商业化进程中的关键增长动力。

目前，在公司的战略部署中，电子商务正发挥着愈发关键的作用。在2023年5月举办的引力会议上，担任CEO兼电商部门负责人的程一笑表示：“电子商务业务将成为快手未来发展的核心动力之一，同时也是整个商业体系的枢纽所在。”

去年11月，程一笑选择卸任电商部门负责人一职，全情投入CEO的岗位。随后，快手电商部门将接力棒交至商业化负责人王剑伟手中，由他一人承担电商与商业化两大核心变现业务的领导职责，这一举措在很大程度上延续了程一笑在站内流量整合方面的策略。此外，在快手产品更新和社区发展至关重要的K3战役中，王剑伟也扮演了至关重要的角色。

因此，在梳理快手电商发展动力全链路的过程中，我们可以观察到一条十分明晰的路径：社区孕育了电商模式；电商模式吸引了产业带及中小商家，培育了知名主播，并逐步形成了较为完善的电商生态系统；品牌商家纷纷加入快手平台开展电商业务，同时为了提升平台内电商交易效率，他们还进行了更为广泛的商业化推广和流量投入。

以及，这个链路的成立要以组织打通和业务共识为基础。

关键前提：迈过生死线

电商的发展成为企业盈利的关键动力，这一过程恰似快手在增强体魄。按照生命成长的规律，生物在增肌之前，往往需要先发育成一个完整的个体，并成功跨越生存的临界点。

我们认为，K3战役就约等于快手的生死线。

快手的发展历程大致划分为数个阶段。在初期，快手主要被视为一家直播企业，其超过九成的收入来源于直播打赏。加之快手较早涉足直播领域，其社区生态中同样孕育出了数个颇具影响力的家族势力，这曾给外界留下快手可能失去对自身平台流量掌控权的印象。

2016年至2020年左右，即移动互联网流量增速放缓之前的加速阶段，各大平台在用户规模上的竞争愈发白热化。在此期间，快手将主要精力投入到与抖音在产品、用户和内容方面的直接竞争之中。自2018年年中起，抖音在月活跃用户数和日活跃用户数上先后超越了快手，并且两者之间的差距持续扩大。截至2020年，快手和抖音的年度日活跃用户数分别达到了2.65亿和6亿。

随后，随着疫情管控的放宽，互联网流量经历了一轮迅猛增长后逐渐放缓，各大平台开始将焦点从用户规模的扩张转移到收入和利润的提升上，平台之间的竞争形态也由起初的激烈对抗演变为持久的战略对抗。

快手成功实现从第二阶段向第三阶段的跃迁，并且在与效率型平台抖音的竞争中脱颖而出，这与其在2019年内部发起的K3战役取得的胜利密切相关。

快手K3所指代的内容，即2020年春节期间日活跃用户数量最高点突破3亿，且在春节过后连续三个月内，日活跃用户数量平均维持在3亿水平。

这场战役的焦点在于用户数量的提升，马宏彬，当时担任快手产品线负责人，担任了这场战役的总指挥。自2019年下半年起，快手在产品、技术以及运营层面进行了多方面的调整，比如推出了极速版、将主站的双列信息流改为单列、赞助了春晚等活动，最终成功实现了日活跃用户数突破3亿的目标。

内容往往具有吸纳特性，在多数情况下，其规模基础往往决定了内容的优良程度以及未来规模扩张的潜力，那些处于行业前沿的平台，往往具备天然的内容汇聚能力。

因此，社区平台必须首先跨越一个关键的规模门槛，才能避免被大型企业吞并，并且能够打造出独特的服务和社区文化。对于面向广大用户群体的快手平台而言，这个门槛或许就是达到3亿的日活跃用户数。

只有当社区达到一定的规模，它才有能力与效率更高的行业巨头展开差异化的市场竞争；否则，它将逐渐失去大部分内容资源，最终沦为规模小且缺乏吸引力的竞争对手。

换句话说，小红书、B站等社交平台，必须先壮大至一定规模，才有资格去考虑自己是否陷入了抖音化或过度商业化的困境。

底气与隐忧

快手成功跨越了生死关头，发现了盈利的驱动力，表面上看似乎已经步入了一个可以稳定发展的安全阶段，然而在前进的道路上，仍存在一些潜在的担忧。

电商平台间正激烈竞争价格，同时，平台商业化亦在寻求新的发展阶梯。在此背景下，如何吸引更多的中小商家加入平台开展业务，并为他们提供更加便捷、高效的商业化推广路径，成为了平台在电商及商业化领域共同的目标追求。

对快手来说，这两步每一个都存在不确定。

前一步可能看起来很熟悉，然而，若想持续吸引中小商家加入平台进行商业活动，首要任务是确保社区生态的活力。正如之前所述，快手电商起源于社区，唯有社区保持生机勃勃，电商板块才能持续吸引人。

所以快手要解决的第一个问题，是需要继续增长。

K3阶段的需求增长与现在的情况有所区别，彼时的增长是为了生存，而这一次，我们的目标则是追求更长时间的生存。

至于快手能否继续增长，市面上存在两种并行的看法。

有人持这样的看法：快手平台上存在的内容，抖音平台同样具备，而且内容更为丰富、质量更优。抖音在盈利能力方面表现更佳，无论是内容创作者还是用户，都逐渐倾向于转向抖音。特别是抖音的极速版，它吸引的并非核心用户群体，用户忠诚度不高，因此流失率相对较高。

另一种看法指出，快手用户与内容制作者间建立了信任关系，并形成了紧密的联结，抖音只能夺取其中一部分内容与流量。在私域流量和直播领域，快手仍拥有维持其社区特色的有效工具和平台。此外，去中心化的流量分配机制仍存在自我发展的潜力，快手的内容库仍有望持续扩大。

张斐，作为快手的投资者，早年便明确表示过类似观点，他认为，从发展的角度来看，多元化的内容分发模式相较于以头部为核心的集中式分发模式，更具持续发展的潜力。

目前情况更倾向于后者，据2024年第一季度的财务报告揭示，快手的日活跃用户数量仍在持续上升。

该增长或许源于对特定领域内容的扩展，例如村超、村BA和短视频等；或许源于直播业务，将月活跃用户转化为日活跃用户；亦或源于电商平台，正如快手电商及商业化副总裁王剑伟在5月份的快手引力大会上所述，去年华东和华南地区约半数的用户首次成为快手电商的新用户。也就是说，电商为快手吸引来了一些新的南方用户。

快手要警惕的第二个隐忧，是如何提高中小商家的商业化效率。

新品投入的减少以及市场饱和度的提升，导致电商广告领域的竞争格局正逐步发生变化，不再局限于品牌间的竞争，而是转向了对中小商家广告投放的争夺。抖音在电商及商业化领域对中小商家的关注度日益增强，而部分产业带商家则已迅速捕捉到平台在产业带方面的商机，并探索出了一套高效的方法，用于流量测试和产品推广。对于在商业化整体实力方面并不突出的快手而言，这无疑又增添了一个可能的难题。