他提到，首先，确实存在一定的激励措施，这一点你很清楚其战略价值；其次，公司的成长潜力确实不容小觑。不仅蚂蚁集团如此，整个阿里集团也为其提供了坚实的支持，你看，淘宝在去年的表现就足以证明这一点。

他已经阐明了奖项分配的缘由。然而，鉴于小程序的命名权最早归属于微信，部分人觉得，最近的消息只是支付宝在先前遭受竞争对手的挑战和打压之后所产生的影响。换句话说，阿里巴巴似乎显得有些焦虑。

这显然是一种误解。

在命名方面，支付宝确实模仿了微信的“小程序”，但这样的说法未免过于简单。实际上，它的出现，是阿里巴巴多年生态体系不断扩展、枝繁叶茂之后，持续探索构建的生态整合及输出渠道的必然结果。

微信小程序诞生前，阿里一直在尝试。

在PC互联网时代，阿里巴巴与蘑菇街、美丽说等平台，以及部分第三方合作伙伴，共同致力于将平台的核心要素进行标准化处理，并通过轻量化的入口方式，将这些要素集中呈现。

然而，在PC互联网时代，提供的服务往往难以实现完整的闭环，许多看似美好的合作最终以淘系平台被蘑菇街等公司通过其他途径取代而告终。

在移动互联网迅猛发展的前夕，阿里巴巴面临的最大难题便是如何有效缓解这种“管道化”带来的压力。

无线化无疑是基础策略。然而，将其具体实施并不仅仅是对淘宝系APP进行强化那么简单。实际上，这需要阿里集团内部各单元之间链条的标准化，以及单元间的互联互通，从而实现生态化的集中输出。无线化与标准化在宏观和微观层面，实则相辅相成，如同硬币的正反两面。

阿里众多入口各自分担了一部分任务，然而却缺少一个轻量级的入口，能够全面整合技术、数据和商业化元素，并高效地触及B端和C端用户。这其中存在着平台价值溢出效应与实际应用之间的冲突，若处理不当，不仅会导致平台体验的削弱和效能的降低，而且众多积累下来的资源也可能变成无法回收的沉没成本。

起初确实面临诸多挑战：阿里难以摆脱ICT基础设施的整体环境；在移动互联网迅猛发展的时期，线上与线下融合尚不充分，“数据业务化、业务数据化”的理念尚不完美；阿里内部众多部门正经历生态扩张，在追求增长的过程中，实现全面融合几近不可能，这不仅牵涉到技术层面，还涉及到业务布局和组织结构。

但阿里一直没放弃，这其实是它无法回避的挑战。

许多人可能已经淡忘了，2013年策划并于2014年正式推出的“百川计划”，这在阿里巴巴无线化的发展历程中占据着至关重要的地位：该计划实际上是一种机制，它通过标准化、工具化、产品化、数据化以及平台化（更类似于saas化）的方式，将整个生态系统中的各种要素进行输出。

在众多河流汇聚之处，合作伙伴只需在商品种类、用户管理和品牌推广等关键环节倾注心力，至于应用程序的开发与维护、技术保障以及营销工具等事宜，则可交由阿里处理。从形式上看，这无疑是一场大规模的开放与能力提升行动。

可惜，计划后来搁浅。原因不在终极理念，而是忽视了许多难题：

线上线下结合是一个漫长的进程，阿里的众多业务经历了繁复的演变，其内部众多环节尚且难以实现互通，存在大量未经证实的内容。同时，对于实际体验的关注不足。移动端应用程序的功能相对有限，如果所有合作伙伴都转向APP化，虽然表面上看似能够为阿里提供众多要素支持，但实际上却几乎等同于消除了淘系自身入口的重要性。从理论上讲，它只能作为一个SaaS或PaaS平台的角色存在。这违背了阿里集团的商业定位和运营模式，同时，部分合作伙伴对阿里集团对后台的控制表示担忧，他们害怕这种控制会阻碍公司未来的发展。

还有很多原因，尤其是内部组织与协同。

然而，计划的失利使得阿里集团经历了一次重大的锻炼，百川所倡导的开放理念依然熠熠生辉。阿里集团仍需经历一段时间的等待，方有可能以恰当的方式得以实施。

实际上，那个时期，许多同行业者持有相近的观点，然而采取的策略各不相同。例如百度推出的直达号服务。最终，它们也都遭遇了失败。尽管失败的原因或许有所差异，但它们积累的经验和所蕴含的价值应当是大致相似的。

你能观察到，阿里持续在与外部潮流以及自身生态体系拓展所产生的影响进行着不断的较量：一方面，它正处于快速的发展之中，规模不断扩大，结构日益复杂；另一方面，它还需不断缩小规模，减轻负担，追求简洁与明了，展现出系统性和结构性，提高效率，以更好地满足用户的使用体验和客户的需求。

这也是整个淘系10多年的持续变革基调。

生态范围的持续扩大，特别是在2016年阿里公司提出“经济体”这一理念以及“五新”战略之际，公司所面临的创新挑战愈发显著。

在2018年的阿里投资者日上，逍遥子首次提出“阿里即一种商业操作系统”的观点之后，夸克迅速作出预测，认为阿里将开辟全新的入口，并输出这一价值体系。

2019年开春之际，在阿里ONE商业盛会上，他通过天猫A100计划，明确地将现行的“商业操作系统”细化为11个核心商业要素。这些要素汇聚成了阿里生态的精华，形成了一套相对完备的理论体系与解决方案。至于其规模化输出的机制，固然有淘系APP作为前端支撑，然而其背后的准备工作，早已蓄势待发。

如此一来，我们便能明了文章开头所提及的争议：支付宝的小程序，尽管在命名上沿袭了微信“小程序”的叫法，二者之间确实存在竞争关系，但实质上，支付宝小程序并非因微信小程序而诞生。更进一步说，它们均是由各自生态的拓展和专注所催生的产物，发展路径各异，但本质上却同属一个议题。

我们仍存有三个疑问：为何支付宝成为了阿里小程序的核心平台，它究竟如何承担起集中输出生态要素的关键入口角色？在过去的时期里，阿里集团是否已经成功解决了我们之前提到的问题？

回答这些，无法脱离阿里集团最近几年的整合之旅。

回溯至2015年，逍遥子推动实施了“大中台、小前台”的组织架构改革。该变革旨在实现技术、数据与用户的深度融合，并构建起未来数年组织内部高效协作的总体布局。

底层打通，同时伴随着观念的革新。以往提及淘系，人们常会联想到其强大的流量资源、融合品质与效果的运营模式，以及既开放又统一的平台价值链服务。然而，在新的发展周期中，流量运营逐渐被以数据挖掘为基础的用户和商家运营所取代，这标志着平台正朝着更加精细化的方向发展。

在运营用户和商家方面，必须有一个核心的节点存在。在阿里淘系的全套服务体系里，你几乎找不到一个比支付宝更具核心地位的连接点。在过去的岁月里，尤其是2018年以前，尽管蚂蚁在表面上显得相当独立，支付宝的探索也极为多样化（蚂蚁曾一度不愿被称作“阿里集团旗下的子公司”），但它们与淘系之间始终未能实现彻底的分离。在阿里庞大的商业版图中，每当触及底层架构的突破、关键业务或应用场景的革新，支付宝的身影几乎无处不在。实际上，它构成了一个真正的有机整体，支付宝与淘系的土壤紧密相连，难以割裂。

在过去的岁月里，支付宝实际上扮演了阿里集团众多业务孵化器的角色，早期的淘点点，也就是后来广为人知的口碑，在很大程度上依赖了它的支持。至于阿里集团的用户数据以及会员体系，同样也是受益匪浅。

2018年2月1日，阿里和蚂蚁金服共同发布消息，依照2014年达成的协议，阿里将通过其在中国设立的一家子公司，对蚂蚁金服进行投资并持有其33%的股份。这一看似常规的操作，不仅有助于蚂蚁金服应对监管方面的挑战，更体现了阿里集团在加强整个生态协同方面的深远考量。

观察发现，自2018年起，淘宝的改革进程中，支付宝扮演了至关重要的角色。具体而言，在2018年新增的淘宝用户中，支付宝的贡献不容忽视。

在过去的数年间，支付宝致力于拓展业务领域，不仅限于支付功能，更深入到更多生活场景中，特别是通过一系列下沉市场的实践，吸引了大量新用户。同时，支付宝与淘宝系平台入口的紧密联系，有助于将淘系用户转化为支付宝的用户。

这同样是阿里集团高层领导所深信不疑的观点。在2020财年，有关淘宝和支付宝将进一步增进合作的传闻不绝于耳。

支付宝已不再仅仅是支付手段，它已演变成为一个独立且完整的平台与生态系统。在和小程序建立联系之前，它就已经成为了众多服务的核心通道。单凭“支付宝”这个名字，已不足以全面反映其真正的价值所在。

当然，阿里必须承认微信小程序对它构成了压力和启示，这也促使了支付宝小程序加快了其布局的步伐。

我们之前讨论过，逍遥子对现有操作系统中的11种商业要素进行了界定，至此，阿里集团在入口策略上的抉择已经进入到了关键时刻。

在年初，阿里集团组织了各个业务部门的负责人，特别是技术方面的主管，对这一关键议题进行了深入讨论，并最终决定将支付宝小程序确立为集团小程序系统的底层架构。

对于它而言，这无疑是最佳方案。同时，我们亦能观察到阿里生态前所未有的整合力度。事实上，截至目前，尽管存在多个入口能够承担部分功能，甚至我们之前曾预测过钉钉布局小程序的战略意义，但总体来说，尚无任何一种方案能够完全取代支付宝小程序。

数月以来，我们目睹了支付宝、小程序以及阿里集团丰富的战略资源逐步实现深度整合。相较以往，这种整合已不再局限于交易特性或单纯的数据交换理念，而是演变为一场全方位的、网格化流程的革新。

这种行为所产生的影响，目前尚无法得出确切结论。据我们推测，在接下来的两年里，这种融合或许会在阿里集团内部催生全新的组织结构和业务布局，同时涉及电商和文娱领域的整合。在支付宝小程序与淘系入口之间，未来或许会出现众多引人注目的变化。

小程序一旦崭露头角，对于蚂蚁金服而言，便成为重新评估其平台价值的关键时刻。届时，过往的“金融科技”这一概念范畴将得到进一步的强化。

实际上，其成长潜力已经显现无遗，并且这一点也是其荣获蚂蚁金服CEO特别大奖的重要依据之一。

此处引用一组官方公布的数据：到了2019年3月，支付宝推出的应用程序每日活跃用户数已超过2.3亿，其累计用户量也达到了6.4亿。这两个关键指标已经接近微信小程序上线两年半时的水平。此外，支付宝小程序的7日用户留存率达到了43.26%，在车后服务、新兴租赁经济等多个商业领域，其平均成交转化率超过了15%，这两个重要数据已经处于行业领先地位。

最新发布的月度报告揭示，下沉市场中的渠道用户群体已转变为今年移动互联网用户增长的关键动力。支付宝小程序显著拓宽了阿里电商的业务范围，其手淘支付宝小程序的用户数量已成功突破一亿大关。

自然，微信小程序在数量和开发者数量上仍旧占据显著优势。实际上，这两者的产生模式有着显著的差异。然而，正如我们之前所提及的，尽管支付宝小程序在名称上继承了微信的风格，并且存在直接的竞争，但它们并非专为对方而存在，而是各自根据趋势和自身生态系统的发展路径做出了选择。

如此解读支付宝小程序技术团队所获奖项，或许能更贴近了解阿里集团长期以来在创新和变革方面的真实面貌。

小程序实质上代表着一种生态系统的全方位开放，以及商业要素的集中与简明展示。其中，技术竞争固然存在，但更重要的是理念的实践和战略的实施，这背后反映了企业的组织能力和领导力。对于阿里而言，支付宝小程序不仅是经济体系的标准和基础，还为阿里商业操作系统的下一轮开放打下了坚实的基础。鉴于未来数年五新战略的逐步实施，这实际上更体现为一种组织间的协作支持。坦白讲，在过去的岁月里，“协作”在阿里内部曾一度成为尴尬的话题，因为尽管它是一个多元化的经济体，内部各部分紧密相连，但在实际运作过程中，始终难以达到预期的协作效果。小程序，截至目前，已成为实现组织协作的重要工具。

当然，在我眼中，这种对立性正是阿里集团充满活力的体现。一个真正的商业实体，其内部必然存在着二元竞争与转变的机制。

生态一旦开放，各个单元各自独立并提升自身价值，通常便进入快速扩张的时期。在这个阶段，整体规模会迅速扩大。然而，内部消耗的影响也将持续显现。

在本周期内，众多中小型竞争对手将崭露头角，它们实际上源自于类似阿里集团这样的商业实体，在内部结构相对松散的情况下所产生。

当市场竞争加剧，阿里将迅速调整内部运作机制；在这过程中，原本相互竞争的各个部门将面临一场持续的合并与融合；在此期间，阿里将展现出令人瞩目的强大能量。

在阿里公司，我见证了多起类似事件，这些事件反复发生。支付宝小程序仅仅是这一系列事件中的一个例子。