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长期以来，低频高客单品牌在私域运营中面临诸多挑战，其中最显著的便是获客成本高、复购周期长。针对这些痛点，如何有效引流新客、合理管理用户生命周期、提升用户复购频次成为这些品牌在构建私域体系时必须解决的关键问题。

这些困难与简世观察所观察到的增长飞轮的核心要素高度吻合：一方面，企业需要不断优化运营策略，实现精细化运营，提升用户平均订单价值和复购率，从而重新定义私域用户价值。另一方面，企业也应积极开拓新客源，不断扩大私域用户池。

在构建私域体系的过程中，能够同时实现这两点的公司并不多见，但凡能做到这一点的公司往往都能取得令人瞩目的成绩。

以玛斯菲尔为例，品牌用两年时间从0到1成功搭建了完整的私域体系，成功吸纳66万私域用户，线上小程序实现年销售额1亿元。

鉴于此，简世特别邀请马斯菲尔集团数字零售总监孟庆欣，就数字私域体系的构建进行深入探讨，以期为广大品牌提供有益的参考和启发。

他也是广州私域大会的演讲嘉宾。关于这次大会，我们整理了广州私域大会嘉宾，请点击查看。此外，您也可以发送关键词“0328”至剑士公众号后台，获取大会嘉宾PPT（分享版），在“剑士”视频号“直播回放”中观看大会完整回放视频。您也可以点击文末“阅读原文”，获取剑士最新发布。

现在，我们来看看他在构建数字私域体系方面的独特思考。具体如下：

01

私有领域的目标是产生增量

简世：马斯费尔的数字私域体系是在什么情况下诞生的？

孟庆欣：玛斯菲尔是一个创立30年的高端女装品牌，凭借独特的设计风格和品牌调性赢得了消费者的青睐，长期稳居高端女装第一梯队。

当时马斯费尔旗下的八个品牌都有数字化转型的需求，早期只是想装一个CRM系统，帮助导购做一些精准的会员营销，然后做一些自动化的运营、做一些数字化的决策。

但由于市场人口老龄化、竞品竞争激烈，马斯费尔面临流量和转化的下滑，需要一些关键举措来突围。于是逐渐意识到整个零售端的数字化改革仍需深化，并通过不断完善组织架构和体系建设，最终形成了现在的马斯费尔数字化私域运营体系。

简世：数字化方面主要采取了哪些举措？带来了哪些变化？

孟庆新：首先私域运营主要有两个目标，第一是提高效率，第二是增加量。私域运营一定要给企业带来量。针对这两点，我们做了以下几个方面的举措。

效率提升方面：以往导购与顾客的沟通方式还是比较传统的，一般是依靠个人电话、短信或者个人微信来联系会员。

为此，我们引入了CRM系统，使流程自动化、系统化，大大提高了效率。

首先，系统具备人群细分功能，可以深度了解人群画像，制定有针对性的营销策略。这个过程是完全自动化的，总部工作人员只需要通过系统配置即可完成，前提是营销策略是基于数据分析的。

对于导购来说，现在的工作变得极其简单，过去导购需要手动记录会员信息和邀请措施，现在系统可以自动提醒，甚至直接联系会员，或者通过企业微信群发送信息，导购只需要分享和点击，就能完成最后一公里的投放。

从精准营销和触达角度来看，数字化决策大大提升了导购邀请会员的效率，也为导购提供了便捷的工具，可以随时查看会员信息，分析会员喜好，从而创造新的销售机会。此外，系统内的自动化功能，如一键拨号、一键发送企业微信或短信等，也进一步提高了导购的工作效率。

从总部角度来看，系统也带来了效率的提升，以往总部需要自己导出数据、进行分类，现在这些操作都可以在系统内部自动完成，通过人群筛选生成人群包、设置自动化任务，大大减少了管理员和执行人员的操作时间。

此外，我们还引入了CMS系统，利用AI技术提升内容产出的数量和质量，品牌还可以通过会员数据和标签画像，优化产品结构、内容推广和创意。

增长方面：公众号转私一直是我们的重要策略，致力于引导导购把不同平台的流量导入企业微信，与客户建立私密连接。

为此，我们设定了微信添加率这一关键指标，要求导购员为每一位进店的顾客添加微信，无论顾客是否有购买意向。对于已经注册会员但尚未添加微信好友的顾客，我们也会采取相应措施，推动他们与导购员建立微信连接。

通过这些举措，我们可以在快闪团、直播间或者店外1V1销售等场景为导购创造更多销售机会，最终成交往往是在线上云店或者门店完成，实现线上线下的无缝融合。

同时，我们还提供上门试衣服务、试衣箱等搭配寄售服务，为离店销售等场景提供良好的交易载体。

我们致力于提升会员的购物体验，从0到1到1到2，不断优化会员的购物路径。此外，我们也在积极探索产品效应的延伸，通过产品众筹、微定制等方式进一步丰富产品线，满足会员多样化的需求。

在渠道拓展方面，我们不断创新，积极探索新的销售渠道，除了传统销售渠道外，还利用小B分销模式，进一步拓宽销售渠道。

02

基于用户生命周期开展精细化私域运营

简世：有没有什么策略可以转化用户的首单，并增加他们的复购？

孟庆新：我们始终遵循会员生命周期管理的原则，从会员入驻微信的那一刻起，就给予会员无微不至的关怀和引导。对于新注册的会员，如果还未消费过，我们会积极鼓励其从零消费转化为首次消费。无论是在实体店还是线上，我们都会努力促成交易。

我们一般会避免在这方面打折，因为我们认为这可能会对品牌形象和会员对品牌的初步印象产生负面影响。

相反，我们更喜欢通过提供店内服务来吸引会员，比如洗护、改衣等，以及免费的艺术展门票、电影票等，其中洗护服务是我们最常用的手段，提升会员对品牌的认知度和忠诚度。

当会员完成首次购买之后，我们的工作就转向鼓励他们进行重复购买，即实现从一次购买到多次购买的转变。

通常我们重点关注会员首次购买后90天内的复购行为，为此我们设置了一系列自动化任务和集中式联系机制。

比如，会员首次购买后，我们的导购系统会在特定时间提醒导购员给会员发送赠品、产品推荐、或者洗护建议等。

另外，我们还会根据会员的平均消费周期，比如每90天，向没有进行过第二次购买的会员推送优惠券，这些优惠券通常是根据会员的消费习惯和喜好进行个性化定制的。

如果会员的优惠券即将过期但还未使用，我们会及时发送提醒；对于有积分的会员，我们会以积分作为激励，邀请其参与各类活动。

当会员进入边缘期，即半年以上没有做出任何消费行为时，我们会采取更主动的举措，通过微信、智能手机、视频通话、智能短信等方式触达会员，唤醒会员的消费意愿。

简世：对于马斯费尔来说，这个过程中最重要的是什么？

孟庆新：最重要的是给用户贴上标签，这样才能进行精细化运营。

虽然很多公司都有对用户进行标签化的动作来进行用户分层运营，但是作为高端女装品牌，与众不同的核心在于我们独有的导购人工标签体系。

这个系统至关重要，因为品牌的服装设计独特，尤其是在合身度方面，可以为身材不太完美的女性提供更好的穿着体验。

我们的导购可以和会员面对面沟通她们常见的身体痛点，比如蝙蝠袖、小肚子或者粗腿等，并详细记录这些痛点。

由于导购员是直接接触会员的关键环节，最能准确掌握会员的体型、身材特征，因此由导购员负责人工标注工作是最适合不过的。

通过该系统，我们可以深入了解会员的身材特征，从而为总部制定营销策略提供有力的支持，针对不同的人群，提供不同的搭配建议和服装款式选择。

除了导购主动做好营销工作外，总部还肩负着重要的责任，需要对人群画像进行深入分析，发现潜在的市场机会，进而制定有针对性的营销策略。

这些策略会转化成具体的任务，在系统中设置好，然后推送给导购员执行，在这个过程中，我们会密切监控导购员的执行情况，以及最终的销售结果和变化，不断优化我们的营销策略，提高整体绩效。

03

独特的操作玩法

简世：运营会员有哪些好的办法？

孟庆新：这里面主要有两点，一个是积分怎么玩，一个是用户权益的设计。

积分运营策略的重要性不言而喻，在当今零售市场，虽然各品牌普遍采用积分制，但在服装行业，对积分制的理解和执行却存在着明显的差异。

我注意到一些同事在谈及积分活动时显得颇为苦恼，担心此举会挤压利润空间、降低折扣率，从而影响绩效考核。

从财务角度来说，会员积分其实是我们对会员的一种负债，代表着我们对会员的承诺和回馈。

因此，积分不应被视为促销活动的附属品，而应作为独立的会员福利而存在。我们可以设定一个明确的兑换比例，比如每消费20元可兑换1分，让会员清楚了解积分的价值。

作为负责任的品牌，我们应该把5%的营销费用花在会员积分权益上，这样做的目的很明确，就是利用积分作为刺激会员复购的有效工具。

当我们决定投入这部分成本的时候，应该避免将其与常规的促销活动混淆，而是会根据会员的不同特点和需求，制定更加精准、个性化的积分策略。

积分系统的设计相当灵活，除了可以兑换一般的优惠券、礼品外，还可以兑换虚拟礼物、网络平台会员权益，甚至是演唱会、电影、音乐演唱会门票等。

通过分析会员画像，我们可以更深入地了解会员的兴趣和喜好，从而在积分商城中提供更合适的兑换选择。

在会员福利方面，马斯费尔主要提出了线下上门试衣服务，这是会员福利体系的顶级权益。我们会针对没有时间或者不愿意逛街的高端会员，主动匹配服装款式。专业造型师会来到顾客家里试穿衣服，甚至根据顾客的身材量身定做衣服，做一些定制、修改等。

通过这两种方式，我们可以大大增强用户对品牌的粘性，提高触达用户的频次。

此外，还将增加会员升级会员等级的动力，维护高级别客户的用户生命周期，从而促进会员复购。

简世：对于会员全球化运营有哪些方法和建议？

孟庆欣：首先对于会员来说，全域代表着购物渠道的多样性、联系链接的多样性。马斯费尔有门店、家居试衣、会员代销等线下销售场景，也有公共门店和私密社区、小程序、直播等线上销售场景。

例如在直播间，会员可以选择通过自己的专属导购下单，也可以直接在直播间或云店完成购买，并可以选择到店取货。退货时，会员也有多种选择。例如，在云店订购的商品，可以选择在云店退货，也可以在店内退货。

此外，门店会员还可以参与线上活动，进行线上交易。特别值得一提的是，我们还推出了夜间销售模式，即在门店未营业的时间段（晚上10点至次日凌晨）通过线上渠道吸引和服务客户​​，从而将线下流量转化为线上交易。

然而，要使上述模型顺利运行，必须满足几个先决条件。

首先产品要线上线下统一，包括库存整合、价格一致。

其次，人的统一也至关重要，即线上线下会员与导购要保持一致，确保会员与导购的绑定关系不变。无论会员选择线上还是线下购买，对应的业绩提成都应该归属于对应的导购。同时线上线下要保持同样的价格和政策，一切促销活动、视觉呈现、营销节奏都要完全一致。

但很多企业在尝试全渠道营销时却失败了，主要原因是没有能够充分衔接上述几个关键点，或者没有对组织架构做出足够的调整。

一些企业尝试让电商部门全权负责全球营销，或者让线下部门牵头，这样必然导致线上线下的割裂。由于线上线下有独立的业绩指标，无法实现有效融合，业绩归属、利润分成问题频频出现，进而导致目标设定与业绩考核不匹配、产生矛盾。因此，很多品牌在这条路上遭遇挫折。

综上所述，实现全渠道营销的关键在于打通产品、人员、组织架构等多个环节，确保线上线下无缝衔接与融合，才能真正提升客户体验，促进销售增长。

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