想象一下这样的场景：你的公司开发了一款应用广泛的互联网产品，面对众多客户，每天有200多个新需求，而你的团队每天只能完成其中的几个。那么，作为决策者，你该如何选择？

想象一下这样的场景：你的公司在某平台开发了一个小程序，当一个客户购买你的小程序服务的时候，他不明白什么是流量费，你会怎么跟他解释呢？

小娥童的做法或许能给你一些启发。

小e通是一家专注于知识产品与用户服务为一体的科技服务商，成立5年，服务客户160万，覆盖终端用户7.8亿，最高同时在线用户数超过1000万，累计融资超10亿。

小鹅通自创立以来，连续抓住了具有相同底层逻辑的知识付费、在线教育、私域流量、数字化四大热点，完成了自身的转型。小鹅通的案例让大家深思：在周期不断缩短的快时代，如何打造产品力？在流量红利达到顶峰时，如何通过口碑效应实现增长飞轮？在客户需求呈现指数级增长的情况下，产品功能该如何选择？企业不断抓住行业机会的底层逻辑是什么？

本周六，小e通创始人兼CEO、国内大数据行业专家鲍春建先生做客混盾，揭秘小e通背后的成长故事，并解答上述问题。以下是本次课程笔记：

讲师｜小蚁创始人兼CEO鲍春建编辑｜混沌商业研究团队支持｜混沌前沿课程

“鹅”是怎样养肥的？

创业之前我只在一家公司腾讯工作了9年，在运营支撑部工作，主要负责为腾讯几百个项目提供计费能力，后来也做过数据分析、业务决策。

第9年，我已经从一个毕业生成长为一个技术专家，我想感受一下Pony（马化腾）那样的创业激情，而互联网+又是一个很好的机会，于是赶紧拉了6个技术骨干出来一起创业。

我们在腾讯9年赚到的钱，在7个月里就花光了。最痛苦的不是钱没了，而是钱没了之后，我们还不知道自己该干什么。但我们已经知道自己擅长什么，不擅长什么。我们都是程序员，所以我们要把自己定位成CTO型的团队。

就在我们准备放弃的时候，奇迹出现了，小鹅通出生了。

小e通的诞生和吴晓波先生分不开，2016年初吴晓波先生开始做知识付费，他利用微信生态里的H5小程序搭建了一个知识付费系统，当时请了两家外包公司来联合开发这个系统，结果产品很难用，他到处找技术团队，最后找到了我们。

经过一个半月的努力，我们彻底重构了系统。那时候的小e通相当于一个知识付费的SaaS工具。2016年知识付费兴起，很多自媒体大V尝试知识变现；2018年私域流量爆发，企业和个人更加注重私域流量的积累；同时整个在线教育也迅速崛起；2020年，疫情爆发，数字化转型加速。很多人正是在这个时候认识了小e通，因为它成为了微信里的分享工具。

如今，成千上万的企业拥抱互联网，从线下走向线上，我们提供搭建线上场景的基础工具，让企业与用户进行沟通连接，最高可同时支持1000万人以上在线。

如何才能制造出持续满足客户需求的产品？

小e通为何能在众多产品中脱颖而出?最核心的一点就是它能持续满足客户的需求。

一旦客户提出需求，特别是系统有bug，我们就会警惕，反应非常快，因为我们大多数人都是程序员，对这个特别敏感。

那么我们怎么做销售呢？最开始没有销售，完全靠产品的自传播。后来我们慢慢建立起了销售团队。作为程序员，每次销售回来，我问的不是销量多少，而是他们为什么买我们的产品？他们喜欢我们的哪些功能？或者为什么不买我们的产品？哪个功能用不了？bug在哪？销售团队无语了。

别的公司都打出月收入2000多万的横幅什么的……我们的横幅是打卡1.0什么时候上线、会员2.0什么时候上线……因为这些都是我们向客户承诺的日期，必须要兑现。

不要孤军奋战，与客户共创，试水。我觉得产品开发的核心不是孤军奋战，而是与客户共创。我们既不是知识付费领域的专家，也不是教育培训领域的专家，客户的需求对我们来说是比较陌生的，我们生存下去的唯一方法就是走到他们面前，问他们，甚至经过他们不断的教育，甚至责骂，才能真正了解他们的需求。我们把这种方法叫做“试水”。客户就是产品经理

我们的客户就是产品经理，他们提出很多功能，甚至给我们设计了，比如我们之前没有打卡功能，很多客户跟我们说，随着知识付费的改变，主管功能越来越重要，需要打卡，但是我们不知道打卡是什么意思。北京的一个老师看不下去了，直接从北京飞到深圳，我以为他是来找我们提需求的，就立马去找他聊，结果他二话不说就打开电脑，放上投影仪。哇哦！打卡的产品方案已经出来了，原型设计出来了！

这样的客户这么有诚意，我们不得不做，我马上打电话给程序员，让他马上做，老师干脆在深圳呆了两个星期，直到打卡功能做完，所以这就是我们和客户的关系，客户帮我们解决了很多问题。

我们后来继续把这种文化扩大，甚至给顾客颁发了一枚小奖章，大概意思就是感谢你们参与提供我们的需求。我们希望未来可以在小易通的功能后台直接标注这些老师的名字，让顾客感受到是和我们一起完成了这个产品。

在我看来，产品不等于产品经理。产品是我们的产品经理、程序员、销售、运营，甚至保洁员和客户共同创造的东西。我们共同努力才能真正帮助用户解决问题，解决问题才能叫产品。甚至我们的人力资源部门都说自己是在做产品，处理员工问题的时候也是用产品的思维去思考。是否帮助员工解决问题，是否创造价值，才是衡量一个产品的关键。

客户需求太多，我完成不了怎么办？

当我们和客户共创的时候，会遇到一个巨大的问题：客户的需求太多，每个客户的需求都不一样，这也是很多B2B公司、SaaS公司遇到的共同问题。

所以我们创建了小鹅社区，把客户需求分解成功能点，放到一个大池子里，然后我们告诉客户，如果大家觉得这个功能对他们有帮助，觉得很重要，就可以投票，得票高的我们会优先考虑，大家一致认同的功能点我们只需要做就行，这样客户又能有参与感了。很多时候客户的参与感，并不一定要满足他原来的需求，我们可以换一种更轻松的方式让他参与，让他看到更多。

该产品还遵循奥卡姆剃刀原理

任何妨碍产品使用的物品都应被移除

对于产品，我有这样的看法：如果一个产品只是卖给了客户，但是客户不使用，虽然我们收到了客户的钱，但是不代表这个产品创造了价值。因为如果没有回购，就没有利差，利差对我们来说非常重要。

所以我们内部有个理念：凡是阻碍使用这个产品的东西，都要去掉。比如有一次一个老师问，他手机已经充值了，为什么还要交费？他把C端流量和B端流量搞混了。一方面不好跟客户解释什么是流量，另一方面客户也不知道这个直播可能要收多少流量费，这阻碍了我们软件的传播。

于是我们决定免除流量费，这确实增加了成本，但很快就获益了。2020年初，我们抓住了这样一个时间窗口，很多客户直接在官网完成购买，没有经过我们的销售。因为使用门槛降低了，越来越多的人用小e通直播，带来了更多的增长。

让产品更简单

小易通在大家的印象里已经是SaaS领域最简单的产品了。但对于我们来说，它还不够轻量，我们还在问，我们的产品能不能做得更简单，传播得更广。

我们在想能不能把小e通的功能拆分出来，让老师们在特定的场景下使用，甚至是免费的，只要他们把商店经营好，当他们想变现的时候，就直接导向知识商店，形成一个巨大的漏斗。

创造价值，实现口碑传播

我们的产品在每一页最下面都有一行小字，说小e通提供技术支持。通过这一行小字，它不断从大V走向中V、小V，从知识付费走向在线教育、在线培训、知识分享、企业品牌营销。同时，我们的客户很多都是2B企业，他们的客户可能也是我们的客户。很多媒体客户也在用小e通，客户无形中给我们做了广告。其他公司可能要向媒体公司支付广告费，但我们只需要给他们三个月的免费使用权，就能解决传播的问题。

如何对待顾客提出的要求，提供更加温馨的服务？

提升服务能力 服务的本质是和客户建立连接，早期客户多是打电话，我们被动应对。2020年疫情爆发后，客户数量迅速增加，电话根本打不进来。我们就想，能不能有更好的方式和客户沟通？显然，比打电话更好的方式是建立社区。

但是建立社区有两个问题：第一，增加了成本。以前客户不到万不得已是不会给我们打电话的。建立群之后，客户只要有想法就会在群里找我们。第二，更严重的是，客户可能会在群里“骂”我们，比如报告一些bug。如果一个客户骂我们还好接受，但如果几万个群同时骂我们，那就太可怕了，心理上难以承受。

那我们为什么一定要建群呢？因为客户骂我们的时候，我们还有机会道歉，不建群的话，我们连道歉的机会都没有，还会失去客户。

那么我们这样做有什么好处呢？我们在客户中赢得了良好的口碑。后来，我们的整体口碑比以前好了很多，因为客户可以随时在社区里找到我们，提出需求，这样我们才能把产品做得更好。

提升服务体验

另外，服务也需要热情，我们在内部提出过海底捞式的服务，也就是SaaS行业的海底捞，海底捞阿姨的笑容让人受不了，所以我们的笑容、我们的热情，也必须让顾客受不了。

我们制作了一款娃娃，叫彤彤，还为它制作了很多周边，包括表情、帽子、贴纸、挂件等，这些表情都会出现在我们的客服群里。

人们经常会思考，什么才是好的服务。这个问题我也思考了很久。有一天，我们的一个大客户说了一句让我一直记忆犹新的话。他说他不知道小e通的技术有多好，也不懂写代码、看不懂产品，但是他知道有一天晚上凌晨三点，他给老宝打电话，老宝接了电话，起床帮我解决了问题。我觉得，这就是好的产品。

添加服务场景

2016年、2017年，我背着背包，去北上广深拜访客户，小鹅通就这样成立了。我们一直用这种方式迭代产品，直到有一天，我发现通过直播也能倾听客户需求，于是就做了一个直播，叫“快来给老宝说说你的需求”。

直播一开始是两三千人，后来发展到近一万人，这时候客户体验好多了，我们可以实时回答客户的问题，帮客户解决问题。更重要的是客户可以投诉，如果小e通的服务不好，客户可以直接在直播间指出来。所以开直播不容易，需要很大的勇气，但是给客户的感觉很好，很透明，这是对外界来说的。

更重要的是，这个服务连接了内部。以前，员工会对老板的要求抱怨。但是直播间开通之后，发生了巨大的变化。晚上直播的时候，产品经理、程序员如果发现自己负责的产品模块没有老师问问题，产品做完之后没有人关心，甚至没有人使用，他们心里会很难受。相反，如果自己做的产品被批评了，他们就会很高兴，因为他们觉得自己责任重大，为客户取得了成功，同时也为自己取得了成功。这个直播间把我们几万个客户跟我们一千多个员工连接了起来，非常重要。

光有线上是不够的，所以我们就去线下，开展了全国巡展。每次我发朋友圈海报，都会有很多人留言问：“老板，你为什么这么做？”这是因为我们去现场，不只是介绍小e通的功能，更重要的是介绍我们自己，介绍这家公司的成长历程，获得客户的信任。这个是别人无法替代的，我们要和客户建立更深层次的联系。

总结一下，产品+服务才是最好的营销。经过一年的直播实践，我在做产品的过程中，和客户建立了一种连接，在提供服务的过程中，这种连接更加深化，客户信任我们，会帮我们传播，老客户又带来更多新客户，无形中形成了一种营销。

通过产品+服务，我们可以洞察客户需求，建立深度连接。我们和客户共同创造、迭代产品，这个过程其实就是通过服务来完成的。因为只有服务好，客户才有更多机会跟你沟通、表达，你才能更深入地理解客户。有人觉得产品更重要、更先进，因为产品简单、可复用。但我想强调的是，服务同样重要，甚至更重要，因为没有服务，就不可能有更好的产品。

企业管理如何落实自律与外律？

接受他律

员工往往不能像客户那样，自信地向上司提出要求，员工在公司受到很多限制，如何让员工真正提出要求呢？

我们做了一些小尝试，比如会提前收集大家的需求，匿名收集，收集好之后在月会上提出来。我们也会做一些节目，模仿吐槽大会，自嘲或者互相调侃，表达对公司的不满，也能帮助我们找到改进的方向。

这就是他律，不管你是被管理者还是管理者，人总会偷懒，总会不由自主地、无意地犯错，这时候就需要他律了，接受这种抱怨和表达，就是一种他律。

让标杆员工释放能量

有些你做不到的事情，标杆员工可以做到。从他们里面挑出比较优秀的，比如Top，让他们去培训其他人。我和Top一起直播，叫《老宝谈Top》，把每个地区的Top三人请来一起直播给其他销售学员看。直播里我话很少，基本都是他们自己说，讲他们是怎么做销售的，怎么找客户，怎么转化客户，怎么获得客户认可，他们讲的时候特别陶醉。

Top 讲完之后，会上升到价值观的层面。平时公司老板喜欢讲价值观，但下面的人可能会低头或者装作没听见，因为太抽象了。现在员工自己讲价值观，讲得那么自然生动，员工听得津津有味。我觉得他们讲得比我好，更实在。团队里总会有一些优秀的人。给他们机会，他们愿意分享，影响更多的人。

上级每周向下属写报告

团队合作很重要的一点就是如何做到信息透明。很多时候，员工可能比你聪明，因为你是老板，或者是管理层，所以你掌握的信息比他们多。很多公司都是用信息来管理的。我出国留学后，了解到上级要给下级写周报。写周报是一件很反人性化的事情，所以很多人反对。现在反过来了。我给高管写周报，高管给基层管理层写周报，基层管理层给员工写周报，员工就不用写周报了。这是我们采取的管理方式。

因为我觉得周报的目的不是为了管理，而是为了信息的共享和同步，我觉得我们这些掌握信息的人，有义务把信息透明化，不能让信息成为一种信息缺口，一种管理手段，一种管理资质。

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精神传承：刻在我们头上的三个字

我的一些工作理念很大程度上受益于我在腾讯九年的工作经历。这是一种传承。当时我在运营支撑部，也就是后来叫数据平台部，提供服务和支持实在是太辛苦了，一方面有人抱怨，关键是年终奖没有业务部多。每年领导都会拍着我的肩膀安慰我，劝我不要走。确实很多人为了业务部而离开，但是总有一批人被拍着肩膀安慰后留下来。我觉得这批人有一个特点，就是心里很在意别人的感受。当时我们业务群有一个专业的服务合伙人。下面就是老板在我们头上刻的三个字：

1）专业

专业这个词大家都要懂，不管你是程序员、产品经理、运维，不专业，以后就找不到工作，不专业，别人就不愿意跟你合作，专业这个词不用教，你一定会专业的。

2）服务

大家可能不太理解“服务”这个词，很多人说服务就是支持别人，比别人差，低一个档次，脏活累活，也不在聚光灯下。但我在腾讯的服务也让我受益匪浅。可能因为我写代码能力一般，领导就安排我去对接客户。我学会了给客户道歉，后来我在腾讯给客户道歉的邮件都成了模板。那个年代我学会了真诚道歉，第一句话大概就是我错了，而我们很多人写了很多道歉信，却没看到“道歉”两个字。

我们部门每年都会让内部客户打分，我们部门的分数总是比其他团队高，但他们不理解。后来我跟他们说，当你跟客户关系很好，服务很好的时候，客户就会关心你，那就是最好的服务。不是你拿着一张纸，等着别人给你打分，这是完全不同的服务。

3）合作伙伴

第三个词是合作伙伴。我在腾讯9年都没理解过这个词。每次老板给我洗脑，他都会说：业务部可以不把我们当合作伙伴，但我们一定要把他们当合作伙伴。但在小e通工作的这些年，我深刻明白，我是真的把客户当成合作伙伴了。

当我的客户不再使用小e通，甚至不再要求使用时，我就会感到恐慌。很多时候，客户也会感谢我们，说在疫情期间，小e通帮助了我们，因为它让我们的团队活了下来。但我也会感谢他们，因为没有他们的需求，我们就不会存在。所以这叫合作关系，和我们原来的工作没什么不同。

从 CTO 到 CEO：牺牲自我、追随他人，放弃自我

我觉得每个行业都是有联系的，没有绝对的技术、管理、销售。技术人员写代码的时候，要考虑代码怎么写、架构怎么搭。销售人员跟人沟通也是一样，很多事情都是有联系的。你的思维方式可以改变你的行为，你不再为自己着想，而是为别人着想；不再管理，而是服务；不再亲自动手，而是启发他人。

作为CEO，我需要让大家的能力互补，但不仅仅局限于这种简单的互补。我还要承担赋能的责任。我能不能让运营、销售、组织更简单？我能不能把产品思维运用到销售、运营、组织上？这就是我想赋能大家的。

创业之前，我学过几年太极拳，师父常跟我说一句话，叫“舍己从人”，就是要放弃自己的想法，能够听取别人的想法。

我们经常在圈里交流，这个在太极拳里叫推手。我发现我推得越用力，别人就越容易把我推倒。因为当你推到最后，你再往前走，你就会倒下。这时候对方只要轻轻一拉你，你就会倒地不起。太极拳里有个词叫听劲，软的东西很难折断，硬的东西很容易折断。

这给了我很大的启发，我们很多产品实践都是“被动”的，不要太主动，多听听别人的意见，多听听客户想要什么。很多时候还是要灵活，多听听别人的需求，才能真正成为服务者，创造出别人想要的产品，才能让别人和我们合作，建立连接，共同创造价值。