认真打磨产品，领会SaaS的核心，或许才是掌握SaaS这颗明珠的必由之路。

作者我空白女主角

来源 I 空白女主角

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今年年初，我和一位许久未见的朋友一起吃饭。一个朋友在一家风险投资公司工作。

我：“你最近的项目怎么样？”

他：“算了，我之前投资的项目都不太好。”

我：“嗯？怎么了？”

他接着说：“我们之前投资的十几个SaaS项目现在看起来不太好，预计亏损1亿多元。”

这让我突然意识到，我现在已经开了好几次路演会了。只要涉及到半导体、工业智能制造，甚至是热门了一段时间的医药，投资机构依然热闹非凡。相反，去年火爆的SaaS行业正在慢慢崛起。由于亏损和退出困难，继续关注SaaS赛道的投资机构越来越少。

在感叹当前投资周期如此之短的同时，我不禁想起很多SaaS初创公司的创始人在获得投资后仍然表示压力很大。不少创始人甚至大胆预测，只要一到两年，SaaS多个领域的竞争格局就可能形成。这两年的布局将是一场生死攸关的关键之战。

例如，去年我认识了一位90后的朋友。他的创始团队非常年轻，学术背景优秀。他们都毕业于斯坦福大学和卡耐基梅隆大学，并在硅谷工作了几年。回国后，他觉得SaaS行业有很大的潜力，几人讨论后，做了一个SaaS软件，用于报表展示和分析。

虽然他们也获得了VC投资，但他一直犹豫未来的发展方向，他的核心用户是什么？ B端客户，B端小商户，或者C端用户。具体细分用户，是什么行业，用户画像是什么？

当我试图回答这些问题时，我不自觉地对SaaS服务进行了分类。毕竟，不同的SaaS服务可能有非常不同的业务逻辑和行业模式。

事实上，SaaS软件的划分大部分是从软件功能的角度来定义的，而不是从用户类型的角度来划分的。例如餐饮SaaS、新零售SaaS、财税SaaS、SCRM、SRM、CDN等。

也许从SaaS用户类型出发，分析SaaS行业可能出现的结果，会引发一些不同的思考。事实上，SaaS服务按照其核心用户进行分类，可以分为三大类型：ToC、ToB和ToB。我将它们定义为：

工具SaaS、企业服务SaaS、平台SaaS

01

互联网ToC业务核心

他们团队的报表展示和自助分析SaaS，从产品功能来看，更偏向于ToC工具SaaS。包括他自己在内，他认为行业分析师、数据分析师更有可能成为其潜在的认购对象，而B端业务的格局对他来说太沉重了。

既然如此，我会尽力帮他回答这个问题，工具SaaS是不是一个好生意，未来这个行业的结局会怎样？

讨论这个问题，我们不妨先从讨论互联网ToC业务的核心开始。这不仅更容易理解，而且可以与工具SaaS进行比较和分析，更加直观。

首先我们回答一个问题：互联网发展的基石要素，即ToC互联网平台，在某个领域形成残局是什么？做互联网数据分析的朋友肯定会提到“人、货、地”的概念来分析商业结果和用户行为。本质上，它是为了回答一个核心问题：

企业想要用什么样的人，在什么场景下，使用什么样的产品，想要实现什么样的行为，以实现什么样的价值？

以上五个要素串联起来，回答了互联网平台的核心问题。几乎所有ToC互联网公司都能基于这样一个核心问题来回答自己的企业愿景和战略目标。

具体来说：

什么样的人——人，谈公司的客户细分和定位；

什么样的场景——场是指平台提供的渠道和场景价值；

什么样的产品——商品是平台提供的自营/代理产品；

用户用什么样的行为——动作来连接人、货、地三要素？

最终实现什么价值——目的。

例如，天猫商城的核心答案是：对价格不敏感的白领群体可以通过大促、直播、搜索推荐等核心场景页面完成对头部KA商家差异化产品的购买行为，因此从而达到用户的方便和快捷。 ，高品质的购买体验。

更重要的是，互联网ToC业务与传统行业相比，具有固有的加速器或放大器。

我在之前的文章中曾提到过，互联网的本质是“并发”。它是在“人、物、地”的核心框架下，同时处于不同现实世界的个体之间的信息交互。这种“并发”不仅仅是用户与平台之间的交互，而是用户与平台、与商家、甚至用户与用户之间的交互，进而带动所谓的“网络效应”。（网络效应是用户从商品或服务中获得的价值或效用取决于兼容产品的用户数量的现象）

这种“网络效应”通常是积极的。一方面增加了平台现有用户的价值，另一方面增强了非平台用户使用的动力。这就像人口的J形曲线。随着平台用户数量的增加，其边际增长进一步加强。

在核心问题的框架下，互联网ToC业务的最终竞争路径可以简单理解为三个阶段：拼创意、拼经验、拼资本。

还记得小时候，打车都要在路边挥手。互联网打车平台的出现，确实在一定程度上改善了双边市场的交易撮合，实现了“创造性竞争”的第一步。

但在这种双边模式下，司机和用户双方的转换成本其实并不高。因此，滴滴逐渐开始开发专车、专车等不同车型的多元化产品组合，并开始整合很多新产品。功能，这是“拼经验”的第二步。

然而，这些想法实际上很容易被模仿。最终还是要走向价格竞争和强运营导向。而这些业务的运作，都依赖于其背后的资本。滴滴、快的，包括后来的T3、高德等，也都是通过补贴来吸引用户。这是“争夺资本”的第三步。

总体而言，第三阶段，互联网ToC双边市场的竞争格局已基本形成。剩下的就只有一两家公司，垄断整个垂直双边市场，最终达到赢家通吃的局面。

02

工具SaaS可能不是一个好生意

回顾一下ToC工具SaaS的特点，与互联网ToC业务相比，你会惊讶地发现，工具SaaS业务，至少在现阶段，可能不是一个好业务。

首先，在回答核心问题上，工具SaaS存在一些人、地、货的小问题。

在“人”方面，互联网ToC业务基于错位竞争理论对用户进行细分，重新定位用户。然而，工具SaaS的用户往往是被解决问题而不是解决需求所驱动。在传统ToC的用户标签体系下，用户并没有像互联网ToC那样被非常清晰地定义。

这使得工具SaaS产品很难回答谁是我们的客户？并且选择先定义我们要解决什么样的问题——这在一定程度上回答了90后创业者无法确定自己的报表展示和分析SaaS的目标用户的问题。真正的原因是他的产品是以解决问题为导向的，而不是以目标用户为导向的。

从“领域”来看，清晰的工具属性导致很难利用核心用户场景（用户核心交互页面，如推荐、评论等）来增加用户留存和粘性，因为用户在使用工具后往往会选择离开。解决问题。而如果没有足够的DAU和用户时长的支撑，就很难产生足够的信息沉淀，形成用户进一步沉淀的正飞轮——这也是支付宝至今没有放弃社交和内容的核心原因年。一旦产品形成了用户心目中的工具，未必是一件好事。

在“货”方面，工具SaaS基本都是自营，很难拓展品类和受众。特别是对于不同的工具SaaS，其需求和功能在设计逻辑上可能会有所不同。它们相差不大，这就是为什么市场上的工具SaaS产品比较分散。

其次，与互联网ToC业务的放大器——“网络效应”相比，在工具SaaS中可能并不明显。毕竟工具类型的定位导致用户与商家、用户的互动变得困难。顶多，无非就是人与人之间的口碑营销。用户互动的缺失，使得平台难以实现“生态化”，用户也难以最终实现留存。

至于最后一点，ToC工具SaaS的发展阶段和结局，我觉得可以参考ToC互联网的发展历程。

以石墨文档为例。这种共享文档的方式最早起源于中国。其创新的共享办公方式引入国内后，迅速吸引了互联网人士。我已经沉迷了一段时间了，只能说这个产品很好用。

随着竞争越来越激烈，我们不得不开始争取用户体验。最终，当互联网巨头钉钉和飞书入局后，就变成了纯粹的资本和流量的竞争。互联网巨头的降维攻击不得不放手。 正在尝试逐步转向企业客户服务。

关于ToC工具SaaS的成果，前段时间我和淘思数据的副总裁进行了交流。他的观点很有趣。工具SaaS能否成功，取决于核心用户是什么以及这些核心用户的购买力。够强吗？转换成本是否足够高？

但不幸的是，我们在这一点上的看法是一致的——现阶段，中国为 SaaS 订阅付费的意愿很低。 ToC工具SaaS最终可能要像互联网ToC业务一样争夺资本。在经济不景气的背景下，先拿地、后付款的高投入方式对于小型SaaS公司并不友好。

当然，也许有一天，订阅模式被国内市场普遍接受，工具SaaS将会高速起飞。最终获胜的巨头很可能是拥有大量资本的互联网巨头。无论是钉钉、飞书，还是腾讯会议、Zoom等工具型SaaS，巨头们都已经初见成效。

最终的商业模式可能会从工具提供商转向一揽子工具软件平台，一方面收获ISV开发者，另一方面收获海量用户。

03

企业服务SaaS的困境

既然ToC工具SaaS最终可能会争夺资本，那么如果转向B端企业服务，是否会是一门好生意呢？

1、企业服务是SaaS还是传统软件？

去年年底去杭州的时候，和摩安科技的CTO云舒相聚。那天我听到一个很有趣的话题。云舒表示，一直有一家领先的PE想要投资他们，但有一个条件，那就是SaaS的故事是付费订阅模式。

在云舒看来，这显然是不靠谱的。毕竟网络安全行业只服务于大型B端客户，所有这些都需要定制化。工具SaaS的订阅模式要实现标准化的产品和服务功能，实际上是很难的。因此，云舒和这家PE最终没有达成合作。

对于B端客户来说，为什么订阅模式不靠谱，我们得从B端客户的特点入手。

纯B端客户有两个特点：

首先，企业更注重解决方案，而不是简单地购买软件。企业客户有很多特定的需求，这导致企业更关注B端SaaS公司的行业经验和服务体验，而不是使用哪种SaaS软件，或者哪个订阅价格更便宜。这就是为什么像神策、冠源这样的SaaS公司不仅有销售BD，还有专门的技术专家和售前顾问。

2. 28/20 规则的极端。在乙方做过企业服务的同学一定有深刻的体会。往往大型B端公司的溢价极高，需求明确，合同范围明确。 B端小企业不仅价格极低，而且总是想方设法扩大签约范围。

正是因为这两个原因，传统软件行业把全部精力都放在了服务大客户上。从此，销售软件/SaaS 的生意就成了一门讨人喜欢的生意。通常，实力雄厚的企业软件服务提供商更注重以客户关系为导向，而不是以技术为导向。

从这个角度来看，企业服务SaaS实际上是利用私有云、公有云或混合云来实现其企业服务软件的在线化，但其本质仍然是做销售软件的传统业务。对于大客户来说，是SaaS还是On-prem并不重要。

这类SaaS软件只是企业数字化过程中的一种软件形态。只要能够达到精准控制的目的，增加外部客户，降低内部成本，提高效率，这就是这类SaaS的最终价值。至于是否上云，很多时候企业无法选择上云。即使他们上云，也是私有云部署。

从这个角度来看，现有的ERP市场格局可以在一定程度上体现出这类企业服务SaaS的成果。

传统的ERP领域在中国已经发展多年。刚从海外引进时，一直以SAP、SAP为主。但由于SAP、SAP在流程上过于严谨和规范，且报价较高，不符合中国特色。因此，国产ERP拥有蓬勃发展的机遇。

最终形成了“南有金蝶，北有用友”的局面，浪潮等一批玩家紧随其后。

但这不是最后的战斗。企业服务软件的特点是需求性和多样性。例如，在房地产、建筑领域，ERP的功能需求与传统制造业相差甚远。因此，明源云ERP软件最终将应用于建筑行业。品类领域，占比80%。

在头把交椅的争夺中，金蝶的客户规模小于用友和SAP。因此，金蝶一度成立大客户部，为大型国企客户提供服务，对标用友、SAP。

在长尾端，大量软件公司展开价格竞争。有一次，我和一位从事跨境电商的朋友聊天，得知他们刚起步时花了5000元购买了一个进销存系统。让我惊讶的是，5000元居然可以买一套完整的供应链ERP，而我以前接触的客户，一套SAP MM模块可以卖到几百万。

看完ERP的发展历史，你一定能猜到企业服务SaaS的结局。一方面，有服务大客户的通用头部SaaS。另一方面，垂直领域的SaaS表现突出​​，剩下的腰部和长尾客户被留下。届时，一大批SaaS服务商将基于价格战拼个你死我活。

在中国，缺乏与大客户的私人关系以及垂直领域的相关经验。仅凭产品功能和技术，您还认为企业服务SaaS是一门好生意吗？

2、企业服务SaaS的困境

这两年，我和很多企业服务SaaS软件厂商的创始人进行了交流。其中一些从事RPA、EPM绩效管理、CDP/DMP、CRM，以及开源实时数据仓库和BI软件。

看来，现在创业团队越来越关注企业服务SaaS的垂直品类，而金蝶用友乃至海外SAP、SAP也开始在传统ERP的基础上建立数字化生态闭环布局。

前不久，我和一家财税SaaS公司的创始人聊天。他原本是SAP美国硅谷实验室的技术主管。看到中国蓬勃发展的创业机会，他和几个朋友回国创业。现在他已经筹集了多轮融资，并且还积极参与腾讯投资。他是腾讯SaaS加速器。成员。

乍一看，他似乎需要钱和技术，但深入交谈后，他表示自己压力很大，处境困难。

第一个困境：难卖

该产品确实很棒。毕竟在SAP硅谷实验室度过的这些年并没有白费。很多企业客户看完他们的产品并与自己正在使用的财税产品进行对比后非常兴奋，表示一定会考虑。

但往往最后什么也没有发生。侧面一问，原因其实很简单，无非就是两点。

1、甲方大客户需要一些人脉。即使遵循标准的招标采购流程，在国内环境下，也或多或少有回旋余地。没有连接，单纯依靠产品和技术是很难的。

2.企业IT领导害怕承担责任。这就导致企业在选择产品时，技术能力并不是首要因素。只要产品能力满足相应的要求，他们更关心这样的问题——同行业有没有成功的案例，甚至是最好的？也用于直接竞争的公司，SaaS服务提供商的规模如何，SaaS服务是否有强大的背书等等。

商业因素是另一个“放大器”。随着越来越多的成功案例出现，企业服务SaaS将会越来越好。在创业阶段，这些往往是企业服务SaaS最缺乏的点。这也是为什么很多创业型SaaS不得不转向中小企业，打磨垂直业务，尽可能吸引客户。不过，这种做法毕竟不是长久之计。

困境之二：人才匮乏

创始人问我是否可以推荐具有管理咨询背景的人。公司现在特别缺乏能够提供解决方案的咨询人才。我微笑着放弃了。现在不仅仅是他们SaaS公司找不到这个领域的人才，整个市场都缺乏这个领域的人才。

回想起来，我曾和几位仍在领先咨询公司工作的朋友聊天。他们普遍反映，现在市场盗猎太猛，市场需求极其旺盛。根本不缺项目，缺的只是人。有些SaaS团队是没有相关经验的孩子，因为周围确实没有人，所以才加入项目。

尤其是在数字化转型日益流行的背景下，此类业务解决方案的咨询人才变得极为稀缺。不仅咨询公司在求贤若渴，很多创业型SaaS公司也渴望招贤纳士。

人才紧缺的原因在于B端服务和C端服务完全不同的逻辑。

曾经有一个笑话：为什么马化腾和张小龙做产品那么厉害？因为他们会变得愚蠢，能够从普通人的角度来判断用户需求并设计产品。也就是说，C端产品经理可以将自己与用户进行比较，从而尽可能地想象用户的需求。同时，C端产品相对标准化，功能需求更关注用户体验。

B端产品则恰恰相反。 B端要求的是顾问具有非常强的“Know-How”能力。这种“Know-How”行业经验根本不能基于自己的经验，而只能来源于行业经验。一步步精进。

更重要的是，B端企业服务的逻辑不是用户体验，而是“管理”。

无论是精细化降本增效、标准化流程管理，还是寻找客户成长路径，实现价值创造的目的都是B端服务的基础。从这一点来看，没有相应的行业经验，没有业务管理经验，根本不可能从事这项业务解决方案的工作。

困境之三：生意不景气

尽管这家SaaS公司已经筹集了多轮融资，员工工资与各大一线公司相当，但公司的经营状况并不乐观。

一方面，由于B端业务的特点，总承包收入并非当期实际收入，客户一般都有计费周期。虽然签了很多合同，但财务报表看起来平平无奇。

另一方面，企业服务SaaS归根到底仍然是软件服务。它实际上是一个重资产、重人力资本的行业。这就像互联网本地生活中的美团一样。与其说它是一家互联网公司，我更愿意称之为本土推广公司。美团的销售费用约为其他特定大公司的两倍。其大量的本土推广团队，一方面构筑了护城河，另一方面也降低了公司的利润空间。

显然，这同样适用于企业服务SaaS。无论是重咨询、轻咨询还是纯实施，只要是Case by Case服务，都需要项目经理、售前顾问、销售BD、技术专家、行业专家等，人才这个SaaS行业最大的成本。所谓SaaS模式的定义是可变成本极低的订阅模式。通过规模化，可以不断压缩单位固定成本，实现利润的指数级增长。

从这个角度来说，企业服务SaaS并不是真正的SaaS。

相信AI四小虎的高管对于这一点一定是非常同情的。不久前，财新周刊推出了专题周刊——AI考试。寒冷的冬天即将来临。曾经火爆的AI公司能否跨越“死亡之谷”。周刊里有一些有趣的段落我想和大家分享。

“人工智能四小虎”依然损失惨重。财新根据招股书粗略估算，近三年，这四家公司每赚1元，就花1.85元；招股书还确认了人工智能行业“人力密集型”的特点——每赚1元钱，大约要花掉1.85元。人工成本0.75元。

人工智能企业由于技术场景通用性不高，成为劳动高度密集型企业。例如，对于预测玉米田产量的模型，“如果新的需求涉及到不同品种的玉米，则可能仍使用之前的模型；但如果将玉米换成水稻，则大概率无法使用”。可以直接使用。”

事实上，AI四小虎的经营困境只是企业服务SaaS的一个缩影。几乎所有企业服务SaaS都面临着劳动密集型行业的特点。

此前我曾与国内从事该行业20多年的SAP资深顾问进行过交流。他表示，SAP在中国从来没有做过全产业链模式，但最终他发现SAP最赚钱的始终是产品买断费和版本维护费。无论是销售BD、产品实施，还是售后维护，SAP最终选择将一切外包给外部供应商。

毕竟，劳动密集型产业不是什么好生意。中国的企业服务SaaS可能要做好长期面对这种情况的准备。

04

平台 SaaS——新希望？

所谓“平台SaaS”是一批具有三个特点的SaaS软件：

（1）其核心客户既不是B端，也不是C端，而是B类小商户；

（2）其目的是为小B商户提供经营管理工具；

（3）它提供的业务管理工具不是为了增加内部价值，而是为了帮助他们更方便地服务C端客户。

这就像传统互联网，利用SaaS软件为商家和用户搭建信息交互平台。典型的上市公司是有赞、微盟。当然，这条赛道并不孤单。 2D Fire 等其他 SaaS 服务提供商也准备采取行动。

之所以单独定义这类商户，是因为他们既不服务C端客户，也不服务传统的B端企业服务，走的是第三条路。从基本竞争理论来看，该领域的SaaS实行集中化策略，基本只服务于中小企业和部分小B商户，实现与C端客户更有效的互动。

我一直在思考为什么平台SaaS软件公司能够结出硕果。

其成功的因素有哪些？众所周知，B端客户极其分散，长尾商家从传统角度来看并不是一门好生意。

直到深入思考“碎片化行业”的特点，我才恍然大悟。不难发现，这些平台SaaS基本集中在餐饮、零售、景区等行业。这些行业的特点是，由于商户所在地、服务种类多样，产业集中度自然较低。

随着数字化转型的全面铺开，大量小B商也出现了数字化需求。但对于他们来说，降低成本、提升效率、精细化管控并不是重点。如何更好地对接C端客户是重点。最重要的是。因此，对平台SaaS服务有强烈的需求，而且是来自销售端的强烈需求。因此，我们可以看到，这些SaaS服务很多都具有扫码点餐、智能外卖、渠道推广、私域抢占等销售端功能。

因此，并不代表B端长尾不是优质客户。正如淘思数据副总裁所言，关键还是要看核心用户是谁，这些核心用户的购买力是否足够强，转化成本是否足够高。在这些碎片化的行业中，销售端标准化SaaS服务需求旺盛，购买力强劲。

说到这里，我们不妨思考另一个问题：这种基于平台的SaaS现在还是一门好生意吗？我的答案是否定的。

不知道大家有没有注意到，美团、支付宝、微信等巨头纷纷入局，从单纯的C端需求端驱动转变为现在的BC联动运营策略，并采取商户数字化解决方案作为其核心战略之一。

美团在商家端提供各种物联网智能设备，甚至未来的无人驾驶配送解决方案。支付宝转向生态化、服务化的商户自营，针对不同行业提出行业解决方案。微信利用小程序生态，包括加入快手的门户，建立自己的商家运营模式。

与2D Fire等SaaS公司类似，在与巨头竞争的过程中，他们必须成为他们的ISV服务提供商。从某种程度上来说，这正在为巨头们开辟新的领地。

事实上，这些平台SaaS和ToC工具SaaS有一定的相似之处，需求方决定供给方。

这些巨头在互联网ToC业务取得成功之后，积累了大量的用户。随着互联网ToC业务接近决战，他们将新的增长点瞄准了数字化解决方案的小B业务。毕竟SaaS这种企业服务，并不是什么好生意。人工智能的困境是一个集中的缩影。劳动密集型行业与巨人的大规模和均匀特征不符。

至少从现在开始，这可能是争取资本的另一个结果。

05

Saas的未来在哪里？

探索不同类型的SaaS业务及其可能的未来成果。但是没有人能保证SaaS的未来会是什么样。我喜欢说这句话：“我们对世界的预测只是基于过去的历史。我们使用概率来判断未来。实际上，幸运的是，预测实现了。”

也许SaaS的结束会比想象的要早。毕竟，随着法规的进入和自然交通的高峰，互联网的传统TOC业务很难高速增长。最近，它似乎已成为每个人的共识。目前，这组聪明的从业者将不可避免地使用现有的技术障碍和用户资源来尽可能地扩展与SaaS相关的业务。

这不仅是资本追求利润的不可避免的趋势，而且是对该国进行数字化转型呼吁的回应。

对于投资者而言，SaaS故事的讲述越好，随后投资的保费越高，它甚至可能容易出现第一和第二级倒置。 SaaS投资损失可能成为常态。对于企业家而言，SaaS企业家精神不比其他企业家精神容易。有很多专家，但他们面临更激烈的竞争。这是九死一生。

那么，SaaS今天仍然是一个好生意吗？这是一个非常挑衅的话题。当然，如果Saas被简单地理解为订阅模型，那么成功的道路可能确实很漫长而困难。

无论是工具SaaS，企业服务SaaS还是平台SaaS，我认为以下趋势相对清楚：

1。环球影业必须在两条腿上行走：需求侧的大规模用户和在供应方面的多样化产品。为了实现这一目标，它最终可能导致争夺资本的境地。

2。垂直SaaS肯定会发光。随着数字化转型的加深，仔细抛光行业或领域的垂直SaaS产品肯定会在该领域拥有多种多样和非标准的需求。

3.长尾领域的Saa可能只存在于某些行业，其竞争只会变得更加激烈。巨人的进入和商人的强劲需求会导致这种类型的SaaS面临改组（例如为中小型商人订购SaaS服务）。

4。一家出色的SaaS公司必须了解产品技术和行业经验。 “知识”的重要性只会变得越来越高，了解客户需求将永远是一个不变的事实。

毕竟，SaaS只是一家企业，企业必须赚取利润和损失。当它通过技术成熟度曲线的过热时期时，肯定需要花费一些时间才能逐渐恢复。

仔细抛光产品并了解SaaS的核心可能是掌握SaaS珍珠的唯一方法。