当互联网浪潮冲击线下零售的时候，遇到了一个很棘手的难题，那就是小型超市。

小型超市包括社区超市、便利店、食堂等，又称小型零售店，区别于大型超市、批发市场等线下零售业态。

据阿里零售和奥维分析数据，当前线下传统商品零售渠道中约有630万家小店，其中75%以上集中在三线及以下城市，这些分布广泛的零售门店贡献了国内快速消费品行业40%的出货量。

“越小的门店，对互联网的依赖越小，抵抗力就越强。比如很多夫妻店，除了支付用的二维码，几乎没有受到互联网的影响。”业内人士赖永华说，受影响最大的是传统的连锁超市或者便利店。

其实线下零售规模越大，受互联网冲击越大，也越需要互联网的支持。比如新华都、三江购物、银泰百货、百联集团等企业背后有阿里巴巴；步步高、永辉、中百、沃尔玛、家乐福等企业背后有腾讯。

大型连锁超市面临巨大的经营压力，由于体量较大、资金规模较大，在合作中拥有一定话语权，因此与互联网的合作意愿更强；而门店数量较少的微型连锁超市，在与互联网的合作上则谨慎得多。

“他们是大象，我们是蚂蚁。”云南一家小型连锁超市的老板付松说。由于规模悬殊，这注定是一场不平等的谈判，不到万不得已，我们不会求助于互联网。

在赖永华看来，小商超抵制互联网的原因主要有两点，一方面，规模悬殊导致谈判不平等，小商超有失去控制权的风险；另一方面，除了设备提供、系统接入外，互联网在供应链上能给小商超带来的帮助有限。

对于小型超市来说，人、货、场地高度统一，其门店规模不大，即使有连锁店也并不多，但大多是当地零售市场的深耕者，对当地消费者的需求洞察非常透彻，拥有相对固定的供应链资源。

比如当前零售市场在供应链建设上已经形成了部分组织联盟，如主打生鲜供应链的九州兄弟联盟、发展自有品牌的蚂蚁商业联盟、区域性组织齐鲁商业联盟、黑龙江省连锁经营协会等，足以满足小型商超的需求。

互联网巨头的技术支持或许更为有效，但一套需要数千万美元甚至数亿美元投入的数字化信息系统，对于年销售额不到10亿元的中型超市而言，是难以承受的，对于小型超市而言，更是遥不可及。赖永华说，目前只有极少数小型超市开启了数字化进程，比如打造小程序、公众号，或者组建微信群，但还处于起步阶段，大部分小型超市甚至还没有完成数字化基础设施的建设。

小型商超对于接入线上配送等低成本合作模式也十分谨慎，一方面担心线上订单只是存量的转化而非量的提升，另一方面更担心一旦顾客养成了在平台下单的习惯，门店培育的目标客群就会变成巨头的平台用户。

“大公司所谓的赋能小商超，其实是在阉割他们的未来。互联网利用数字化系统，建立自己的网上商城，销售实体零售商品，下单、送货、交易都在他们的平台上完成，他们把实体零售商当成商品供应商，等市场培育好了，他们要么提高佣金，要么自己建仓、自己配货，到时候消费者就不再和实体零售商有关联了。”一位供应商告诉燃财经。

很多人以为互联网对线下零售的冲击是降维打击，其实不然。2016年马云提出新零售概念，随后阿里巴巴开始大举进军线下，后来腾讯、京东、苏宁也纷纷跟进。2018年前后，大型超市要么关店，要么拥抱互联网。一时间，线下零售要变革的说法甚嚣尘上。

但数据显示，小型超市却在逆势增长。以便利店为例，据中国连锁经营协会发布的数据显示，近三年便利店已成为中国增长最快的零售业态之一，年均销售额增长约20%，年均门店数增长近10%。2019年其整体市场销售规模已达2500多亿元，有机构预测2020年销售额将接近3500亿元。

互联网巨头试图凭借专业而复杂的数字化基础设施重塑传统零售商业模式，但却无法消除实体超市对于用户、数据、流量流向等敏感问题的担忧。更重要的是，比起嫁接数字化工具，优化产品结构、迭代适合消费者的商业模式才是它们最急需解决的问题。

“实体零售需要解决的是商业价值的问题，数字化只是必要的工具，业务的提升必须以数字化为基础，提高运营效率，但这不是根本问题，核心是实体零售要根据消费者需求和商业竞争格局的变化，重构吸引消费者的核心价值。不解决这个问题，搞数字化也没意义，所以大家的积极性都不太高。”北京京商流通战略研究院院长赖阳指出了当下实体零售的核心重点。

早在2016年，阿里巴巴就推出了零售通，赋能小店，改变夫妻店的生存方式。2017年覆盖50万家小店，2018年覆盖100万家。最新数据显示，零售通目前覆盖150万家小店，占全国线下零售门店数量的25%。可以看出，近两年零售通明显放缓了脚步。和阿里巴巴一样，腾讯、京东、苏宁在赋能线下零售方面进展并不顺利。

“近年来互联网对小超市的冲击更多是赋能和市场培育，因为小超市本身并不是互联网竞争的重点。”赖永华表示，目前网络零售的份额只占社会消费品零售总额的四分之一，可见电商的天花板还很高。阿里巴巴、京东都有自己的线上超市业务，还有很大的成长空间。其实互联网进军线下，更多的是战略布局。

但互联网有资本、有资源、有技术，一旦进入市场，其产生的破坏力是毋庸置疑的。去年下半年重新兴起的社区团购业务，给小超市经营者带来了不小的压力。对此，赖永华表示，“对小超市来说，正确的做法是充分利用互联网提供的便利，做强自己。”

小型超市难以吸引

2016年之前，小型超市几乎感受不到互联网浪潮的威力，直到阿里、京东、腾讯、苏宁等纷纷进入新零售市场。

对于传统小超市来说，进货是个大问题。“以前店主都是自己去批发市场选货，不仅过程很累，很多品牌的商品也经常断货。”赖永华说，互联网新零售的痛点就是供应链问题。

按照阿里和京东原本的思路，接入零售渠道或新渠道体系的夫妻店，将能直接对接品牌供应商，简化采购流程，并基于淘宝或京东的商品数据优化商品结构，同时接入线上渠道，开拓外卖业务，颠覆其传统商业模式。

理想很丰满，现实却很骨感，从目前的情况来看，大部分夫妻店仅仅把代购体系当成了赚钱的平台，与巨头的合作并不紧密。

一位与京东便利店合作的个体工商户，手机里不仅有掌柜宝、零售通，还有美菜商城、货圈圈等B2B平台，售价、起订量、配送费、补贴折扣等都是他要考虑的综合因素，综合评估性价比后，选择性价比最高的下单。

这并不是个例，冉财经走访的5家京东便利店中，有4家都是这样的，他们的采购渠道不仅限于B2B平台，有时甚至会去批发市场采购，以求价格优势。

这就导致一个问题，就是平台的加盟商进货比例达不到100%，甚至达不到50%。一位业内人士向燃财经表示，如果进货比例提不上去，商家与平台之间就只能停留在采购、供货的浅层次，很难实现深度合作。在这个基础上再谈扩张就毫无意义了。

价格方面，和New 的优势越来越小，上述个体户选择多方下单的首要考虑依然是价格。

“有些商品确实不便宜，但折扣也不少”，北京丰台区一家京东便利店的店主告诉燃财经，“前段时间由于订单量大，拿到了1元进货额度，买了17箱啤酒，还领了一箱红牛，很新鲜。这一箱（12瓶）啤酒的进货价一般在60元左右，所以即便以5元一瓶的价格出售，利润还是很可观的。”

一位长期在上订购三只松鼠和百草味的陕西便利店负责人告诉燃财经，订单刚开始价格比较便宜，但后期价格不断上涨，“他们会直接把货送到仓库，我在系统里调价后才能收到货。一般来说，涨价的次数大于降价或者不调价的次数。”

该负责人表示，进行大规模促销活动时，是销售人员吸引新客户的好机会。一旦客户养成了从平台购买商品的习惯，部分品类的价格就会开始上涨。“套路很深。”该负责人评论道。

但也不可否认，阿里、京东确实在一定程度上缩短了小店与小型连锁超市在供应链和规模上的差距，正如上文提到的便利店经理所说，在某些品类上，它们可以弥补三四线城市供应链不稳定的短板。

零售渠道和新渠道的采购平台SKU数量都在1万左右，一家面积50~200平米的夫妻店一般需要2000~4000个SKU，基本满足个体户的需求。直接送货到仓库或门店的物流体系也节省了个体户的时间、精力和体力。至于运营效率，很大程度上取决于选址、选品和老板的管理水平，取舍都是你自己的事情。

上述便利店负责人并未列出天猫门店，只是将零售渠道作为进货渠道之一，这也是很多个体工商户和小型连锁便利店的现状。

据官方最新数据显示，零售渠道目前已入驻线下零售门店150万家，新渠道覆盖中小型门店超百万家。不过，在中国连锁协会发布的《2021中国便利店榜单》中，并未看到天猫小店和京东便利店的身影，仅苏宁小店以1568家门店位列第15位。

可以看到，官方公布的超百万、超一百五十万的数据中，大部分都是以零售通、新渠道作为采购平台，尚未彻底转型的小店。这也反映出一个问题，巨头的转型效果有限，无法彻底解决小店选品、营销技巧等痛点。

与此同时，双方在某些方面也存在利益博弈，比如前期以低价开店，等用户养成购买习惯后再提高购买价格，有割韭菜的嫌疑。

将小门店接入线上配送体系，也是巨头触达终端消费者的策略之一。燃财经走访的京东便利店中，有三位店主反映，线上订单稳步增长，但线下客流量却在减少，尤其是在疫情之后。当线上流量由增量转为存量转化时，这些消费者的角色也由门店客户转变为平台客户，这或将成为互联网掌控小门店的一个关键点。

规模虽小但经营得法的超市老板们对互联网持谨慎甚至抵触的态度，他们在供应链上已经有了一定的积累和优势，互联网的采购平台对他们来说并无优势。相比于加大线上投入，优化线下商品结构，开发自有品牌、熟食、半成品等新的吸客品类，改善购物场景和体验，重塑顾客到店理由，让门店差异化、人性化才是他们现在的首要任务。

区域零售分裂

2012年，李林从蔬菜批发商转型做超市，在青海西宁打拼13年后，终于买下了自己的第一家店。这家店面积不大，只有930平方米，与当时备受推崇的大卖场业态相比，“一站式购物”的功能明显不足。

他错过了本土超市发展的黄金时期。上世纪90年代，全国掀起了巨大的“民众创业潮”。据人力资源和社会保障部的数据，1992年，全国有12万公务员辞职创业，1000多万公务员被停职。当时，公务员还不是当红的“铁饭碗”，创业是借改革开放之机致富的一条路。

当时也出现了一些区域性零售品牌，并逐渐成长为当地的龙头，比如湖南的步步高连锁超市、河南洛阳的大张集团、广东深圳的人人乐超市等。虽然人人乐如今在生存边缘挣扎，但这更多的是内部战略和管理上的问题。不可否认的是，它在那场创业热潮中脱颖而出，成为沃尔玛在本土的竞争对手，堪称一匹黑马。

当时的零售市场，除了沃尔玛、家乐福等外资企业，本土零售企业还有广阔的蓝海，尤其是在外资企业还未涉足的三四线城市。“当时开超市，机会比能力更重要。”一位资深零售从业者告诉燃财经。毫不夸张地说，在那个全民寻货的时代，开店就是赚钱。

但李林没有抓住这个机会。他没有启动资金，又受限于家乡水稻种植和收获的周期性，抽不出时间做生意。直到1998年一场特大洪灾，李林家的农田被淹没，他才收拾行囊，踏上了去西宁的创业之旅。他花了13年时间才开出第一家超市，但那时各地零售市场格局已基本成型，李林很难挤进去。于是，他在西宁郊区开了第一家超市，当时正值电商繁荣时期。

批发商出身的李林擅长生鲜业务，在电商冲击超市标品的市场环境下，生鲜成为超市生存发展的核心竞争力。随着大卖场业态的没落，生鲜被提升为战略商品，成为超市最吸客的核心品类。

李林抓住了这个差异化品类，并把它放大，他的门店生鲜业务面积占比50%左右，精选标准化产品，摒弃受电商冲击最大的家电等低频高单品类。这样的品类结构，让生鲜销售额占比50%，贡献60%的利润。生鲜不仅是吸引顾客的磁石，更能起到盈利的作用。

李林采取弯道超车的策略，选址时避开本地市场份额大的品牌，在市场相对空白的开发区深挖消费需求，通过调整产品结构，提升消费者黏性，巩固忠诚客户群，将其转化为成熟市场。一旦客户群形成，门店扩张就会相对容易一些。

像李林这样拥有多家连锁超市的区域性中小零售企业，是中国实体零售生态中基数最大的主力军，盘踞在低线城市的各个市县、乡镇、乡村，虽然孤立在角落，却拥有坚实的客户基础，充满活力。

超市的选址以商圈为依据，商品的选择和经营则以目标顾客群体为依据，这就使得超市必然具有商圈属性和社会属性。

中国零售市场结构具有非常鲜明的区域属性，冉财经去南阳出差时，一位司机说，当地人最认可的超市品牌是万达隆，而入驻当地的大润发最终因为客流太少而倒闭了。

这样的例子，在青海西宁、山西太原、江苏苏州等区域性零售企业中也有出现，最典型的例子就是河南许昌的胖东来超市，这家雷军曾经朝圣过的本土零售企业，在许昌独霸一方，占据着绝对优势，而全国性连锁超市永辉、沃尔玛，郑州区域性连锁超市丹尼斯等均已黯然退出市场。

中国报告网在《2018年中国超市行业分析报告-市场运行状况及发展趋势预测》中总结称，中国市场超市集中度较低，品牌结构较为分散。在二三线城市，由于上游渠道相对固化，且早期有地方国企的利好扶持，区域性连锁超市垄断了大量地方资源，并利用积分、促销等方式提高顾客留存率，形成区域优势壁垒，阻碍了全国性连锁龙头的进一步向下延伸。

强烈的区域特色、消费者偏好的区域差异，也成为区域零售企业的天然壁垒，只要管理好目标客群，日子就不会太难过。

在目标客群的运营上，各家的做法也各有不同。比如庞东来的特色是服务到位，湖北雅斯以陈列为主，河南大张的杀手锏是性价比高，北京首航的熟食区则是新的客流增长点。各品牌都对本地消费者进行深入研究，推动产品和服务的升级迭代。

但由于产品结构和需求特征的区域化、个性化，全国性连锁超市很难通过大数据模型将一二线城市的经验复制到三四线城市，即便有专业的市场研究团队，短期内也难以获取精准的消费者需求，需要长期的精耕细作和探索。

区域零售的区域性特征，造就了全国性巨头难以进入、区域性零售商难以退出的行业格局。三四线城市乃至县域的超市尤其如此，一二线城市的激烈竞争和消费习惯的迭代尚未传导到它们身上。在疫情红利期结束，整体实体零售行业陷入销量和客流双降的困境时，李林的同店销售额依然保持了近20%的增长。

我们已经听说“狼来了”好几年了，但从来没见过狼，大家的警惕性不高也很正常。在这种情况下，互联网巨头基于消费环境变化提出的合作显然没有那么吸引人。更重要的是，区域零售企业更愿意单打独斗，而不是和巨头联手。

“小型连锁超市与互联网巨头的规模差距太大，由于地位不对等，这种合作有被控制的风险。”上述资深零售从业者告诉燃财经。

直到2020年下半年，被巨头押注的社区团购才如潮水般涌来，面对其“不道德”的价格补贴战，三四线城市的连锁超市才真正感受到互联网带来的压力，最直接的表现就是超市客流的严重分化。

一家区域性超市联盟向燃财经透露，去年下半年以来，其体系内60多家超市的销售额普遍下降了10%-20%左右。圣贤传奇创始人王伟曾公开分享过一组数据，像社区团购数量较多的合肥、武汉、长沙等城市，日销售额都在千万以上，甚至接近2千万。“以前地段好的门店，可以避开一些，或者自己形成一个小的生态圈，但如今大家都在被不分青红皂白地杀起来，原来的经营策略在团购面前束手无策。”王伟说。

互联网入侵

除了展现善意、拉拢实体零售商之外，互联网巨头也纷纷进军超市业务。

电商时代，战场主要集中在线上，标准品受到的冲击最大，百货、大卖场成为黄昏行业，非标准生鲜的地位被推到顶端，成为吸引消费者进店的基石，超市在这一轮中成功守住了自己的地位。

“电商冲击的品类和区域有限，配送时效也比较慢，西宁消费者还没有养成网购的习惯，我们开设生鲜增强型超市后，还是能很好生存下来的。”李林告诉燃财经。

新零售概念提出后，巨头们开始向线下发起进攻。除了赋能小型零售门店，阿里巴巴孵化了盒马鲜生，京东也开店，但竞争集中在一二线城市。近两年，盒马鲜生也开始向二三线城市渗透，但主打中高端消费群体的盒马鲜生与小型超市客群几乎没有重合。“盒马的对手不是我们。”李林直言。至于京东，已经两次更换领导，开店速度缓慢，进展并不顺利。

两轮市场竞争对小超市的冲击和挤压并不大，加之有区域壁垒的保护，小超市通过错峰经营还能维持现有的市场份额，直到社区团购的出现，才真正开始了针对小超市的狩猎战。

疫情加速消费习惯向线上转移，与此同时，生鲜标准化也在快速推进。在生鲜线上购买的可行性被每日优鲜、叮咚买菜等前仓生鲜电商试水后，巨头纷纷入局，不设上限押注社区团购赛道。超低价爆款产品在三四线城市掀起消费者狂欢。在生鲜引流功能减弱后，实体零售陷入客流下滑的艰难时期。

据《零售第三只眼》报道，今年3月超市销售额出现明显下滑，普遍降幅达20%-30%，超出企业预期，销售额下滑的品类主要集中在蔬菜、粮油等品类，而这些品类正是社区团购利用低价吸引顾客的品类。

实体零售的危机感愈发强烈，尤其是小型连锁超市。

“到店客流增长长期陷入瓶颈期，消费习惯开始向线上转移，这对依赖到店客流做生意的超市来说是一个危险的信号。我们不能固守现状，也与互联网合作，开拓线上渠道，扣费比例在8%-12%之间。目前美团的订单量最大，因为美团的餐饮粘性很高。”付松告诉冉财经。

李林的店铺尚未接入线上渠道，“我们只是先开通了公众号和小程序试水，定期推广几款特别火爆的商品，消费者下单后需到店自提，目的是吸引线上客户到店，通过促销带动店铺高订单产品的销售。”他认同必须赶上数字化浪潮，但在选择合作伙伴上仍十分谨慎，不会轻易与第三方合作。

“美团、阿里有人找我们，但我还没准备好拥抱大型互联网公司。如果消费者养成了线上下单的习惯，必然会减少到店消费。”李林表达了自己的担忧，“客户下单，平台配送，门店成为他们的线下仓库，我们处于被动地位。一旦线上平台的客户群体成熟，巨头很可能会自己建设仓储和配送体系，我们培养的客户群体最终会成为别人的嫁衣。”

甘肃当地一家连锁超市的总经理付松和夏勇也有这样的顾虑，但他们还是开通了线上渠道。“如果我们不合作，其他企业也跟美团、阿里合作，那我们的机会就没了，没必要螳臂当车。”谈及合作初衷，李林对这个隐忧，自己也没有合适的解决方案。

为了降低风险，夏勇在超市数字溢流多地选择与第三方平台合作，配送团队选择美团，消费数据和用户画像掌握在自己手中，但仍无法完全规避被制约的风险。

这种担忧已经出现在江苏的大型超市连锁店和行业内部人士告诉RAN 。随着平台试图减少利益的损失。

如果超级市场撤离，则随着新鲜食品标准化的发展，消费者会随着平台的发展而定下来，可以通过存储中心直接向消费​​者交付更多类别。

这种合作最终可能会与主要的互联网公司进行象棋，这是耗能的，尤其是对于小型零售公司而言，他们没有弄清楚如何应对新的消费者市场和竞争性的景观。