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哔哩哔哩提升视频排名【哔哩业务-欢迎光临-请进】哔哩哔哩下拉推广B站 社区产品商业化：能否成功跨越分水岭，开创全新商业时代？

成立于2009年的哔哩哔哩，经历了三次重要的转折点，如今又迎来了又一次重大转折点——社区产品的商业化。哔哩哔哩能否成功跨越这个分水岭，走出一条属于自己的商业道路，开创社区商业的新时代？本文笔者对哔哩哔哩的商业化之路进行了深入的分析，我们一起来看看吧。

凯途小镇大厦。

这个成立于2009年6月26日的小网站，在经历了业务正规化（2011年陈睿加入哔哩哔哩，推动其公司化进程）、IP正版化（2014年7月首次推出正版新剧集）、内容破圈（2017年左右逐渐从美妆、知识等类别中突围）三个重要转型期后，将迎来又一个新的转折点。

如果说前三个转折点是B站成长为牢不可破的社区道路上的三个生死关头，那么，这个转折点则是一个新的分水岭，而且很有可能是整个中国互联网社区产品的分水岭——社区产品商业化的时代。

B站，这个真正代表大家心目中纯粹社区的理想之地，终于不再靠“为爱发电”的故事在资本市场飘摇，而是会发展出自己独特的商业模式，拥有真实可靠的力量，更好地构建更加壮丽的社区乌托邦。

11月29日，哔哩哔哩发布第三季度财报，日均活跃用户规模达9030万，月均活跃用户规模达3.33亿，同比均增长25%。这是今年以来哔哩哔哩连续第三个季度实现高速增长，日活跃用户规模逼近亿大关。在用户规模迅速扩大的同时，哔哩哔哩的社区基础并未如预期被稀释，用户停留时长也突破历史峰值达到96分钟，较去年同期增加8分钟。本季度用户总使用时长同比增长37%。

对于社区从业者来说，看到这组数据有些意外。这并非简单的账面正数数据，而是代表着哔哩哔哩作为一个虚拟的“小镇”，其基础设施和底层社区生态架构，有条件承受大规模的用户增长，而不造成人群冲突或圈子文化稀释。具体来说，要达到这样的数据，必须具备以下几个基本条件：

1）已经有能力让新用户或者多个圈层的用户快速融入B站自身的文化，快速满足他们的内容消费需求。

2）已经拥有了自身创作者的生生不息的孵化和持续的内容供给周期，内容的发展能够跟上用户规模的增长速度。更重要的是，从时长数据来看，创作者的增长速度能够跟上差异化用户的内容需求。第三季度，哔哩哔哩平均月活跃UP主达380万，同比增长40%，平均月投稿量达1560万，同比增长54%。哔哩哔哩的内容造血能力增速快于规模，仍有进一步拓展的空间。

这得益于很多因素，比如故事模式极大释放了中长视频的创作能力，比如一键三连的社交币“支付”方式的发展让创作者能够获得更多正向反馈，比如创作者赚取收益的方式和手段更加成熟。当然最核心的因素，在老苏看来，还是圈层氛围和创作氛围的集中。

3）已经有了基本的分发、产品和内容架构，让不同圈层、不同文化、不同年龄属性的用户群体能够相互融合或获得应有的收获。

不过财报里，大家更爱谈论的数据肯定还是哔哩哔哩的商业化。哔哩哔哩第三季度营收达到57.9亿元，同比增长11%，毛利率环比提升3.2个百分点至18.2%。在用户数继续高质量增长的同时，营销及销售费用同比下降25%。在用户数快速增长的同时，亏损收窄、毛利提升，这是哔哩哔哩规模化增长以来的首次反转。但这并不是老苏判断哔哩哔哩即将引领社区产品商业化的原因，这里的毛利提升主要来自于人员成本降低、效率提升以及市场及营销费用的大幅缩减。综合以上三点，都意味着一件事——哔哩哔哩跑完了属于社区的增长飞轮。

作为一款社区产品，B站已经找到了可持续的社区增长模式，能够提供持续的支持和增长，而且B站目前的供需比还远未达到这个社区的极限，B站已经正式告别了“增长焦虑”阶段。

那么老苏为何会判断哔哩哔哩很可能进入商业化高速发展期呢？这其实和这份财报关系不大。主要是因为老苏判断，作为真正懂得社区规则、俯瞰社区棋局的整个哔哩哔哩公司的运营者陈睿，他内心能够释放原始力量的边界越来越近了。只要哔哩哔哩跨过那道门槛，陈睿就正式退出了背后的狼虎、两面之敌、内忧外患，全身心投入到构建自己所理解的社区商业化模式中。到那时，哔哩哔哩就会成为第一个跨过这个边界的超级社区，并正式开始不断创造新的商业故事。

当然，老苏并不是因为短期的亏损减少才做出上述判断，主要还是因为同样从事社区工作多年的老苏隐约看到，之前那条看不见的界限正在越来越弱，陈睿即将从中解放出来，全身心投入到商业化中。

01 1亿DAU——B站必须跨过的生死门槛

一年前，老苏有幸与哔哩哔哩 CEO 陈睿进行过深入的一对一对话。当时，哔哩哔哩通过拓展和布局电视端，刚刚突破 7000 万 DAU 大关，但对社区建设者来说，这并非一种健康的增长模式。与此同时，沉寂许久的小红书突然宣布其 DAU 也突破 5000 万大关，抖音日活跃用户突破 6 亿。小红书站在前面有抖音巨大流量导致的潜在消费用户群被可怕地虹吸，而小红书的快速扩张带来的是创作者的资金回笼。

陈睿站在落地窗前，望着窗外的灯火，问了一个问题，“你觉得现在B站的增长更重要，还是商业化更重要？”

很多人可能会回答商业化更重要。但陈睿的观点超越了两者。在陈睿看来，商业化和增长并不是二元对立的，两者都不是目的而是手段，都是这个社区可持续增长的必要前提。

按照陈睿的理解，我们可能需要打破增长和商业化都是为了给资本讲故事的世俗观念。如果按照社区业务的发展路径重新理解社区的增长和商业化，我们就能隐约理解为什么陈睿在整个2022年都在努力推动B站的高速增长，为什么在这个关键时刻亲自带领B站游戏部门，开始全面把重心转移到游戏上。

时间回溯到2021年冬天，抖音突破6亿DAU大关，抖音时长高达140分钟。作为全民现象级内容平台，抖音几乎吸走了绝大部分用户的时间和注意力。更糟糕的是，巨大的流量和巨大的商机，让大量知识领域的优质UP主在抖音开通账号。抖音的内容也凭借先天的流量和商业优势，吸走了各平台的创作群体。

如果继续放任不管，不做应对和调整，可以预见的未来是，普通用户在抖音上什么都看得到，不管是我们所谓的“娱乐性”内容，还是信息量大的有价值内容，不管什么风格的内容。在对有限时间和注意力的争夺中，越来越多的用户只会把抖音当成一个视频APP平台，它会占据他们所有的注意力时间，也确实能满足他们多样化的内容需求。作为直接竞争平台，哔哩哔哩虽然能凭借独特的社区氛围留住一部分忠实的社区用户，但不可避免地，哔哩哔哩将不再有成长的机会。

“不增长或许不是一个小而美的社区的选择。”这其实可能是一个伪命题。如果社区停止增长，就意味着无法再为更多的创作者提供成长崛起的空间，新创作者的活力就会丧失，社区就会被少数创作者所主导，内容的多样性也会丧失，从而导致大部分核心用户的流失。如果这些少数有话语权的创作者也离开，阶层固化，社区就会进一步失去活力，甚至逐渐萎缩、被蚕食。

不雨则已，一雨倾盆。如果说抖音凭借庞大的用户规模吸金，从而影响B站的进一步增长，那么小红书的异军突起，则直接精准地扼杀了B站。小红书的内容品类差异，吸引了一批来自一二线城市的年轻用户，在内容品质和人群定位上，B站与小红书形成直接竞争。小红书的规模增长迅速，且纯粹依赖于移动端的增长，这意味着2021年此时，小红书的用户规模实际增速已经超过B站，小红书也开始大力发展短视频内容，小红书的视频内容占比超过X%，这导致内容与目标人群的重合度较高。

品类方面，B站当务之急是打造生活和美妆专区。至今为止，B站的生活专区已经占据了巨额的流量。在这两个品类上，小红书与B站直接发生碰撞。当时小红书距离广告主更近，UP主变现似乎也更容易，这对B站的生活和美妆专区产生了直接的冲击。如果不能摆脱增长困境，不仅会失去美妆专区的优势，也会彻底告别广告主的青睐。到那时，只剩下二次元年轻人故事的B站，在商业化的道路上会走得更艰难。

面对双面夹击，2021年的寒冬，在陈睿眼中，哔哩哔哩只有一条路可走——增长。增长到可以避免被抖音逐渐侵蚀的规模，增长到形成自己的正向增长循环、与小红书形成差异化。我想正是在这样的寒冬，哔哩哔哩默默地告诉自己，必须以最快的速度突破1亿DAU大关，拉开与小红书的差距，逆袭抖音的侵蚀，为哔哩哔哩找到可持续的增长飞轮。

时间回到2022年的冬天，三季度财报显示B站的DAU已经达到9030万，而这还只是截至Q3的数据。B站现在很可能已经无限接近可以全力以赴、重金投入商业化的极限。此时的B站已经摆脱了生死问题，商业化将成为推动B站社区进一步发展的最核心手段。

为了进一步扩大创作者的数量，让他们能够不断创造出更优质的内容，同时又不至于在流量规模上明显落后，我们必须构建更加健康的商业生态。

这个时间点已经到来，2022年11月，陈睿将亲自执掌游戏。相信这位国内最懂社区的“帝睿”一定经过深思熟虑和判断才入手游戏，会倾尽积蓄的所有精力去做这件事。作为一名长期的社区商业从业者和观察者，相信以陈睿对社区的深刻理解，游戏的商业模式绝不会只是用流量给游戏引流的简单把戏。

02 Bilibili的无限商业可能——社区真实商业模式的拆解

基于老苏对于社区商业本身的理解，我将尝试分析社区商业模式的独特之处——社区商业模式的核心爆点并不是简单依靠流量规模效应的货币化。

什么是基于流量规模效应的变现？大家都很熟悉：

老苏认为，这些都与社区本身的商业模式不相符，反而是在用用户流量进行引流或者洗流量，让用户进行一些与社区平台本身属性无关的交易。

1、社区独特的商业模式是什么？

简单来说，老苏认为，让创作者、平台、用户三方都受益的商业模式，才是社区商业模式相较于其他内容信息流平台的真正区别和优势。

为什么这么说呢?社区之所以受到资本的青睐，是因为从资本运作的角度来说，社区是唯一一个借助用户的力量来发展自己的特殊产品形态。

我这样对比参考一下可能更容易理解。一般来说，从公司运营的角度来说，大部分内容类产品的发展模式都是用一定的成本引入或生产内容，通过引入的内容吸引更多用户，再利用用户规模赚取广告等流量变现收入。从成本角度来说，用户规模和商业效益是和成本投入成正比的。内容成本结构很难优化，会随着市场竞争而上升。

但社区则完全不同，社区的内容是由用户生产的，虽然运营UP主还是有一定的成本，但这个成本在逻辑上是可控的，可以持续降低。更重要的是，被社区内容吸引过来的用户，会进一步转化为内容供应者。在内容领域，社区是唯一能够随着用户规模的增长，不断积累内容资产、形成正向循环的产品形态。也就是说，理论上来说，社区产品越成熟，内容的边际成本就越低，增长成本就越低，未来的盈利空间就越大。

所以如果商业模式本身对创作者来说也是有益的，让创作者、平台和用户都满意，那么这个循环就可以进一步加速，规模越来越大，收入越来越高，成本越来越低。

基于此推论，将广告、直播、电商转化为玩法，有很多方式可以推动整个社区商业生态的加速发展，而不是简单地消耗流量，再看着变现转化漏斗来引流流量。

这里大家熟悉的就是UP主商业模式，B站烟花平台成立于2020年7月，截止2021年底，烟花平台拥有2.2万UP主、4200家商家，品牌复购率75%，发展迅猛。可以说这里的营收对于推动B站规模的进一步扩大和商业化至关重要。

让我们稍微开放一下想象力。

比如：如果电商也和UP主结合会怎么样？换个角度，B站的商城不是单纯从流量上理解所谓的二次元电商，花大价钱买一批产品IP、独家代理；而是把创作者的手作、画作、自制产品卖出去？孵化更多的李子柒怎么样？单单李子柒IP相关的衍生品销售额，2021年就达到30亿。

很多人这时候可能会站出来反驳，表示这类产品供给有限，像李子柒一样影响力的UP主很少，问题和困难也很多。

所以让我们稍微开放一点吧。

如果我们帮助各类UP主获得官方IP衍生产品的开发权并建立成熟的周边厂商供应链，帮助厂商和UP主建立连接，开发出像花火一样的产品，那会怎样呢？当然，实践中肯定会出现很多问题。

所以让我们稍微开放一点吧。

如果利用web3技术，把内容变成虚拟商品会怎么样？头像、表情包等等。如果担心UP主个人发展能力，可以引入中介角色，共同发展。并不是所有环节都需要平台自己完成，平台只是搭个舞台而已。

或许上述例子并不那么靠谱，但其实从底层开始并不重要，关键在于当我们理解了社区底层的商业模式，才能挖掘出社区中“大众”商业模式的真正潜力，开发和创造出更加独特的商业模式。

一个社区的商业空间一定要靠自身的规模吗？

老苏在社区耕耘多年，一直在思考一件事：一个社区的商业模式跟社区本身的规模是线性相关的吗？

如果答案是肯定的，而且所有应用的相关系数都一样，那何必去运营一个复杂的社区？直接效仿今日头条的模式，不是就能最大化流量变现效率吗？

社区本身最大的缺点就是需要培育社区用户，在用户之间需要取得平衡，如果如此高粘性和活跃度的用户，仅仅用“流量规模”来衡量和变现，未免有些浪费资源。

因此老苏大胆假设，社区商业化或许并不完全是规模的游戏，而是质量的游戏，是固定圈子人群的高信仰产生的溢价。

就拿粉丝圈来说，这个例子比较容易理解，如果只是卖货，一款4A大小的笔记本，无论做工多么精致，售价最多也只能卖到10-50元。但如果是明星签名款，能卖到多少钱呢？

当然，“签名”这种稀缺元素是不可能量产的，不过定制带有相关支持颜色或者引语的笔记本要容易得多，而且也相对稀缺，因为正常的电商平台都是面向大众销售的，这些附加信息对于圈内以外的用户来说，并没有什么价值。

这种被圈子文化信仰所附加的商品价值，不仅能造成极大的稀缺性，满足供不应求的圈子用户的需求，更重要的是，它拥有巨大的溢价能力。

如果我们再增加一个条件，让圈子里的核心UP主都加上这个“圈子文化属性”会怎么样？这样会进一步形成一个良性循环，一个圈子有稀缺性、圈子用户有刚需、圈子UP主有参与、平台提供标准化流程的商业模式。

当然这只是个例，我相信这样的圈层文化属性还隐藏在很多很多小众领域（比如得物，比如潮玩，比如棉花娃娃），潜力巨大，一旦B站开始纵深发展，至少有机会点燃很多新的市场。

老苏的第二个假设是，如果B站孵化了众多圈层文化下的实体或虚拟衍生品，这些“商品”具备了稀缺性的属性，那么B站是否只能依靠自身的流量去消化这些独有的商品呢？

为什么不能授权到更主流的电商平台或者内容平台去卖呢？版权属于平台联合开发，创作者或者平台还是需要跟哔哩哔哩分成一部分销售收入。借助抖音、快手直播等方式，变现理论上是比较可观的（比如发卡、盲盒）。

换言之，B站的商业化将可以借用任何一个大流量平台的“势头”，发展自己的圈子“文化”和稀缺“商品”。

我们再进一步问，这种圈子文化产品一定是手办、手工品、笔记本、绘本画像吗？如果创作者的创作能力和圈子文化属性附着在一款主流产品上会怎样？

比如二维画家与阿迪达斯联名推出手绘运动鞋？

比如中国风画UP主与优衣库推出中国风T恤？

比如在口罩上印上顶级明星的名字缩写？

老苏的第三个假设是，如果以上这些都可行，那么未来社区商业化的核心竞争是什么？

老苏认为，是创作者本身的创造力和生产能力，以及用户圈层文化的黏性，这两者将决定社区能开发出“商品”的生产能力，以及能冲击到的溢价空间和用户规模。

确切地说，创意能力和产品开发的关联度越高，就越容易实现真正深度的商业模式拓展，如果这种关联度能和更多热门产品结合起来，能够拓展的业务规模就越大。

按照同样的假设，对于B站来说，即便是游戏的未来，也绝对不会仅仅依靠B站精准受众带来的游戏收入突破；而是真正将社区融入到游戏的研发和全网的营销当中，让UP主们利用自身的推广和创作能力，为游戏加入圈层文化属性，增加溢价率和稀缺性，这才是真正的想象空间。

这也是我们一直认为小红书更容易商业化的原因。因为小红书的创作者更贴近生活，更贴近产品。但按照上述假设，小红书的“贴近”也只是基于内容创作和推广能力的又一次“流量变现”，尚未像李子柒那样将 IP 与商业能力结合。

那么从这个角度来说，拥有多类型创作者（包括但不限于绘画、手工、音乐等）且创造力远超小红书和抖音的B站，或许在未来的商业空间里会拥有更多的可能性。

2. Bilibili 成为超级社区的障碍

当然，假设终归是假设，B站如果想真正成为具有更高商业价值的超级社区，还有许多新的坎要跨过。

1）社区商业化落地难度大

如何让整个团队理解社区，和CEO保持一致方向，保证执行过程不扭曲，却能和社区生态紧密结合？这或许是B站最大的痛点。社区不同于其他产品，很难像一般商业产品那样分解成模块，任何调整都会传导到创作者、内容、用户等各个生态环节，需要更全局的视野和理解力。

2）社区商业模式还只是蓝图，B站需要与时间赛跑

目前还没有一家公司完全跑通社区商业模式，一个新事物诞生的过程还有无数弯路，B站需要争分夺秒，在资本失去耐心、用户被竞品吸引之前迅速走出来。毫无疑问，从游戏开始。但即便陈睿亲自带队，结果如何仍是未知数。

3）真正深入UP主和圈层构建商业模式，效率低

每个职业都有自己的专长，任何垂直商业模式都已经被相关企业深度探索，从专注度和专业度上讲，圈内垂直发展的公司肯定打不过真正做这个行业的公司。而如果所有圈内企业都真的要垂直化，资源如何配置就会成为一个致命的问题。

因此，什么是最合适的方法仍然是一个尚未解决的问题。

但这些并不妨碍B的商业收入持续稳定增长，即便它没有创造出新的商业模式。1亿DAU、96分钟的用户时长，B已经拥有了足够的商业空间。要知道，B的广告还是极其克制的，内容付费也极其克制。

最终，B站能否成为全国乃至全球独一无二的超级社区产品，走出一条属于自己的商业道路，开创社区商业新时代？

目的地还未知，不过今天的B站已经从“凤岭渡口”出发了。

专栏作家

苏青阳，微信公众号：互联网 苏青阳，人人都是产品经理专栏作家，曾就职于阿里巴巴、腾讯、美拍、云音乐，负责微淘社区、腾讯看店、云音乐社区业务。