为什么说产品不属于产品经理呢？那么产品经理的产品到底是什么呢？

对于互联网产品经理来说，产品的定义其实很明确，可以是APP，可以是网站，可以是小程序，甚至可以是微信公众号。不同的产品类型可以分为内容产品、社交产品、电商产品、工具产品等等。因为产品类型的不同，我们也把产品经理划分成不同的类型。

1.为什么说产品不属于产品经理呢？

正因为如此，产品经理的职责就是设计一款APP，一个网站或者一个小程序。我们都知道，对于一个公司来说，产品是公司业务最好的体现。通俗的讲，当一个公司决定要做什么样的业务，就会做出相应的产品。

做电商的公司一定要做电商产品，而不是社交产品；做内容的公司一定要做内容产品，而不是工具产品（有些特殊例子不在讨论范围内）；产品经理的工作就是把公司业务需求转化为可以用来实现公司业务目标的产品。

毫无疑问，这个产品不属于产品经理，而是属于公司的！

这种说法听起来有些不可思议，和现在的主流说法相差甚远，但仔细想想，似乎确实如此。大部分公司一开始就已经根据业务需求拟定了一个通用的产品框架，产品经理要做的就是按照这个产品框架去规划，规划每个版本的需求，设计成功能点，交给开发去实现。

稍微有经验一点的产品经理会对公司提出的产品框架进行优化和改进，但基本不可能脱离公司的商业模式，重新设计一套新的产品框架。所以可以看出，产品经理只是一个执行者。你甚至不能决定产品的运营和推广模式，甚至不能擅自改变产品的商业模式，你怎么能说这个产品是你的呢？

所以那些把产品经理神化，认为产品经理能改变世界的人，充分暴露了他们对产品经理的不全面理解，忽视了公司商业模式对产品经理的不同程度的影响。如果有人还固执地认为产品经理能改变世界，那么很显然，这个人是做不出好产品的，更不可能做出改变世界的产品。

2、产品经理的产品是什么？

那么，产品经理的产品到底是什么？

产品经理的产品是一个团队，一个无论公司战略方向如何变化都能快速跟上节奏、拿出合理产品方案的团队；一个无论公司业务发展需要什么都能快速适应发展、提供合适产品支持的团队。如果你团队里的人抱着拿工资、干一份工作的心态去工作，这种状态下生产出来的产品将是没有灵魂的。

产品经理之所以带“经理”二字，是因为产品经理除了不具备经理所拥有的“人事权”和“财力权”之外，还具备经理所承担的一切责任、义务和使命。所以产品经理需要站在经理的角度去思考问题。你的视野开阔了，你的思维才会进步；你的思维才会进步；你的意识才会进步；你的责任感和使命感才会进步。

对于大多数公司来说，产品经理似乎没有机会带领一个团队，所以看起来这一切似乎与他们关系不大。其实不然，我们都知道，产品研发过程是以虚拟的项目团队形式进行的，既然是项目团队，产品经理作为项目团队的“领导者”，自然应该思考如何管理好这个团队，如何把这个团队变成自己真正的产品。

3. 如何将团队变成真正的产品？ 1. 了解你的团队

在产品研发过程中，虚拟的项目团队通常由开发、设计、测试、运维组成，有的公司还会有QA、交互、调研、统计等。不管项目团队在哪个岗位，产品经理都是他们的，所以产品经理要做的第一件事就是了解你的团队。

你需要非常了解每一个成员，了解他们的性格、习惯、爱好、家乡、母校等你能了解到的所有信息，这样对你以后相处只有好处没有坏处。

你要学会处理人际关系，你要学会读懂别人的表情，你要学会揣摩别人的心思，你要学会制造话题。千万不要相信“不私心要客观”、“公私分明”之类的鬼话；在中国职场，懂得做人才能做好本职工作。每天早上和团队成员打招呼的时候，从他们的眼神、语气就能看出他们今天心情好不好。

你可以仔细分析一下他们是不是因为家里某些原因心情不好，及时照顾，哪怕他们像程序员一样冷漠，也会在你的温暖里融化心理坚冰（有点煽情，哈哈）。在提出需求的时候，记得观察大家对你的需求的反应态度，是积极还是消极，是热情还是冷漠。

很多开发人员为了面子，心里鄙视你，不会说出来。当你发现某个人的态度没有达到你想要的效果时，你应该私下找到他，让他把心里话讲出来。这往往会带来意想不到的收获。

2.重视你的团队

不要把他们当成你的下属，或者当成领着一天工资、干一天活来满足需求的人。团队里的每个人都应该平等，不要用居高临下的态度对待他们。在评审需求时，告诉他们这个版本的需求有什么用。

当你有疑问时，告诉他们你为什么这么做，以及改变的原因。当问题出现时，先解决问题，然后追究他们的责任。

不要天天坐在电脑前设计你所谓的好玩的需求，试着坐在开发人员旁边看他们写代码，真诚的夸奖他们，告诉他们写代码、做设计图都是专业人士，虽然你什么都不懂，但相信他们会很乐意解答你关于代码的问题。

你也可以找机会跟他们讲讲公司的战略目标、商业模式，让他们从内心深处认可产品，而不是被动接受需求。你可以跟他们讲规划、讲开发，不要觉得他们不懂，到最后你可能发现，你其实并没有他们懂的那么多。收起你那神秘的自信，放下你那颗想要改变世界的心，如果你不能改变项目组成员对你的看法，你怎么去改变世界？

3. 发展你的团队

团队建设看似和产品经理关系不大，应该是团队负责人去做的。但事实上并非如此，每个团队负责人能给团队成员提供的培训内容无非就是专业培训。然而专业培训却很少做，因为大多数技术岗位不需要太多的专业技能。很多人以为只要专业技能过硬，就能胜任一份工作。

其实这个想法并不完全正确，要知道，任何一个职场人，都需要面对各种各样的考验，我见过创业公司开发团队也有办公室斗争，甚至帮派斗争，也见过很多技术人员因为得罪了上级，被无情地当炮灰牺牲，哪怕他们再专业。

如果说专业能力是决定一个人是否能胜任一份工作的基础，那么职业能力则是决定一个人能否在职场上自保、适应职场环境的基础。所以作为产品经理，你每天有大量的时间可以和团队成员相处，可以有意无意地培养团队成员，他们会成为你坚强的后盾。

你可以告诉他们如何与老板相处融洽，也可以告诉他们在老板询问工作成果时如何汇报。你可以帮助他们规划和组织工作，还可以教他们哪些方法可以帮助他们在职场上走得更远。但要记住，越权永远是一件非常不可取的事情，所以一定要注意分寸。

4. 包容你的团队

我在一家公司做产品顾问的时候，发生过一件很小的事件，但是这件事情造成的后果却非常严重。当时这家公司的产品部有五个产品经理，其中一个产品经理是负责对接运营部的，主要为运营部的运营活动提供相关支持。做过产品经理的人都知道，运营活动功能比较简单，但是也是最容易出错的工作，所以产品经理需要非常小心。

这位产品经理入职三年，在这家公司工作了半年多，专业能力和职业能力都不错，但在一次活动中，出现了一个低级错误。

活动大致规则是：满足活动要求的用户可开红包，红包内有1-20元不等的随机现金奖励，但活动期间每个用户只能开红包一次。这原本是一个非常简单的活动，产品经理在设计时只要判断好用户和规则的限制就行。

然而直到活动上线，该产品经理才意识到自己犯了一个很基本的错误。他提交给开发人员的需求没有提供任何限制逻辑，仅在活动页面的规则中写明用户在活动期间只能开红包一次。这个错误直接导致公司遭受了近十万元的财务损失。

当公司发现这个问题后，虽然及时叫停了活动，但造成的损失是不可挽回的。在随后的例会上，老板要求产品经理给出一个合理的解释。或许是因为太久没上班，在巨大的压力下，产品经理崩溃了。

在例会上，他首先把责任推到开发身上，称虽然自己在提出需求时没有添加限制逻辑，但开发在写代码时就应该考虑到。接着他又批评测试团队，称测试团队没有发现这个严重的bug，还批评运营团队，称活动上线后运维就应该负责验收，为何在验收时没有发现这个问题？

那次例会我参加了，最后这家公司的老板扣了项目组所有人一个月一半的工资，并且在公司内部发出了通报批评。

看似是轻微的惩罚，但更大的麻烦接踵而至。产品经理的所作所为让项目组成员心生怨恨。从此，包括开发人员、测试人员、运维人员在内的成员都会在各项工作中找他的茬，甚至因为一点设计不合理，在评审会上直接批评他。最后，产品经理不知该如何应对，最后只能黯然离去，提交了辞职申请。

很多时候，项目组成员在一起工作，难免会出现各种问题。作为负责人，要学会包容。当然前提是你有能力，否则只会适得其反。出现问题时，不要想着怎么推卸责任，轮到你承担责任时，要敢于站出来承担责任。哪怕与你无关，也要能为成员说几句好话。

5.了解你的团队

职场中的每个人因为家庭环境、生活环境、成长环境的不同，对待事物、工作的态度也是不一样的，你不能指望每个人都和你一样每天都精力充沛，也不能指望每个人都和你一样怀揣着不切实际的梦想。

当你发现无论你如何理解、重视、培养和包容你的团队成员，仍有少数人达不到你的期望时，你不应该抱怨，觉得自己付出了那么多却没有得到任何回报。如果你发现他们真的只是想拿一份薪水、做一份工作，你应该学会理解和尊重他们，不要强迫他们做任何事，也不要将自己的意愿强加给他们。

在和项目组成员相处的过程中，你必须非常清楚，谁是可以和你站在同一战线的，谁是无论如何都不会改变的，只有有针对性地对待他们，你才能真正拥有这个团队。

不可否认，在很多公司，产品经理只能扮演一个执行者的角色。在很多公司，企业无法给产品经理提供足够大的舞台让他们去做出改变。但我想说的是，产品经理们，与其等着找一个足够大的舞台让你施展才华，不如现在就开始，努力一点一点的改变，把自己当成一个管理者，打造自己的团队。

无论公司怎么样，你都能得到你想要的东西。个人魅力是成为一名优秀产品经理的关键因素。如果你想辞职创业，你甚至可以试着问问项目组的成员是否愿意跟随你。

结尾

总结起来，我想讲两点：

希望今天的分享能够给各位产品经理一些启发，祝大家新的一年里工作顺利，圆满完成每一个小产品目标！