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经纬创投组织 SaaS 取经小分队探访美国，探寻成功秘密

2024-08-04

来源：网络整理

2014年中，经纬创投组织的“SaaS学习团队”来到硅谷，他们四处走访，希望找到美国SaaS公司成功的秘诀。

团队的走访名单中包括腾讯、阿里巴巴、腾讯视频、Box 等明星 SaaS 公司。每到一处，中国学习者们总会问三个问题：

可以免费提供管理SaaS软件吗？

大客户还是小客户？

为什么 SaaS 要取代安装的软件？

当时，国内的 SaaS 市场刚刚起步，主流观点是面向小客户、产品免费。然而，这个“SaaS 学习小组”却得到了一个非常统一的答案：

免费？没听说过；

SaaS 肯定针对大客户；

为什么要改变？因为成本。

此行之后，经纬创投在中国的投资开始逐渐转向大客户初创项目；同行的北森CEO季伟国回国后也坚定不移地带领团队深耕大客户市场。

除了“三个答案”之外，季伟国还得知了一个令人吃惊的消息：

包括在内的很多美国明星SaaS公司，都已经在开发自己的PaaS（平台即服务），以平台的形式提供开发、运行和管理商业应用的环境和资源。

当国内SaaS还在为小客户做标准化、规模化而苦苦挣扎的时候，北森走上了一条当时不被人理解的道路：服务大客户，搭建PaaS平台。

到了2016年，国内SaaS厂商逐渐达成共识：小客户缺乏付费意识，能力弱，存活率低；SaaS市场应该向中大客户转移，必须收费。

所有进军大客户市场的玩家，都做出了一致的选择：做PaaS。

销售易、有赞、明道、网易云、腾讯起点、红圈营销等公司都在2016年前后将重点放在了PaaS平台上。

然而时隔三年，“SaaS厂商做PaaS”依然面临争议：实践者有北森、、有赞等，而反对者的代表则有六都人和。

但双方都无法否认的一个事实是，中国历时三年的SaaS“PaaS运动”充满困难、需要巨大的投入，且还处于比较早期的阶段。

在这篇文章中，《甲子光年》围绕SaaS的PaaS实践，采访了北森、、红圈营销、有赞、Zoho、六度人和（EC）、容联云、以岭资本等多家SaaS厂商，合伙人范伟晓、李东，明势资本合伙人曾英哲等多位投资人和分析师。

在中国，SaaS厂商做PaaS服务是好是坏？除了服务大客户，PaaS背后还有什么逻辑？

1.“没有PaaS，没有SaaS”

2015年，CRM厂商与某知名乳业公司遇到了一次难得的机会，当时该公司多次找到我们，希望优化其七大系统功能模块、近120个功能点，以服务集团一线销售。

但乳企的需求非常复杂，可以承接，并且赚取不错的收入，但这种方式需要大量人员提供服务，类似本地部署，而且很难平衡产品更新和业务拓展，很“Not SaaS”。

最终，只好眼睁睁地看着大订单溜走。

在这之后，加大了对PaaS平台的投入。“如果当时不做PaaS，公司的增长会非常有限”， CTO张忠对甲子光年说。

“如果要服务中大型客户，没有PaaS就不行。”北森基伟国也持同样的观点。

在上周四（8月8日）举办的北森用户生态大会上，面对一千多名观众，季伟国用一行亮色的大字宣布了他的行业判断：

没有 PaaS，没有 SaaS。

此前，北森已在PaaS领域投入了5年时间。2014年参访归来后，季伟国迅速组织了近百人的PaaS团队，重构了当时已经积累了4年的北森底层平台能力。2015年7月，公司发布了第一款PaaS平台——北森云。

无论是从订单失败中得到的惨痛教训，还是北森从学习他人中得到的战略远见，他们发展PaaS最直接的原因就是为了适应大客户定制化、个性化的需求。

正如明势资本合伙人曾英哲向甲子光年解释的企业服务投资逻辑：“不要关心产品是否标准化、非标准化，关键是效率。”

PaaS的价值在于，当中国客户对于非标准化的产品和服务有强烈需求时，能够以更高的效率完成交付，进而实现规模化。

从这点出发，国内SaaS厂商做的PaaS大多是（）。这是一个极其高效的应用开发平台，也被称为“低代码平台”，可以在可视化界面下，使用插件或者简单的代码快速开发云应用程序。

目前，网易云、容联云通讯、极光大数据、神策数据等国内SaaS厂商均已入局：

在具体的建设路径上，北森与均有借鉴：先将PaaS平台推出，面向内部开发者和部分客户；再向ISV（独立软件开发商）和客户推出，供其独立使用。开放的PaaS平台，我们希望借助生态的力量，让新的SaaS能够在PaaS上生长，满足更多客户更细分的需求。

去年推出了针对家装、汽车等行业的定制平台；北森将在2020年上半年面向合作伙伴推出开放的PaaS平台，2021年将向ISV全面开放。

在、北森等厂商的心目中，其通过PaaS获得的竞争优势可以概括为四点：

1、更高效满足需求——PaaS可以加快定制化需求的开发速度，降低单个项目的开发和实施人员成本；

2、增加客户粘性——客户的个性化需求得到满足越多，客户流失的可能性就越小；

3、构筑护城河——单纯的SaaS容易产生同质化竞争，而技术上实现难度更大的PaaS，增加了产品的深度和复杂性，不易被快速模仿；

4、形成生态，聚焦核心——以上几点的结合，加上开放PaaS平台的生态凝聚力，将使得掌握PaaS的SaaS厂商能够更加专注于开发和迭代，锻造和强化核心能力。

上述设想已逐步变成现实。

今年，错失乳业龙头的接手了一个大客户：中国机械工业设备制造业销售领头羊上海电气集团。

在此次签订的大订单中，上海电气将“利用 CRM从整个集团层面实现所有业务模块的精细化项目管理和数字化转型”，涉及旗下新能源及环保、高效清洁能源装备、工业装备、现代服务业等行业四大产业集团和50余家子公司，共计近3000名销售人员。

如此大规模、复杂的需求，在以往是难以承接的，但已经具备PaaS能力的不会再丢订单，基于PaaS平台，不仅提供了一些标准模块，还针对上海电气快速开发了OKR管理系统、会议预约等工具。

“相比编码方式，PaaS平台至少能提高10倍开发效率。”张忠告诉《甲子光年》，现在大约有46%的客户在使用其PaaS平台进行应用开发和扩展。

北森也在通过PaaS平台开发原生的HR SaaS产品，据北森自己测算，开发速度提升了4-5倍，开发成本降低了70%左右，在为京东方做校园招聘面试协同系统项目时，传统的开发人员需要近580个人日的工作量，但有了北森的PaaS之后，只需要180个人日，工时压缩到原来的近三分之一。

2.“PaaS 是一个陷阱”

但另一个不容忽视的事实是，投入PaaS的SaaS公司虽然在接手大客户方面表现较好，但总体上仍处于亏损状态，北森、、红圈等公司近几年均未实现盈利。

至少从目前的情况来看，PaaS还没有完全完成“高效服务定制化需求，从而带来规模效益”的闭环。

甚至有一位参与过大量SaaS项目的投资人告诉《甲子光年》：PaaS只不过是那些做得不好的SaaS厂商创造想象空间、换取一级市场资金的权宜之计。

是时机尚未到来，还是方向错误？

作为CRM厂商，六度网CEO张兴亮更倾向于后者，他并不认同目前国内厂商布局PaaS的做法，早在2017年他就向公众宣布：做PaaS就是坑。

两年过去了，他的想法没有变。“我不推荐什么PaaS。”张兴良对甲子光年说。

这个鲜明的观点背后，是六度人对于PaaS逻辑的观察。

张兴良认为，PaaS的核心价值是实现边际成本降低。要实现边际成本降低，首先必须拥有大量客户，抽象出可以复用的通用模块。换言之，直接以更高效的服务大客户定制化需求为目的。做PaaS不符合PaaS的基本逻辑。

追溯PaaS的起源，它的雏形诞生于软件时代SAP服务制造业的实践。

SAP在服务大量客户后发现，制造企业普遍存在采购、销售、库存管理等共性需求，因此将拆分后的业务做成对应的组件存放在软件库中，当需要服务新客户时，直接从库中组装拼接，大大降低了边际成本。

从2004年开始，这个概念被转移到云端，并最终于2007年推出了开放的PaaS平台。

在“多租户架构”下，PaaS进一步从需要本地部署的可复用工具箱进化为可以在线迭代更新的平台，边际成本进一步降低，也正是在这个过程中，原本的中小型公司客户群逐渐向大客户市场迁移。

总结这个过程，PaaS的形成需要两个关键要素：

1. 客户本身就高度集中——这为提取共同业务提供了基础。例如，SAP的优势领域一直是制造业。

2、前期积累足够多的客户——只有这样，才能抽象出足够多的共性需求，积累足够多的“库”；2004年我们开始做PaaS的时候，有十几万个客户，其中很大一部分是中小企业；2016年左右国内以大客户为主的CRM公司开始投入PaaS的时候，客户数量普遍在千人左右。

有赞CEO白娅曾公开表示，做PaaS的成功有两个关键点：一是要有一流的SaaS或者应用；二是要拥有一定数量的客户。

这就是为什么公司在成立的前九年，主要专注于中小型客户群体，2008年开始专注于支付意愿更强、客户平均支出更高的大客户，这个启动时机也受金融危机影响，这跟大企业普遍缩减成本有关。

“如果从大客户入手，做项目制的系统很容易，连公司CEO都忙着做项目，哪有精力去提炼共性？”张兴良说。

六都人和（EC）确实坚持了从小做起、做大的原则，目前80%的客户都是中小客户，并且取得了不错的成绩：2014年转向社交化CRM之后，六都人和去年的市场收入已经达到3.2亿，现金流良好，逐渐更多的大客户也开始选择EC，平均客单价从2014年的5000元提升到现在的几万元。

对PaaS实施持悲观态度的另一个原因是时机。

“早在10年前，投资方向就不在PaaS领域”，每年都与其密切沟通的张兴良注意到，对PaaS的密集投入是在2004年至2009年，此后其业务重心转向以下三点：

1、社会化：大力帮助企业连接社交网络，进入CRM阶段；

2、数据：借助互联网工具，积累了大量的数据；

3、智能化：有了大数据，我们可以进一步发展人工智能，提高效率，优化业务。

近年来，其还收购了包括、、等一大批数据智能公司，将自己定位为大数据AI公司。

巨头的新转型，源于时代的变迁。

2012年以来，首先，移动互联网的成熟使得传统企业拥有微信、小程序等多种外部连接方式，互联网化程度不断加深；其次，AI、IoT、数据等新技术进入商业化阶段，首先聚焦于信息流分发、支付、营销等更容易转化的前端环节。

这两大因素的结合，各类企业与信息技术的融合已经从IT进入到数字化、智能化阶段，相当于重启了一个从前端转型到后端转型的新循环。

“现在中国已经进入产业互联网时代，SaaS要做的就是基于互联网，把企业内外部打通，进行业务转型。”张兴良说。

但值得注意的是，张兴良表示，PaaS是一个陷阱，是有时间性的，拥抱新信息技术的顺序永远要经历一个由浅入深、由前端到后端的发展过程。

“数字化、智能化以后，我们会逆向流程化吗？会。但是要先重构业务，再重构业务流程。当大家把工业互联网前端改造得更好的时候，再去搞后端。”张兴良说。

回到目前大部分SaaS厂商苦苦挣扎的大客户领域，SaaS厂商发力PaaS几乎已经成为头部厂商的共同判断。

苏联著名发明家阿奇舒勒曾经说过：考虑到矛盾，是一切创新解决办法的出发点。

一批中国SaaS玩家认为，PaaS是平衡“客户多样化需求”与“SaaS厂商自身规模发展”矛盾的有力工具，为了验证这个想法，他们踏上了一段远比想象中艰难的征程。

3. PaaS难以实施

创建PaaS（想象中的SaaS的第二级火箭）并不容易。

“PaaS就像是一座冰山，人们只看到了上面的20%，剩下的80%都是痛苦和辛酸，被我们这样的人吞噬了。”红圈营销CMO刘浩忠告诉《甲子光年》。

就连在PaaS上已经取得一些初步成绩的北森、，也忍不住对甲子光年吐槽，称PaaS的难度“差点搞垮了这家公司”。

“能挺过去就是了不起，挺不过去就是死。”季卫国说。

做PaaS的第一个困难是技术难、系统复杂。

Zoho PaaS 事业部总监张伦做了一个比喻，单机开发平台相当于一个人的计算资源，而 PaaS 平台可以看作是两百台机器连接在一起的网络矩阵，你可以想象为两万人提供编程环境是多么复杂。

Zoho从1996年开始研发网络管理平台，并开放了各种底层通讯协议，在此基础上迅速形成了PaaS平台，但也经历了2009年、2015年的关键版本迭代，目前已经可以支撑数十个自有的SaaS应用。

此外，SaaS企业需要与自身业务紧密结合，克服业务的多变性和PaaS发展的长期性之间的矛盾。

2016年，北森的PaaS平台虽然已经成型，可以快速构建SaaS应用，但在满足HR跨部门考核、权限设置等细节管理需求上还存在不足，在功能和细节场景的反复打磨下，终于到了对外开放的最后时刻。

每个SaaS厂商都有类似的打磨过程，离不开客户。“没有客户，没有需求，怎么建平台？我们自己做不出来。”季伟国说。

与业务的结合，需要PaaS这个“老大儿子”——增加一分，就太长了；减少一分，就太短了。

“整个系统架构在开始的时候，需要考虑很多细节，比如如何实现各个环节的监控可视化，如何快速预警整个程序等等。如果一开始没有考虑好，后面插上去就会很难。但过度设计也有问题，比如一个五年的架构，到第三年可能就不适合业务需求了。”北森PaaS平台事业部高级副总裁孙江说。

从以上两个困难，我们不难想象，一旦开始开发PaaS，所需的财力、人力的投入将接近无底洞。

据SaaS行业独立咨询师吴浩保守估计，搭建一个可以让ISV开发产品的平台，至少需要5000万的研发费用，如此高的门槛，只有资金雄厚的电信运营商、互联网巨头、传统软件公司、头部创业公司才能做到。

在线客服软件公司美洽总裁兼CTO李凌晖曾透露，目前有近4000名工程师在PaaS平台上工作，每年的人力成本接近10亿美元。

“你会发现，懂技术的人有，懂业务的人有，但能做PaaS的人却很少”，季伟国说。

CEO 石彦泽 2017 年在硅谷成立研发中心，招募来自 SAP、IBM、IBM 等公司的专家，快速塑造其 PaaS 平台；其 CTO 张忠也是 SAP 老将，现在一半时间在国内，一半时间在国外。

这些困境也揭示出目前中国SaaS厂商在PaaS方面的现状：能力不足、积累不足。

在和行业内几家领先的SaaS公司CEO交流后，吴浩把SaaS厂商分为了四层，金字塔顶端的第四层可以开放给ISV进行产品开发，这就是完整的PaaS，目前已经到了这个阶段；第三层可以让客户、集成商进行开发；第二层只能由SaaS厂商内部的开发人员进行开发；第一层只开放一些API接口和可配置性较高的功能（比如自定义对象、BI报表、BPM流程引擎以及大量的配置参数等）。

“很多公司花了三个月就说自己有一个PaaS平台了，有的甚至声称已经登顶，这简直让人难以置信。”张忠告诉《甲子光年》。

“目前国内能做到第三级的厂商只有少数，大部分SaaS厂商都处于第一级或者第二级。只达到第一级还不能算是真正的PaaS，这是普通SaaS与传统软件产品共同的特征。”吴浩谈到。

国内真正能做到这一点的SaaS厂商并不多，也花了不少功夫，并不是直接用来赚钱，更像是一种内部修炼。

公司每年在PaaS上投入10亿美元，但实际带来的收入只占总收入的10%，季伟国也告诉甲子光年，他们开发PaaS是为了满足大客户的需求，并不指望PaaS业务本身能有多少增长。

但在中国市场，难道这就是SaaS厂商推行PaaS的唯一逻辑吗？

4. 另一条路

今年7月，一家名不见经传的SaaS公司智布互联在惨淡的一级投资市场中吸引了近20家投资机构的关注，其中不乏国内顶级机构。

该公司成立于2014年，其模式独特之处在于，它既是一个切入生产环节的管理SaaS，又是一个参与前端交易的B2B平台，可以定义为“交易型SaaS”。

与、北森类似，这家原本服务中小型织造染厂的智库也遭遇了“中小企业陷阱”，但他们接下来的选择不是进军大客户，而是思考原有客户群的真正需求是什么。

其创始人傅俊超在走访广东多家纺织工厂后得出结论：中小企业主最关心的不是效率，而是赚钱。

按照这样的思路，直布开始用订单控制其他工厂，帮助纺织厂拿到服装厂的订单，但前提是“你得用我的系统”。

这使得智布可以在原有业务上增加一层连接纺织厂和服装厂的B2B交易服务。

相比于找钢网等只注重交易的B2B平台，这类从SaaS中衍生出来的B2B还有额外的好处：不仅可以通过撮合商家赚取平台服务费，还能因为原有SaaS产品带来的生产效率提升而进行扩张，利用中间环节的差价，通过“转卖”赚取更多的钱。

这是因为智布原有的SaaS产品融入了物联网技术，可以通过传感器采集织机速度、针线速度、工厂运行数据，进而实时监控生产，可以更高效地将订单拆分、调度给多家纺织厂。比如单个纺织厂某段时间内只生产一个SKU，这样可以最大限度提高生产线的生产效率，降低成本。在卖给服装厂的时候，哪怕价格和市场一样，也能赚更多的钱。

A轮投资智布的亿岭资本合伙人李东举了广东纺织重镇张槎的例子：当地织造工厂70%以上的产能都接入了智布互联网平台，李东说，智布能帮助密切合作的工厂将平均开工率从60%提升到85%以上，90%以上的产能都来自智布提供的订单。

智布也曾接到过一个大客户的订单，由于交期紧迫，普通工厂无法接单，最终通过智布互联网平台联合48家工厂共同完成。

“如果这个行业对接的厂商足够多，智布就会成为一个分销平台，实现整个产业链的高度协同，这个过程中释放的效率是难以想象的。”李东告诉《甲子光年》。

目前，知布的月订单量已经突破1亿，在年营收过亿并不容易的SaaS行业，这个数字对于资本来说确实很有吸引力。

今年7月在上交所上市的首只工业互联网股票国联控股也采取了类似做法。

国联股份为涂料、化工、卫浴、玻璃等不同行业提供B2B电商平台——土豆多多、味多多、博多多，同时将上下游工厂制造环节打通，形成提升生产效率与品质管理的SaaS系统。

其招股说明书显示，2018年公司实现营收36亿元，税后净利润1.08亿元；近三年营收复合增长率达162.64%；净利润复合增长率达107.95%。

这种更深层次的B2B SaaS，不仅仅通过帮助人们省钱或者赚钱来获取利润，它还通过以新的方式组织上下游交易，在缝隙中创造出价值空间，进而赚取其中的差价。

一些传统的HR、CRM、IM等SaaS产品，比如钉钉，已经接入了商旅、发票报销等功能，提供一些交易服务，去年又接入1688企业汇财，开始切入供应链协同市场。

“这不是作为，而是作为。”易领资本合伙人范伟晓说，交易、供应链管理等服务的本质是需求，只是一种表达手段。

这种至少涉及两个环节的交易型SaaS在中国可能更赚钱。

因为在中国服务大客户很难，在自己的地盘上服务大客户就更难了。

过去，很多中国大公司只有IT运维团队，没有开发团队，习惯于接受定制化服务。这样的现状也培育了一批紧密服务大客户的软件行业集成商，他们服务国企、央企多年，在这个过程中，占比较高的中国大公司积累了深厚的资源和资质，很难被颠覆。

这时候，交易型SaaS切入上下游之间控制力较弱的“真空区”，不失为一种绕墙的巧妙办法。

交易型的SaaS未来也会变成PaaS。

成立5年来，智布已组建了200多人的研发团队，在不断优化现有SaaS产品的同时，也在投入SaaS产品的研发，进军纺织印染之外的其他面料加工环节。

“智布一定会发展PaaS。”李东告诉《甲子光年》，随着各个环节SaaS的逐步铺开，未来肯定需要PaaS来整合这些产品和能力。

更重要的是，有了PaaS，可以开发更多新的SaaS，像知布这样的公司理论上也可以进入物流、供应链金融（但需要牌照）等业务，这些业务都需要PaaS来支撑，才能更加快速地开发产品。

“我们先用SaaS作为刀子切入行业，再用PaaS确立自己在行业中的地位，然后做大做强SaaS来提高行业效率，这是行业内没人做过的事情。那么我们为什么要关注上下游链条呢？如果你只关注单一的环节，对内，效率的提升肯定是有限的，因为现有的人和管理机制在阻碍你。但是上下游就不一样了，没有人能把控两端，对吧？”

在投资了智布、了解到这个模式的逻辑之后，亿领资本的范伟晓和李东还在寻找甚至孵化更多类似的项目。

5.回归顾客价值

一个有趣的细节是，北森和六度人和在阐述做PaaS和不做PaaS的想法时，都提到了类似的做法。

然而，在国外市场行之有效的方法并不一定适合国内市场。

在1999年建立的现金流量相对良好的现金流量，美国资本市场上有一个大量投资的先决条件，但直到2016年才赚钱。。

但是，有一个不变的事情可以超越地区和时间，并适应不同的市场土壤和习俗，这本身就是价值。

这是商业和商业的起源，但是很容易在复杂的流行概念上失去专注力。

因此，即使Paas成为一些相对领先的参与者的高级实践，从创造价值和解决客户需求的角度来看，SaaS供应商仍然需要将自己的优势结合在一起，并在何时以及如何实施PAAS中进行审判。

“大型企业客户是企业市场的主要客户群，很难使用公共云SaaS的形式完全满足客户需求。我们需要对行业和场景有更深入的了解并与他们集成。”

对于尚未在当前的实力或相应的市场需求方面达到PAAS阶段的SaaS供应商，他们应该从客户价值中倒立，并考虑哪些企业，链接，场景和行业需要转变和改善？

对于已经针对中型客户和大型客户的相对成熟的SaaS供应商，Paas确实是第二阶段的火箭，可帮助现有的产品和服务起飞：

对于拥有许多客户，大规模和长期开发的公司，例如，和Red ，这是正确的，需要使用PAAS平台破坏增长和服务能力的瓶颈，并实现自己的新发展。