在我们的社会消费品行业，有一个极其荒唐的现象：我们看到开了几百家、几千家店的连锁品牌的创始人在各种峰会、论坛、访谈中分享他们成功的商业秘诀。

似乎如果你拥有数百或数千家特许经营店，你就被认为非常了不起和非常成功。

但残酷的事实是：一个拥有上千家店的加盟品牌，一年的利润未必比得上一个大型老牌直营店。

从生命周期上来说，一个拥有上千家店的特许经营品牌的热度也是非常短暂的，一个拥有上百家店的特许经营品牌的热度通常只有3到5年，我们看到过之前非常火爆的特许经营品牌，通常维持2年左右的时间，就渐渐消亡了。

比如2017年的外卖粥店、烤香肠；2018年的冷锅串烧、鳗鱼饭；2019年的椰子鸡、小龙虾；2021年的深夜包子、炸串、柠檬茶；2022年的精酿啤酒屋、椰子水。

在一波又一波的品类热潮中，诞生了大量的品牌垃圾，这些垃圾快速产生，又快速消融，在商业史上难以寻觅踪迹，比如以“邑”为名的各种粥店、各种以成都地名命名的烤串店、各种以“宁”字开头的柠檬茶店、各种以“芒”字结尾的小吃店……

在这个过程中，有些品牌一年能开几百家店，他们的创始人看似才华横溢、事业有成，其实都是空壳子、虚有其表，看看他们的银行账户，钱可能比他们的脸还干净。

加盟店看似有几百家，甚至几千家，但大量的加盟者在最初的一两年内赚到了钱，但随后就纯亏损，最终关店倒闭。

那么品牌加盟生意到底是怎样的呢？什么样的品牌加盟能够熬过周期，而不是看似热闹其实乱糟糟的烟花？什么样的品牌能够与加盟商实现互利共赢、共同发展？

01■

一个拥有 1,000 家门店的特许经营品牌。

真的赚钱吗？

要了解特许经营最基本的商业原理，我们首先要明确一个问题：一个拥有上千家店的特许经营品牌真的能赚钱吗？

在我看来，中国50%以上的千店加盟品牌，基本上都赚不到多少钱，或者可以说只有创始人能赚钱，其他人都是给创始人打工。

而且，创始人就算赚到钱，也只是“小钱”，不算大钱，创始人一年的净收入甚至可能都不超过1000万。

这和我们的理解中他们可以轻松赚取数亿美元完全不一样。

为什么会有如此巨大的反差呢?这里我们需要了解品牌加盟赚钱的逻辑，而首先我们要了解加盟的商业链条。

对于品牌来说，在其整个商业链条中，收入来源主要包括三部分：原材料供应、加盟费及店面建材、品牌使用费（从销售额中抵扣）。

显然，社区消费品品牌连锁开设加盟店，其收入是可预测、固定的。

以社区餐厅为例，收入分为：一次性加盟费收入，一般在2万至5万元之间；设备销售收入，一般在5万至10万元之间；年度管理费收入（或销售抵扣），大约在2000至6000元之间。

剩下的就是每个月基本固定的原材料销售收入，通常由食材、锅底调料、包材三部分组成。

正常情况下，某特许经营品牌若已开设400家门店，每年新开100家门店，总规模为500家门店，那么他们一年的总特许经营费收入约为400万元，设备销售收入约为800万元，管理费收入约为200万元，原材料供应收入约为8000万元，总部总收入约为1亿元。

500家店，1个亿，看上去很牛逼，不是吗?但实际上，它并不赚钱，因为我们没有算毛利率，没有算成本。

1亿营收，毛利率多少？设备端的毛利率大概是20%，设备一般都是统一从外面采购，按20%算的话，毛利大概是160万左右。

一个有500家店的加盟连锁，根本拿不出资源去装备供应链，所以基本上都是中间商，没有自己的供应链，或者自己的供应链非常薄弱，原材料供应、物流配送都是从第三方过来的，所以毛利率一般不高，通常毛利率不到10%，如果按照10%这个高值来算，这部分毛利大概有800万。

因此，扣除成本，即加盟费、原材料毛利、设备毛利、管理费四大项后，一个拥有500家店的加盟连锁店，一年的净收入约为1500万元。

这笔钱看上去不错，但这只是净收入。我们还要扣除总部成本，才能得到净利润。

这样的加盟，总部的成本要多少钱？加盟一个几百家店的品牌，成本是非常高的，这个成本的核心就是扩张成本和总部的运营成本。

扩张成本中大头包括：支付扩张人员工资及佣金、加盟店营销推广费用、会展费用等；总部运营成本包括：店面建设、培训及管理人员费用等；最后还有供应链建设费用。

一般来说，一个拥有500家门店的连锁店至少需要10个人去招募、开发和寻找门店，10个人去设立、培训和监督，还有十几个人去管理品牌营销、IT、人力资源、财务、供应链等。总部的总规模大约在50到70人之间。

我们假设平均每人的人工成本为10万元/人/年，人工成本大概在500-700万元/年，其他主要开支还有办公场地租金、营销推广费用（如展会营销）、外包（新店设计等）、其他费用、行政费用等。综合起来，总部的基本支出大致在800万-1000万之间。

也就是说，一个拥有500家店的连锁企业，一年的净利润也就只有500万到700万元……

02■

千家连锁店的幻觉

很多人可能会说，孙平，你算错了，利润怎么会这么低？你肯定算少了。其实是我算多了。

以某柠檬茶品牌为例，它每个月关闭几十家、甚至上百家门店，却天天吹嘘很快要开2000家门店。

该品牌目前约有1500家门店，每月约有50至60家新店开业，也有约50至60家门店关闭，规模已达顶峰，增长陷入停滞。

品牌总部有多少人？据这位每天参加各种峰会论坛、吹嘘的创始人介绍，总部有600多人，数字化研发人员大概有七八十人。按照15万来算，这个品牌总部一年的薪酬支出总额大概在9000万左右。

加上营销、办公、行政等其他费用，我估算其总部一年的总运营成本在1.5亿元左右。

这个品牌一年的收入是多少？它的加盟费+开业综合服务费在10万元左右（这已经是新茶饮行业中最高的数值了），每年的运营服务费1万元。700多家门店，门店运营总收入约7700万元。

这些设备能赚多少钱呢？我们假设他给门店供应的设备平均价格是10万元，毛利率是20个点，700家门店，利润就是1400万元。

原料端，该柠檬茶品牌主要供应柠檬类的果料原料、牛奶及包材，原料销量在一定订货比例条件下，主要与门店营业额呈正相关，门店营业额越高，总部销售额越高，营业额越低，反之亦然。

从市场表现来看，这家柠檬茶店的销量确实很差，大部分店都徘徊在月销七九万的保本线上，按照40%的销售额为材料成本来算，这样的店，每月的订单量大约在2.8万到3.6万元之间。

综合来看，该柠檬茶品牌一年的原料销售额大概在4亿元左右，按照原料毛利率10%计算，整体原料净收入在4000万元左右。

最后还有外卖平台4%的平台管理费扣减，按照外卖和堂食6:4的比例计算，我们以2023年门店端总收入10亿元计算，这部分外卖管理费的收入大致在2400万元。

所以综合起来，我们估计柠檬品牌2023年的净收入大概在1.55亿元左右，这个数字和总部的运营管理费用总额差不多，也就是说2023年他们没有赚到钱，如果加上搭建供应链的成本，现金流就是负的。

该柠檬茶品牌21、22年就投入了数千万元进行供应链建设。

他们现在还能维持1000多家店的规模，最大的支撑就是他们在资本市场获得了大量的资金，我们可以认为这个品牌最大的能力就是创始人的融资能力。

图：某行业峰会，企业经营者都有自己突出的、特殊的能力，有的善于融资，有的善于管理，有的善于招商，有的善于做产品，有的善于业绩。

从业务基本面来看，我们知道，随着2021年柠檬茶的热度达到顶峰，柠檬茶品类的热度不断下滑，柠檬茶专业店的单店收入也在逐步下滑，导致柠檬茶品类的经营状况越来越差，单店的存活率越来越低。

所以这个品牌显然陷入了生死危机，此前邱叔已经身陷欠薪风波，而桂园铺（桂桂茶）等品牌则苦苦挣扎转型做综合果茶品类。

那么拥有数千家门店的连锁店真的能赚钱吗？

03■

真正赚钱的是大型直营店和名店。

真正赚钱的店在商业上是反直觉的，对于餐饮行业来说，真正赚钱的是直营大店、名店；对于拥有上千家店的连锁企业来说，真正有价值的是可以交易、可以流通的品牌价值。

我们对比了各个地区的地标性餐厅，如广州的紫洲楼，北京的胡大酒家，长沙的奔萝卜，武汉的夏氏砂锅和菲菲虾馆，佛山的猪肉婆，中山的十七佬。

例如位于武汉的夏氏沙锅总部(万松园店)，营业面积达2000平方米，日均成交量达4轮以上，月营业额约在450万至500万之间。

这类门店的净利润率是多少？这种大型正规餐饮门店，单店净利润率一般能达到20%以上，因为都是老字号，折旧少，平均租金低，高周转率下人工成本也高，所以总体成本较低。

武汉夏氏砂锅总部一年的净利润大概在1000万到1200万元，这个数字远高于大部分500强加盟店的净利润。

夏氏砂锅还不是最恐怖的，更恐怖的是那些知名的连锁店，比如成都的陶德砂锅，长沙的奔萝卜、聚味斋记，武汉的菲菲虾馆等等。

图说：长沙小龙虾连锁店龙头聚味斋记，共有19家门店，单店销售额在10万至20万元之间。

以奔萝卜为例，它在长沙、株洲、深圳三地有12家门店，每家门店的业绩一般在6-12万元/天，年营收大致在3.5-4亿元，按照10%的净利润估算，全年净利润在3500万-4000万之间，与一家小型上市公司相当。

这样的盈利水平和经营稳定性，比拥有1500家门店的要强得多，也令人印象深刻。但我们会看到这些品牌的创始人出来表演吗？

04■

供应链陷阱

你可能会说柠檬只是一个特例，只要总部控制好成本，依靠供应链，上千家店的连锁还是能赚钱的。

但现实情况是，我接触的90%以上的供应链企业都在亏损，需要品牌商的补贴！

几百家、几千家店的供应链不赚钱，这完全违背常理。有人可能会说你孙平胡说，但确实不赚钱。我们来算一下。

供应链不赚钱主要有三个因素：供应链的投资回报率，产品趋势的变化，单店商品价值。我们先说供应链的投资回报率。

一般情况下，如果租用厂房建设食品加工中心（中央厨房），一个建筑面积的供应链工厂总投资大概在3000万到5000万元左右，这样的中央厨房大概可以覆盖500家门店的供货。

按照满负荷供应500家门店计算，这样的工厂产值（货值）最多在8000万到1亿元之间，这样的供应链工厂的净利润率一般在5%到10%之间，投资回收期则长达4到8年。

这已经是最理想的投资回报周期。

事实上90%的供应链工厂都无法盈利，核心原因是产品趋势的变化，导致供应链工厂不断调整生产结构，从而需要不断投入、不断转型。

以餐饮业为例，15年前流行红烧鸡，16年前流行烤鱼，18年前流行酸菜鱼，19年前流行牛蛙，21年前流行猪大肠……

当你的生产线和你的店铺相匹配，你为某一类产品组建了设备、人员的时候，当这个品类热销的时候，还可以；但是当这个品类不再热销，产品卖得不好的时候，那你就完了。

在这个阶段，要么商店被供应链所挟持，不得不继续销售销量下滑的商品。要么你必须改造生产线，重新培训员工，推出新产品。供应链重塑。

所以，我看到的深耕供应链的餐饮企业，大部分都失败了。比如美意美鲍汁排骨饭、七十二街、家旺；也有的深陷在供应链里，比如探鱼。

有人会说：“我不做深加工不可以吗？我们只做集中采购和配送。”如果做后端，只做集中采购和配送，净利润率会进一步压缩。

我们以超市为例，以全球最大的便利店连锁企业一加家为例，他们一年的批发销售额大概在200多亿，净利润在几亿，净利润率在2%左右。

2%的净利润率在行业内已经是一个比较高的数值了，国内超市龙头大润发的净利润率在好年景也只有千分之几，表现最好的超市连锁胖东来2017年的净利润率也只有100%，大概在3%到4%之间。

这是千亿级供应链企业的利润水平，对于小规模的供应链来说，供应链很难赚钱，甚至很难维持盈利，最基本的原则就是规模创造效率。

这种效率主要体现在两个维度，第一是生产维度，销售规模越大，采购成本和生产成本就越低；第二是门店维度，一个地区门店密度越大，门店单位成本就越高，采购总单价越高，成本就越低。

图：巴赫里的牛肉送货卡车。牛肉是一种高价值商品，体积相对较小，价值较高。一辆卡车可以覆盖8到10家门店，因此可以大大降低单个门店的送货成本，从而实现门店一天两次送货新鲜牛肉。

一个区域的密度很容易理解，密度越高，一次出行可以覆盖的门店越多，物流成本就会大大降低，一次出行采购的商品总量就比较隐蔽，其实这才是供应链成本最大的头。

以新式茶饮为例，古铭、茶百道等主营水果茶的门店，门店铺货周期基本是隔天，也就是两天一次。

我们测算，按照顾明平均单店营收18万元/月、毛利率55%计算，每次配送金额大致在5400元左右，每次配送物流费用为200元，因此配送率为3.7%。

如果把这家店折算成柠檬茶品牌宁某，他们今年也逐渐转型做水果茶了，但单店销售业绩低很多，好的店月入只有12-3万元，最差的店月入只有1-4万/5万元/月；如果按照顾铭、茶百道的配送标准，他们的配送费率为5.5%，比顾铭、茶百道至少高出1.8个百分点。

从这个计算中，我们很容易得出，门店销售额越高，物流成本就越低，反之亦然。除此之外，还有两个因素也会影响供应链成本。这两个因素就是商品的保质期和体积。

商品的保质期越长，一次可以运送的商品就越多，但这也受到商店仓储空间的限制。第二个因素是体积。产品每立方米的价值越高，运送和仓储成本就越低。

05■

品牌与加盟商之间的博弈

所以当一个店的经营业绩好，销售额高的时候，还不算太差；这时候店家是赚钱的，所以哪怕货源贵一点，物流费高一点，管理费多一点，店家还能承受，加盟商也不会找茬。

但当门店经营业绩不佳，毛利低，业绩还不理想的时候，问题就出现了，这个阶段是加盟商与品牌商之间最核心矛盾产生的阶段。

当一家加盟连锁店的营业额只能维持微薄利润，甚至没有利润时，加盟商就不稳定了。因为与加盟商投入的巨大精力和资源相比，他们还不如把这家店转做其他店。或者干脆关门大吉（加盟商称此为“毕业”）。

图说：疫情发生后，武汉户部巷街道大量商铺“毕业”。

同时，这个阶段加盟商会把所有的问题都推到品牌身上，普遍会产生受害者心态，认为供货产品价格过高，品牌方在割加盟商的韭菜；会认为品牌方不懂营销，给门店带来不了客户；会认为品牌方的审核太严厉，导致门店运营成本过高……

这个阶段充满了无休止的抱怨和矛盾，最后以加盟商关店收场。这是品牌加盟市场的常态，当一个品类火爆，市场处于快速发展期，一个加盟品牌在这样的市场中会顺风顺水，连锁企业一路奋勇前行，规模每年都增长数倍。

经过两三年的发展，门店数量逐渐增多，竞争品牌也同步崛起，市场变成一片红海。更为严重的是消费者厌旧喜新，品类热度下降，这个阶段这些品牌已经进入衰落期。

做得好的品牌可以通过不断招募新的加盟商来维持门店规模，这些品牌包括炸串的喜街、夸父，快餐的鱼友一奇艺、恩多寿司，零食的良品铺子、绝味、皇上皇。做得不好的品牌甚至无法维持现有的规模，比如吉某烧仙草、快乐番薯、周某牙等。

此阶段，新店停止增长，老店业绩下滑，品牌前期耗费巨资打造的供应链逐渐成为负担，固定资产开始大幅贬值，如味千拉面位于东莞和上海的主仓库很大一部分都处于闲置状态。

老加盟商看到品牌发展势头渐弱，市场竞争力下降，开始背叛品牌，转投其他加盟商。

比如在新式茶饮行业，黑龙堂、达卡斯、可可等老品牌已经为其他品牌贡献了大量成熟的加盟商群体，千大妈、戴永红、老大人等也为其他零售、餐饮行业贡献了大量的加盟商。

所以对于一个加盟品牌来说，决定其生存最重要的因素有三个，第一是规模，第二是品类知名度，第三是品牌。

06■

规模是加入品牌的第一张门票

对于餐饮行业来说，门店数量超过5000家，就是一个稳定、长久的生意，5000家意味着这个品类有全国性、全市场的基础，不管是北方还是南方市场，不管是一线城市，还是四线县城，门店都能生存下来。

在此基础上，品牌生存的市场会相对稳定，不会在短期内迅速消亡，因此围绕该品类构建的供应链、品牌和加盟商业务都会比较稳定。

以杨国福为例，其全国6000多家门店中，有40%的门店开业时间超过3年，正是基于这个基础，杨国福才得以投入数亿元打造供应链，并取得了不错的成绩。

杨国福2021年的供应链营收在9亿元左右，净利润将达到近1亿元。

但别被杨国福的数据所迷惑，杨国福的管理水平在加盟行业已经是最高的，一般来说，门店越小，原材料生产采购成本、运输成本越高，利润就越薄，甚至没有利润。

我曾经经营过一个有一百多家加盟店的面店品牌，这个品牌好像有一百多家店，在华南地区也挺有影响力的，但是你知道这个品牌一年的原料销量有多少吗？

每年供给品牌专营店的原材料不足3000万元，净利润率仅为5.4%。

也就是说，一年的原材料净利润只有162万元，还不够支付总部员工半年的工资。

因此，我们可以把餐饮连锁规模划分为四个等级，即100~500家店；500~2000家店；2000~5000家店；5000家店以上。

500家以下的加盟店只能算是小微企业，其大部分营收来自于向加盟商收取加盟费、店面建设费，在供应链端并不赚钱，甚至可能亏损。

因为这个阶段还没有形成规模效应，供应链成本势必会很高，甚至有可能超过市场零售价，如果这个阶段品牌还不是很强大的话，加盟商可能会因为追求利润的趋势，不从总部进货或者少进货，而直接从市场进货。

图：杨国福的选菜台。即便是杨国福，也无法做到全体系的原料配送，店里的新鲜蔬菜，都需要店家自己去菜市场采购。

第二阶段是500-2000家店。此阶段加盟体系比较稳定，具备一定的品牌影响力，半数以上门店能维持客流在盈亏平衡点以上。连锁收入逐渐占据营收主流，开始产生三四个百分点的微薄净利润。

第三阶段是2000~5000家门店。这个阶段，全国门店数量已经拓展完毕，消费者形成了比较稳定的消费习惯，门店收入一般在盈亏平衡线以上。这个阶段是品牌深耕供应链的时候。在连锁阶段，可以适当围绕产品构建比较完善、全面的供应链体系。

此阶段品牌年销售额一般能达到3亿至5亿多元，供应链净利润能达到2000万至3000多万元，此类品牌包括一点点、义和堂、大三林、鲜峰等。

第四阶段是5000家以上门店的规模。这个规模的品牌，只要品牌主不轻举妄动，往往可以存活20到30年，同时在供应链端，可以获得更大的规模效应，实现较高的净利润水平。这样的品牌包括杨国福、张亮、正信鸡排、百果园等。

因此，对于品牌连锁加盟来说，规模是进入市场的第一张门票，一家连锁店超过500家门店才算是过了生死线，只有突破2000家门店，才算有扎实的加盟基础。

07■

品牌是加盟特许经营的第二张门票

当企业数量超过2000家的时候，你就进入了一个新的竞争战场，而这个战场上的武器就是品牌。

一个加盟品牌不要以为一旦门店数量超过2000家就可以高枕无忧、长久稳定，这个阶段恰恰是最危险的阶段，因为这个阶段品牌的门店规模成倍增长、供货量不断突破新高、公司内外的斗志昂扬，很容易让管理团队忘乎所以，以为天下是他们的。

于是，他们把公司的大部分资源投入到看得见、摸得着的问题上，比如供应链建设、运营体系建设、数字化建设等等。

但他们却忽视了最需要打造的领域：品牌，他们的普遍认识是：门店规模快速增长，说明品牌没问题。

但这恰恰是品牌问题即将爆发的阶段。因为一个品牌的崛起往往是因为撞上了品类的潮流，而规模的爆发往往是品类市场大爆发的结果。

但当一个品类市场发展到一定阶段，热度就会达到顶峰，然后转入下行。没有永远火爆的品类，只有永远火爆的品牌。而且一个品类爆红之后，会有大量玩家蜂拥而入，会迅速导致品类市场从蓝海转为红海。

因此，当一个品牌的规模超过两三千家店的时候，很可能意味着它已经触及天花板，它的规模即将停滞，它的品牌潜力即将下行。

在许多品牌中，这种现象已经变得非常明显，例如Yu Zai Yi Qi，两个炸串品牌， Puzi， 等。

在这个阶段，品牌连锁店的核心业务战略除了稳定运营和供应链外，还必须从开设商店的策略转变，资源的重点也必须倾斜到品牌方面。

投资运营和供应连锁店是稳定当前的品牌，是管理未来的三个优势。

一个明显的例子是，当我们拆卸他们的业务道路时，我们会发现他们对品牌的投资的广度，其经营深度远大于其他竞争品牌，这使他们能够在这种行业中保持很高的地位。

第二个优势是，当类别市场下降时，该品牌可以在类别的周期中生存下来，这将不可避免地导致商店运营性能下降。

最值得注意的例子是，它逐渐将其品牌核心从一个简单的新鲜食品商店更改为主要的新鲜食品超市，添加水果，乳制品，甚至是烘焙食品。

这导致了的客户群，购物价格和频率，单商店模型和成本结构的根本变化。

第三个优势是，它可以防止品牌衰老，因为人类的性质越害怕品牌，人们喜欢新事物，而当品牌的普及逐渐下降时，任何非常受欢迎的品牌的地位就会逐渐下降。

因此，这对消费者品牌提出了更高的要求：如何在消费者的心中保持长期地位？

我们发现，可可树椰子汁，魏隆辣味和勒克丁·咖啡都是能够长期更新其品牌并在品牌建设中投入大量资源的公司的榜样和代表。

08■

加入是一场能力的竞争

运气淘汰赛

因此，当我们总结一下，我们会发现商店尺寸的数量无法判断品牌业务的质量，总收入不能反映公司能力的水平。

除商店的规模和营业额外，我们还需要进一步了解单店营业额，存储时间，商店侧人工效率和地板效率，每10,000元人民币的平均交货费率，总部收入，净利润率等。这些数据是更好地反映业务基础的数据。

从这些数据的角度来看，我们会发现，有数千家商店的所谓品牌只是肿，外观优美，但内部腐烂。

我们已经看到，大多数所谓的千家连锁品牌的运营性能和利润指标不如地标商店和旧商店的运营方式，换句话说，大量大型地标商店和旧商店的运营性能不如地标商店和旧商店那样好。

更重要的是，随着著名的地标商店和旧商店的声誉继续积累，它们的品牌效应将变得越来越强大，当他们的商店业务越来越稳定。

当面对产品类别的变化并加强外部竞争时，所谓的千货链商店发现很难应付，并且经常降低我们的特许经营品牌。

因此，大型并不一定意味着稳定，而小，并不一定意味着不稳定。

只有当我们的业务建立在高表现和稳定的客户群上，从而创造出双重规模（收入）和品牌的双护城河，这才是一项出色的业务和出色的运营。

这种业务可以真正生存在周期中，而不是短暂的表演。