作者|刘飘

与很多跨境电商品牌卖家不同，盛隆的第一站不是亚马逊，而是沃尔玛。

两年过去，盛隆的GMV已经达到数千万元，预计今年将增长10-15倍。跨境眼采访了盛隆供应链负责人Suki，她谈到了两年来在沃尔玛的经历，包括如何从众多品类中聚焦一个品类，以及供应链管理的经验等。

跨境观察：沃尔玛平台对跨境电商卖家有哪些特点？盛隆入驻沃尔玛后有何经验？

Suki：第一，美国每隔10公里就有一家沃尔玛超市，沃尔玛平台可以实现线上线下一体化，比如消费者在沃尔玛平台购物，不满意的话，还可以很方便的到线下门店退货，很多消费者都很喜欢这种模式，对于我们家居产品来说会有很大帮助。

第二，美国消费者更习惯周末和家人一起进行线下购物，沃尔玛是其消费的首选超市之一，我们也看好它在美国受欢迎程度。

第三，亚马逊对于新进入者来说竞争太激烈，而沃尔玛是一个新平台，可能带来新的机会。

说起这几年入驻沃尔玛的经验，主要有三点：

第一，沃尔玛平台很多数据信息并不完整，这会给我们的信息处理和数据分析带来延迟，相比之下亚马逊无论是后端运营还是数据都更加成熟。

第二，沃尔玛的用户主要集中在30-60岁之间，这一年龄段的审美观念相对比较固定，对产品更新的要求不像年轻一代那么高，因此新入手的商家要想进入这个群体，需要坚持深耕自身品类。

第三，沃尔玛不能通过单品爆款来带动销量，它更看重店铺权重，所以突破体量需要更长的时间，所以去年到7月份之前，我们的体量都只是符合市场预期，并没有出现大的突破，直到黑色星期五前后，也就是10、11、12月份，最疯狂的时候才突破100多万美元，销量一下子就上去了，这应该是我们之前的积累的功劳。

我们也做过数据分析，2023年亚马逊的销量增长没有沃尔玛高，黑五期间沃尔玛的销量增长是8-10倍。

跨境观察：据您了解，沃尔玛平台上热销的品类有哪些？在流量运营方面有哪些经验可以分享？

Suki：根据数据分析，沃尔玛销量最高的三个品类是杂货、电器、家居和DIY。其中，我们更关注家居收纳类产品，认为其潜力巨大。

在流量方面，我们首先要了解沃尔玛的流量模型。比如我们做亚马逊的时候，通过点击单个链接就能带来流量转化。但在沃尔玛平台，我们无法通过点击单个商品来带动整个店铺的增长。它更偏向于店铺权重，需要提升整体评价才能提升。这对我们也更公平。

在亚马逊上，一个链接出现问题，可能会导致整个店铺被封，但在沃尔玛上，如果其他链接权重比较高，申诉成功的概率就很大，因此沃尔玛对新卖家比较宽容。

跨界观察：在产品方面，盛隆也在尝试往品牌化的方向发展，您觉得打造品牌会面临哪些挑战？

Suki：创立一个品牌很难，需要很长时间去积累、研发、测试，而且失败率也很高。

测试产品主要有两种方法：

一是百里挑一，即挑选很多品种，然后命中爆款的那个；

另外一种是精准聚焦，即通过数据分析（市场调研、平台搜索规律、流量规律、用户分析等维度）明确大体品类方向，结合自身的供应链资源，选择竞价进行差异化改良，满足用户需求，最终打造出自己的品牌。

这两种方式没有优劣之分，只是需要与公司的战略决策、目标方向、财务能力、现有团队能力相匹配。

具体来说，我们选择家居收纳这个品类，是基于数据，但更多的是决策者的直觉，这种直觉是基于之前工作经验对各种信息进行加工，最终在这个品类上生根发芽的结果。

跨境观察：2023年营收和利润情况如何？2024年预计的增长目标是多少？制定这个目标的理由是什么？

Suki：去年我们的营收是几千万元，毛利率应该在30%以上，2024年的具体目标是老板定的，但从量上来说权重最高的平台，今年的增幅是10-15倍。

实现这一增量目标的原因有三：

首先，沃尔玛平台的注册用户数量是不断增长的，这也让我们对平台的流量增长趋势做出一些判断；

二是基于自身产品增量和市场需求分析；

第三，我们会多渠道布局，现在新平台很多，很多卖家都会入驻，我们可以整合自己的供应链，做B2B，比如海外仓分销，工厂供货给其他卖家，孵化更多公司等等。当然分销的时候我们也会从源头把控价格，要按照我们的销售价去销售，避免影响品牌价格。

跨界观察：在组织管理方面，盛隆目前人员规模大概是多少？有什么好的管理方法可以分享吗？

Suki：小而精。我希望通过数据化管理和精细化运营，实现爆发式增长。数据部门不可或缺，他们能以数字化的方式处理和分析市场信息，这对我们改善整个链条的决策速度有很大帮助。

在管理方法上，人们常说“用制度来管理人，用流程来管理事”。但制度未必能管理好人，所以我更喜欢“用共识来管理人”，通过共识把大家凝聚在一起。我们的共识是“把有中国元素的好产品分享给全世界的人”。在日常工作中，就是把产品、每一个环节都做到最好。

但我同意流程是成功的关键，需要注意的是，我们要知道这个流程是服务于谁的，能带来什么效果，所以在运作过程中，我们要允许员工不断优化流程，提高效率，而不是墨守成规。

当然这需要员工有自我激励能力，有比较全面的专业知识，比如我们每天的工作流程是从工厂到码头、港口、平台仓库、平台、数据库，所以采购一定要了解它的上游发展和下游的物流，才能发现流程中的问题，不断改进，把它变成提高劳动效率的工具。

跨境观察：供应链成本也是很多跨境电商关心的问题，在降低供应链整体成本方面您有哪些经验可以分享？

Suki：对于盛隆的供应链体系，我们针对未来五年做了两个规划，一个是打好数据基础，完善数据逻辑、数据设备；另一个是往智能化的方向发展，目前还在探索阶段。

供应链系统的有效性可以通过两个指标来评估：沟通成本和运营成本。

在沟通成本方面，一个优秀的供应链数据系统可以帮助我们减少很多人工审核和内部沟通的时间。比如以前我们面对一个问题，需要两个人放下手头的工作去沟通，但是有了系统流程，如果这个流程有问题，我们可以在系统中直接回到上一级，上一级再按照作业指导标准去检查，这样我们整个工作链条就可以流畅地流动起来，节省了很多产品成本，提高了周转速度和工作时间。

在营运成本方面，基于标准化作业流程，例如商品先录入系统，订单产生后，作业直接透过数据系统拉取订单到后端，整个订单即可顺利出货给客户。不录入系统直接销售，下单后人工建单交给后端人员，后端人员再重新录入系统分析商品库存状况、是否需要采购等，容易造成错误，增加时间成本。

跨境观察：在打造整个供应链体系时，还要注意什么？在需求预测方面，盛隆是如何做的？

Suki：我觉得有四个方面：第一，我们要对供应链有一个系统的管理思维。系统化是指从工厂、码头、港口、仓库、平台、数据回流到工厂，形成一个闭环的完整模型。而且闭环里面要有关键指标来把控；第二，我们要构建一个系统的供应链架构。我们现在的架构包括开发、采购、物流、售后等岗位；第三，我们要形成一个系统的供应链运作流程图；第四，要构建供应链的操作手册。

在需求预测方面，我们主要计算生产周期、运输周期、货架周期、销售周期来得到一个数量。销售周期一般小于或等于30天。当然，也有市场需求激增的时候，这时候就看管理者的个人喜好了。他需要根据销售周期来分析数据，制定生产计划。这就是为什么我们必须建立一个供应链数据系统。我们需要这个实时更新的数据部分，让我们能够快速跟上市场的变化并做出判断。

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