前面已经讲了采购的职能，涉及采购计划、库存管理、供应商开发、供应商管理、供应商信息维护、成本控制、合同谈判与起草，以及横向和纵向的沟通协调等。

上期我们讲了库存管理与采购的关系和意义，本期就讲讲采购职能中的供应商开发。供应商开发是指采购组织为帮助供应商提高经营绩效和供应能力以适应自身采购需求而采取的一系列活动（百度）。简单来说就是采购组织挖掘供应商的潜力，在技术、服务、成本、利润、供应链等各方面进行改进，以保证或满足采购方需求的活动。但在国内现状下，大多数情况下，很少有采购组织对供应商进行深入指导。所谓深入指导，就是上述技术、服务、成本、利润分析等的改进（参考丰田供应链管理）。大多都是“你能上，无可替代”。因此，对于更多的采购商来说，供应商开发是为了让采购商增加选择范围，为采购商带来技术创新、服务、成本、利润等方面的利益。一个是挖掘供应商的潜力，培养供应商的能力，一个是挖掘供应商的利润。两者有很大的区别。这两点的区别，后面讲到供应链的时候再讲。

供应商开发有哪些原则呢？其实如上文所说，就是基于“QCDS”的四个方面，即品质、成本、交付、服务。不同的企业对这四点的要求是不一样的。我个人是先讲品质，然后讲服务交付，再讲成本。更多的企业是先讲成本，再讲品质服务交付。所以这就和上面是剥削供应商利润还是培养供应商能力的问题有关。供应商存在的目的也是为了利润，没有利润，供应商就无法生存，没有利润，供应商就无法发展。剥削供应商利润，最终会导致需求方某些方面的成本增加。相信大部分从业者都或多或少遇到过这种情况。

供应商开发的流程大致如下：

1.市场定位及供需双方分析

更有可能的是，大家会讲分析需求方和供应市场，而不是采购方的定位和分析。在这里百度预选项是怎么来的，我想提出一个概念：门当户对。想想古代祖先的婚姻，门当户对的概念。如果男方的等级高于女方，女方在男方家庭里没有发言权，没有地位，男方就不能利用女方的人脉地位；如果女方的地位高于男方，男方就没有地位，会受到女方的压迫。古代是男权社会。所以，在供需双方，需求方的地位高于供应方，谈判是压迫性的。供应方要么妥协（答应不平等条约），要么被需求方控制（生产垄断），对供应方的发展是极其不利的。再说需求方的市场份额，要么是高技术，要么是高产能的需求。如果供应商无法匹配，可能是技术无法满足需求方，也可能是产能无法满足需求方，最终面临的可能就是淘汰（讲的是剥削供应商，而不是挖掘供应商的潜力）。另一方面，如果供应商在市场上处于垄断地位，无论是产能、技术还是质量，需求方几乎没有谈判的余地。因此，只有分析了供需双方，才能选择更有利的合作伙伴，筛选出更合适的供应商。不同的供需双方都有各自的需求、优势和劣势，只有分析了这些，找到合适的供应商，才能实现双赢。

2. 寻找并筛选供应商

经过第一步的自我分析和市场分析之后，会通过一系列的渠道获得一份供应商名单，然后对这些供应商进行一系列的分析，比如填写相应的供应商信息表等等，这样就可以预先筛选出一些潜在的供应商。

3.供应商现场审核

根据潜在供应商名单百度预选项是怎么来的，通过电话、网络等渠道达成初步了解，确认双方合作诚意，由采购部牵头，组织内部质量、技术、生产等多个部门人员组成供应商评审小组，对供应商进行现场评估，评审、讨论多项指标，然后由不同部门人员根据各自需求和判断，做出数据化报告；

4.与供应商进行询价、比较、谈判、决策以及合同和付款条件的讨论

这里为什么都放在一起呢？首先说询价、比价、协议，这是最简单的确认采购价格的方式，这里就不说VE/VA项目了，一个产品的价格是由很多因素形成的，比如付款条件，相信很多人都知道现金价格比月结优惠百度的下拉框词要如何删除★64xl.com专业老品牌，下拉框关键词软件怎么用，月结又比多月帐优惠，不同的合同条款也可能导致供应商的成本波动，有可能产品的某些服务要求，在产品询价、比价、协议中没有涉及到，毕竟现在很多公司的合同都是标准合同，谁占主导地位，占据的市场地位大，谁的实力就强，基本都会采用谁的合同条款。

5. 原型设计、试制、小批量

打样是为了确保供应商的产品符合买家的要求，并作为合格供应商进入合格供应商名单。试产是为了看批量产品的质量稳定性，合格供应商才能成为合作供应商，可以随时更换和取代现有的供应商。基本上小批量生产没有问题后，就可以列入正常供应商大规模生产的候选名单。