阿里巴巴和 正计划改革“夫妻店”：阿里巴巴计划在一年内开设 10,000 家“天猫店”，而 将在未来三年内开设 100 万家 品牌便利店。 Bee 和 等初创公司在过去一年也获得了数亿元的融资，每年都在开设数十家门店。 ……意识到竞争激烈，参与者众多，一时间，中国便利店行业充满了战争。但这是机会还是虚假的热度？ 从目前形势来看，无论是传统的便利店“正规军”，还是新兴的电商巨头“新生力量”，两派都主要通过数量竞争进行扩张，短期内通过快速复制实现快速增长。 根据中国连锁店与特许经营协会和波士顿咨询集团联合发布的《2018年中国便利店发展报告》，2017年中国便利店行业的增长率达到23%，市场规模超过1900亿元，开店数量和同店销售额都有所增加，一二线城市的市场空间巨大。 然而，快速增长的背后隐藏着巨大的风险：百货、大卖场等业态的同店增速已经逐渐下降到负增长，而便利店作为一个小业态，在实体零售中也很少见，还在增长。 由于便利店离消费者很近，网点数量众多，成为线上落地解决最后一公里问题的突破口。因此，便利店引起资本巨头的注意并非巧合。 便利店就是这一趋势的一个典型例子。

据了解，京东便利店目前主要有两种形态，一种是夫妻店的“拉拢”转型，类似阿里巴巴的做法;另一种是与公司合作，即公司选址开店，京东提供职称，比夫妻店要高。在这两种形式中， 提供装修方案，店主承担装修费用。店主还需要通过 的购买平台“店主宝”下单， 的送货系统会将货物送到门口。这样， 实际上是在做 B2B 业务，并不直接参与运营和管理。 显然，在这种合作模式下， 的目标是扩大线量的入口，实现增长。那么，它对小商店有什么好处呢？一位京东便利店老板告诉《中外经营》记者，大多数店主都有品牌意识，希望做高端、知名的生意，加入7-11可能需要几十万的加盟费，但与 合作不需要加盟费，同时提高店面的档次和知名度。在店主看来，这家小店只使用了 的标志，从 购买了商品，没有其他 的参与。 上海商学院教授周勇告诉《中外管理》，京东和阿里巴巴以及许多其他巨头的“小店”都在积极地开展B2B业务。因为大公司拥有供应链优势、价格优势、物流配送优势，所以做这个生意是可以理解的。通过这样的整合，从供应开始，将现有的传统小卖场逐步改造，使其更规范、更可信、更有形，甚至成为全渠道的枢纽。

这是一件有功德的事情。 中国零售和国外零售的一大区别是，这些小店虽然效率很高，但整体形象相对落后。通过互联网公司的赋能，这些小卖场经历了互联网、移动和数字化转型，从传统业态转变为现代业态。这也是新零售的重要内容之一。 不过，周勇说，故事还有另一面：小店有自己的算盘，它们非常实用，它们很灵活，它们对价格敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，他们的原则很简单：有利可图就去做，无利可图就去做。我不会被大公司忽悠，看到不行马上转身，一个人工作还是会好好活着的。 所以，其实 对小店的粘性，或者说小店对 的忠诚度，并不是很高。不过， 一定不满足于仅仅做一家零售端的便利店，一直喜欢把盘子做大，便利店领域也不例外。事实上， 的“方便人们”的理念有效地模仿了日本一站式服务的含义。只不过，大多数本土便利店都有一个通病——“形似非神”，学日本品牌的外表皮，却学不到它的真正内核。与外国品牌相比，这些本土品牌更像是传统杂货店的升级版。不仅产品同质化严重，服务态度和质量也很难与日本和台湾相提并论。对此，周勇表示，从商品攀登和商业攀登理论的角度来看，如果品牌做得好，销售和服务内容就会得到适当的延伸，这对客户和商家都是一件好事。

但是，中国消费者心中有尺度，针对不同的服务需求，他们有不同的品牌偏好，他们不会认同一个商家来满足所有需求。因此，要成为“方便人们的一站式商店”，想要做所有业务的想法往往达不到要求。 看到广阔的市场前景，他们一再加快开店的速度，但开店速度快并不意味着投资公司能把握住便利店的精髓，他们必须了解消费者，能不能盈利是后事。 作为试水“新零售”的入口，斑马资本的 3 亿美元创业项目“Lay in the Bee”被定义为“科技驱动”的创新型便利店企业。所谓创新，体现在便利蜂一开始就构建了“门店+App”的双线运营架构，购物体验有四种选择：线上就是“线上支付、送货上门”和“线上支付、线下自取”;线下有两种选择：店内自助购物和取货后在收银台传统结账。其中，送货上门在更多人心目中似乎更方便，但实际上只是店里几个店员来送货，运输能力肯定不够，但靠自建物流团队，短期内很难实现。 在公司的愿景中， Bee 表示：“ Bee 将通过互联网改进现有的零售模式。利用大数据和智能软硬件，突破固有的便利店购物体验，以用户为中心，围绕每一位用户开展专属服务，让用户获得实用的便利。正是便利蜂想要突破固有的购物体验，这似乎与便利店的商业逻辑背道而驰，导致很多人表示看不懂便利蜂。

其实，所谓的便利蜂的网路方式，直观上只是多了一个 app，只是在结账方式和产品推荐方面，与传统便利店不同。此外， Bee 并没有通过一个应用程序与其他便利店形成足够的竞争力差异化。在初期补贴停止后，如何吸引客户留在 app 上，可能是 Bee 未来需要考虑的问题。 周勇说，做生意，必须洞察真实需求，直击消费者的痛点和诉求，不能幻想，更不能幻想，幻想和狂想的结果只会把“伪需求”当作“真实需求”。因此，“合乎逻辑”的东西不一定有效，看起来有效的也不一定有价值。如果创新不能让消费者“乐于接受”，那么一切都是“白费的”。其实，便利店的根本属性就是满足消费者的基本便民需求，也就是把商品整理好，这就是“基本功”。 相比之下，作为传统便利店的正规军，北京的“法罗森超市”（法与罗森超市合作的结果）对消费者需求的把握更加准确。 超市开发的便利店业态真正始于与 的合作。去年8月，3家打着“花罗森超市”旗帜的便利店出现在北京海淀区，一炮而红，花罗森9家超市已经开业。开店速度不快，但值得注意的是，罗森超市的“非典型”特征主要是根据因地制宜的物业格局复杂——每家店都不同。

以北京四道口罗森店为例，这家便利店是典型的复合业态，而且组合非常大胆，是“便利店+书吧+贡品茶+鲜花”的典范。消费者除了购买日常生活所需的商品外，还可以在书吧点一杯饮料，休息和阅读。这种布局考虑与四岛口店的独特位置有关。该店位于海淀区学校南路，周边有北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、中央财经大学等10余所著名大学，因此，书吧+贡品茶的组合也很有针对性，因此也比较受欢迎，日销售额可达2万元以上， 这在国内便利店中是一个非常好的成绩。 对于目前便利店抢地现象，该超市董事长李燕川告诉《中外经营》记者，除了政策支持外，最重要的是资本的涌入，这导致了门店无序开店。比如开一些便利店的成本太高了，一平米一天二三十块钱的房租敢开，当然都是资本金，但这种店能不能盈利，就很值得怀疑了。“开店最重要的一点是，你必须确定你的客户群，这样你就知道你应该组织什么样的产品和环境。每个人都想占据一个区域，每个人都想开店，不计成本开店，关键是不要冷静考虑这种格式。李彦川叹了口气。 10 多年前，中国的实体企业曾处于押注和疯狂开店的阶段，现在结果很明显，大量商店要么关门，要么垂死。对此，周勇总结道：中国商人有一种“傲慢”和“帝情结”，15年前，稍大一点是狂妄自大，想当“行业帝”，结果“零”;而我们现在的“商人”患上了一种偏执狂，自言自语，就是他们对消费者的真正需求没有深刻的洞察。

事实上，便利店行业的整体盈利能力并不乐观。根据公开资料，目前能够实现盈利的便利店品牌屈指可数，比如全家便利店和罗森。即使是著名的 7-11 也未能在中国实现持续的盈利能力。此前，也有传言称，北京最大的连锁便利店因经营问题被迫寻求收购。 便利店热水深，不仅需要大量的资金投入，而且还受到很多外部因素的影响。周勇认为，便利店行业不好玩，便利天下