很多年前，支付宝做社交的时候，我就曾经评论说是在玩火，哦，其实应该是大家都评论说支付宝是在玩火。

“仅限女性发帖、芝麻信用750以上才可以留言”的生活圈，仿佛就在昨天发生。

在这之后，支付宝逐渐放弃了用激进手段强行进社交的想法。结果，钉钉得以一跃成为一匹黑马，从企业端的IM工具做起，逐渐搭建起社交维度的框架。而有价值的职场身份认证，将让钉钉拥有比脉脉肥沃得多的土壤。

支付宝在放弃社交之后MAU也实现了快速增长，作为老产品，其增速介于抖音和拼多多之间。

很多人会从“社交类APP的想象空间”、“工具类APP应不应该社交”、“低频vs高频”等维度来评价这个问题，我就从我擅长的，用户价值和产品增长说起吧。

昨天有朋友问我，他们在做企业管理工具和SaaS平台，主要场景是打卡、会议应用等，现在也想从工具走向社区，于是建了一个论坛，但是发现发帖的人很少，帖子质量也堪忧，于是问我该怎么办。

做工具的人都想做社区，做社区的人都想对内容和知识收费，这已经成为一种趋势，可以理解，但这只是从“我想要什么”的角度考虑问题，而不是从“用户想要什么”的角度考虑问题。

一个工具的用户价值很简单粗暴，就是能快速完成一个任务。比如刷卡，订会议室，这个工具很方便，不但方便，而且还是必经之路。所以企业管理工具的用户价值就分为两点：老板、行政觉得便宜好用；员工觉得效率高。仅此而已。

那社区呢？社区是完全不同的概念。人们来到社区是为了结识人、获取信息或表达自己。他们都有明确的用户需求。这些用户需求背后一定有供给：要么是人，要么是内容。并不是说你在工具里加一个标签页，标出一个主题，人们就会马上过来讨论这个问题。

在冷启动阶段获取人员和内容并不容易，这几乎就像重建一个产品。

所以看上去企业工具里人来人往，可以很顺利的过渡到企业社区，而且在产品、运营、研发等方面都极其连贯，但从用户的角度来看，中间有一道无形的墙。做企业工具、做企业社区的公司唯一的优势就是省了一些广告费，可以把广告放在工具里（硬塞进去的标签页本质上就是广告）——仅此而已。

同样的逻辑也适用于支付宝，将社交强行塞进用户价值为支付和个人金融的支付宝，无异于再造微信或者陌陌，只不过节省了资源成本。

人们经常讲平台、讲用户数量，以为平台大了就是生态，生态大了什么都能做。这也是一种懒惰的想法，用户最清楚产品能给他们带来什么价值，没有这个价值，用户当然会用脚投票。

我曾建议支付宝要聚焦个人金融，让大家觉得支付宝是最可靠、最便捷的电子钱包。无论是支付、记账、理财，还是衍生的城市便民服务和本地消费场景，都是极好的场景和价值。他们不去关心这些，硬是要挤进社交车，挤到门口才发现车上只有一个座位。

但设身处地想，支付宝的核心决策者们也着急了，面对广大的用户，他们觉得不做点什么太可惜了，和刚才我提到的企业工具产品的老板有同样的幻想：我随便做点什么，在汪洋大海中捞一捞，一定能捞到什么吧？

但用户们心里在想的是：你为什么要从我这里抢走这个独家新闻？

这几年，支付宝似乎真的想通了自身的优势，逐步向支付工具和衍生需求渗透。哈喽罗敏锐地抓住了三四线城市的自行车市场，早早布局。支付宝则主动趁势而上，最终成为自行车流量最大的入口之一，与微信一较高下。

别小看这次合作，支付宝可以借此从支付切入“本地生活”的用户场景，不仅会延续过去支付是工具的理解，还将工具的范围从电商支付拓展到所有支付。

目前从支付宝承载的各项功能和服务来看，支付场景主要已经涵盖：

可以看出，它们都和支付、工具紧密相关，这种淡定的做法，让它在与微信的竞争中，在用户价值的道路上不断获得信任，成为国民应用。

过去在社交上追求“低成本高回报”的杠杆其实是白日梦，国民应用应该有“不管风吹我不动”的心态，坦白讲，这些金融服务和本地生活体系的建设，最终可能创造更高的价值。

说到这里我也说说我对用户价值和用户增长的看法。我们画两个圈，一个是能为公司创造用户价值的事情，一个是能为公司创造商业价值的事情。这两个圈之间肯定有一个交点。对于交点来说，做任何事情都没有问题。如果你现在做这些事情，你就能养活你的公司，你和你的用户肯定是处于蜜月期。

但大多数情况下，问题并没有那么简单，有时候你必须在做一件可能只对用户价值有意义的事情和做一件可能只对企业的商业价值有意义的事情之间做出选择，更多的时候，做前者会损害后者，做后者又会损害前者。

对此，短期往往容易看清楚，但长期的推理和预测，会考验决策者的经验和耐心。短期对用户价值的损害，会不会造成未来的长期损失？如果公司现在过于倾向用户，未来真的会有更长远的利益吗？

现实生活中，决策者面临的最直接压力就是KPI，一旦强行施压，就没人管了，洪水就来了。

所以，百度要不要下架普天同庆的广告，不是产品经理说了算，是李彦宏说了算；滴滴要不要做安全，不是产品经理说了算，是程维说了算。支付宝生命周期的混乱，不应该怪产品经理，而应该怪那些给产品经理定目标的决策者。

同样，支付宝放弃了社交，决心专心做自己该做的事情，这也是决策者和组织文化的结果，他们愿意牺牲短期利益来保护长期的用户价值。

昨天看到一句话很好：资源越少越容易坚持原则。学生最容易正直，因为他们没有资源，坚持原则也不会失去什么。

反之亦然：一个人拥有的资源越多，面临的限制越多，坚持原则就越难。

一位高管告诉我，微信最神奇、最难的不是产品设计，不是对用户的深刻理解，而是在如此大的规模下，还能保持适度。如果百度这么做，我们可能早就习惯在聊天时关闭弹窗广告了。

支付宝也是如此，这几年的改变很艰难，但成果却令人鼓舞。坚守用户价值原则，尽最大努力提供该提供的服务，是一家大公司的风格。

希望这有帮助。