孟老师

华为管理专家

华为大学金牌讲师

华为官方讲师

为高级客户教授管理课程

专业领域

1、文化建设和干部管理

2、商业动机和盈利模式

3、竞争战略与战术

4、战略体系构建、战略规划、战略执行

5、铁三角跨境营销

6.变革管理和创新路径

7、向华为学习的五门核心课程（华为参观考察）

华为1999年到2016年的经历

一线营销：接入服务器销售额从0到20亿，促销、策划、营销部总工程师

战略：华为战略及MKT组建的第一批员工

研发产品规划和需求管理：商业软件产品规划、需求管理

流程：LTC（导致现金，主要销售流程）流程在中国实施并优化

蓝军：洞察华为公司战略和管理问题，进行研究，为公司提供战略建议

角色“Zig”已经长大并熟悉公司的各个职位。

服务企业：每年有150+家企业接受培训

一汽集团、中车集团、青岛啤酒集团、中国外运集团、胜利油田、金风科技、浙江移动、山东移动、五菱汽车、二汽集团、北控水务、顺风通讯、南京大学EMA、浙大创新、易星达、昆明钢铁中钢股份、北京卷烟厂、夏普爱思、安信证券、首创集团、中国基石、广东移动、重庆路桥...

主要课程：

1.《华为企业文化》

企业文化 什么是文化？

企业文化的三个层次

如何形成企业文化？

深度打磨企业文化的内涵和范围

本课程的特色主要是讲解文化如何落地以及企业文化如何影响实际的决策和执行。学习本课程有助于深入理解和发展企业文化，充分发挥文化统一思想、凝聚共识、引导战略、增强执行力的力量。影响

2.《华为干部管理》

毛主席说：“正确的路线确定后，干部是决定性的因素”。

华为认为干部是业务的火车头

干部是自己造就的——选拔制度、淘汰制度

“三权分立”的干部任用办法

干部“之字”形阵型及其优势

基层干部培训培养和高层次干部培养

干部的四项核心任务

3.《商业动态与盈利模式》

华为的课程大部分都是管理类的。本课程揭示了业务发展的逻辑。

所有业务都要找到核心控制点，聚焦核心，勾画目标。

四大盈利模式、行业变化洞察与预测

公司发展动力与阻力分析

力量不断增强，阻力不断减弱

4.《竞争战略与战术》

华为是如何从一家弱企一步步转型为领军企业的？

战略问题是竞争的长远目标。他们以现实理性为基础，有超越现实的追求。比如华为手机，很早就提出要跻身全球前三。

当前的生存和发展必须解决战术问题。 2012年，华为手机价格低迷，销量低迷。如何打破现状？华为早期网络产品是如何打破这一局面的？

兼顾长远和短期利益是华为经营的核心原则。华为可以将“生产粮食、提高土地肥力”纳入考核指标，这是很多企业做不到的。

有哪些方法可以分析行业、公司、长期利益、短期利益？

为什么要进行定向竞争？

定向竞争，针对特定对手、特定战略位置，点对点竞争

把握比赛节奏、薇甘菊策略、辣草策略、焦土策略

不同的公司地位需要不同的竞争策略。

5.《战略体系构建与战略规划》

30年来，华为没有犯过重大战略错误。其内在逻辑和方法论

受华为战略体系发展历程的启发，大公司如何构建有效的战略体系，如何开展战略体系工作？

华为的民主集中制决策机制

如何制定策略降低风险、抓住机遇？

策略一旦出错，怎么会有纠正机制呢？

如何做到“方向总体正确、组织充满活力”？

华为战略方法论和模板、BLM、VDBD、BEM等。

市场洞察、商业规划

战略如何分解为可操作的任务？

6.《铁三角跨境营销》

华为实现了直销（电信设备）、分销（企业网络）、零售（手机）、网上销售（手机）。它是世界上为数不多的成功的跨国公司之一。它是如何在销售上实现这一目标的？

营销有普遍规律，行业差异也很大。对行业有透彻的了解

价值、信息和信仰构成了铁三角。这种营销方式变化无穷。深入理解和熟练运用可以解决很多行业的营销问题。

营销三大关键：常规、团队、细节

寻找行业规则

长期和短期因素的平衡

有效的激励和牵引

7.《变革管理》

促成公司变革的三个因素：增长、环境变化和新业务扩张

变革的三种类型：组织、流程和技术

为什么改变会失败？

华为的变革原则

改变的步骤

消除变革的阻力

持续优化

善用顾问

华为IPD流程变更示例

8.《创新之路》

创新理论、全球研发投入

过去30年，华为没有做出什么重大的颠覆性创新，但始终把产品和管理做到最好。后来居上的主要秘诀是什么？

需求驱动与技术驱动两轮模型、决策理念与原则

以运营驱动创新

找出创新之处，看看“还好”和“更好”之间的区别

拉直创新链——如何让新产品畅销

培育——华为独特的业务发展模式

产品创新的类型及主要问题

组织创新的例子

总结规则

向华为学习的五门核心课程

华为现在已经是一个强大的大IP了。很多企业以华为为标杆，参观华为、对标华为等，这种热情持续高涨。华为为其提供咨询服务的知名企业有数十家，长期谈论华为管理的人有数百人，偶尔客串的人也有无数。

如何向华为学习，变得更可靠、更高效？

我每年大约有一百次华为培训。同时，认识了很多老师，经常参加武术比赛，参加了很多课程，深入研究了一些培训公司的宣传和欺骗。我开玩笑说我不是在讲华为就是在研究怎么办课程。这几乎是真的。

从各种招生、各种课程、观众的反应，结合我对学习华为的理解，学习华为可以概括为五门核心课程。

首先，让我解释一下这五个理论是如何被选择的。

我思考了很多产品用户的购买行为，得出的结论是用户的所有购买行为都是相对理性合理的。即使是极端的情况也是相当合理的。比如，一个人被骗了，花了很多钱买了假货。这也有道理，因为他不知道，而他根据自己掌握的信息做出了更合理的决定。很多时候，用户自己并不能真正解释为什么买A而不买B。如果你是一个解构者，善于分析，你会发现用户买A是合理的。

业务培训课程根本没有标准，而且是后天的服务。也就是说，只有你付出了代价之后，你才知道它值不值得，好不好。此类产品很难购买，这意味着用户无法分辨该向华为学习哪一部分，而且他们的需求往往是全面而模糊的。

不过，用户总能做出相对合理的选择。所谓学习华为的五门核心课程，首先是用户的选择，也就是说这些课程的客户选择率非常高，而且是最有趣的。

第二个角度是讲师对课程和用户需求的理解。了解得越透彻、越深入，就越能匹配用户需求。从这个角度来说，五门核心课程是我对学习华为的理解。

这些课程是社会上很多人讲授的，每个人讲的方式不同，但大体的脉络和意义还是一样的。我来说一下这五门核心课程。

一、华为文化

企业文化最关键的功能是洗脑，从积极意义上讲就是统一思想。华为在这方面做得比较成功。如果你的公司能让大部分人努力工作，专注于商业成功，即使你不是一家成功的公司，你也会非常接近成功。这就是所谓的齐心协力。

任正非说：“我什么都不懂，我只知道一桶浆糊，我把这浆糊倒在华为人身上，把几十万人粘在一起，朝着一个大方向拼命努力。”

要保证大多数员工努力工作、想一个方向、做事需要很多方法和要素，其中最基本的要素就是文化。

就华为文化而言，发展可分为三个阶段。早期也提到过，但没有强调“文化”二字。 1998年3月23日颁布的《华为基本法》中，共有103条提到“唯文化永无止境”。我是1999年加入公司的，在一个月的培训中，没有强调文化，只是提到了。华为现阶段口号满天飞。除了是一家伟大的公司之外，任正非还有一个小特长，那就是善于说出金句，善于沟通，善于动员群众，统一意志。当时的口号是“别让雷锋受苦，从泥坑里爬出来的就是圣人，赢了举杯庆祝，输了拼命救人，烧不着的鸟”。死而复生是凤凰等等，这些口号的作用是帮助大家了解华为应该如何做事，统一意志。但此时的文化是杂乱无章的。

第二阶段的标志性事件是2004年英国电信折磨华为。他们是发达国家一流运营商中最早与华为打交道的。英国电信希望让华为成为战略合作伙伴，他们希望对你进行认证。然后就是各种折腾。除了产品工艺、质量、质量控制方面的商业认证。我们还需要考察你的“虚”部分，就是问华为，你的文化是什么，你的使命、愿景、战略是什么？对于这些虚构的部分，华为没有明确、系统的解释。如果人们想要它，我们就必须处理它。到2008年，华为向世界发布了六大核心价值观。这一阶段源于华为响应客户的认证需求。然后越总结越系统，华为的文化逐渐系统化、规范化。

第三阶段的标志性事件是2011年，任正非总结了华为的三大核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期奋斗。随后，胡厚昆又补充了一句坚持自我批评的话。随后，华为大学开始举办“研究生高级班”，即高级干部培训班（按华为标准约8000至9000人）。培训共设计三个内容，分三期完成。这三个内容分别是“以客户为中心”、“以斗争为导向”、“财务管理要领”。前两者都是华为文化。这三篇内容后来成为出版的教科书。为什么一句话要9天才能学会？因为以客户为中心是华为的业务管理纲领，以奋斗者为本是人力资源管理纲要。华为的这个核心价值就是业务（物）和人力资源（人）的中心思想。根据每个岗位的具体工作内容，9天肯定可以学会。也可以说是包罗万象。人、事、财都搞好了，企业的主体就搞定了。

经过这三个阶段，华为文化已经成为一个非常系统的东西。它不再停留在口号阶段，它是系统的、逻辑的、非常全面的。落实到战略、流程、KPI等各个方面。

一般企业研究华为的时候，都会花半天时间讲华为文化。华为标准的拜访流程也是需要半天时间回顾，半天时间沟通华为文化。但这个定位还不够深入。仅仅了解华为是没有多大用处的。一天的培训就比较足够了。花半天的时间了解华为，半天的时间讨论你的公司文化和如何创造口号，然后深入了解如何统一公司意志，了解管理和人力资源的原则。至少你知道该怎么做。意义就更大了。学习华为文化，了解华为，收获3分。研究清楚如何深入贯彻自己的文化可以获得7分。

2、人力资源管理

在美国与朝鲜、越南的战争中，强大的美军至少没能取得胜利。重要原因之一就是物流处理不好。

企业的研发、销售是主力，人力资源、财务、供应链、内部服务等是后勤力量。华为的物流团队可以说是世界上最好的。

要让亿万员工能够努力工作、有效战斗，各级主管非常重要，人力资源也非常重要。在华为对人力资源的定位上，要为业务服务、为主管服务，也必须制定规则。

华为人力资源的核心价值是制定并持续优化公司的管理框架和规则。

华为的人力资源管理非常有特色。也是华为凝聚18万人努力的关键管理体系。文化解决态度问题，人力资源解决具体的管理可控问题。

华为人力资源有很多特点。比如需要了解业务，为业务提供服务；将业务能力与专业知识相结合；解决公司新陈代谢问题；提供全面的员工赋权体系；指导切合实际的评价体系，如何规划有效的激励措施；解决组织自然松懈、人员松懈等问题。

2018年3月20日，华为发布了《华为人力资源管理精要2.0》，可以在网上找到并向公众开放。这是概要和原理部分。 PPT一共87页，细节太多。 。这个材料非常好。结合你公司的特点，可以理顺人力资源问题，这是公司良好运营的基础。

人力资源体系庞大，一日原理课程更合适。如果结合具体公司的讨论和详细的规则和例子，至少两天比较合适。

3. 流程、组织和技术变革

随着公司的发展，增加机构、改变结构是很自然的事情。如果不将职能型组织转变为流程型组织，公司规模越大，协调成功率越高，响应速度就越慢，最终会达到增长的极限。

华为不断做出改变，以适应更大的架构和更多的业务。

华为的改革包括三个方面。首先是流程改革，可以理解为“技”，就是引入咨询、构建流程、固化业务实践、优化流程来解决某类问题。华为聘请的管理顾问大部分都是在从事一定的流程。华为的引进咨询在这方面花的钱最多、资料最多、最系统。因此，谈论华为的变化的人基本上都集中在流程的变化上。

组织变革需要过程，组织与过程构成互动关系。但真正决定组织应该如何做、如何管理的，是华为高层管理者的智慧。这部分没有系统的材料，只是一些干巴巴的原理。能讲这部分的人很少。我明白这部分实际上比前一部分更重要。只有深刻理解组织定位、发展模式、逻辑关系，才能掌握这一部分。

技术变革是指企业的转型。固网企业如何发展移动网络？直销业务经验如何快速转移到分销？ 2B企业如何发展手机？

华为的发展历程经历了许多大大小小的变革。他是怎么做到的？华为如何教老狗新把戏？

没有人说清楚，也没有官方总结。我说这叫有修无解，有实践但没有理论。然而，华为屡次转型成功并不能用运气来解释。其丰富的商业实践可以概括为令人敬畏的理论，但目前还没有人做到这一点。这部分是非常有用的知识。华为的知识不明确、不系统。我尝试做一些总结和总结，对于企业转型很有用。

如果是传统企业，只需要成长，不需要转型，就没有必要涉及第三方。

4. 战略规划与执行

2001年底，华为采纳了美世的建议，成立了战略和MKT部门。我是第一批去这个部门的人之一。当时美世表示，华为有两万多人，但没有战略部门或部门。这很奇怪，也很不合理。领导认为是对的，就成立了战略和MKT部门。后来我们就叫他站马。这一部分不提痛苦悲伤的发展历程，只谈战略规划和执行的过程。

华为的战略计划起源于2001年，当时被称为801计划。 2005年，美世引入战略规划方法，成为VDBD（ ）。 2009年，IBM推出了BLM（商业​​领导力模型）。

2001年以后，每年制定一个公司级计划（8xx计划）。现在这个东西已经成为华为洞察市场和行业以及执行公司战略任务的基石。通过各级领导的参与、审议和分解战略规划，达成目标和方向的共识。把解决办法想在一个地方，把能量用在一个地方，这一点非常重要。

战略规划（BLM）的6到8个变量解决了如何分析行业、如何分解任务等问题。

BLM如何整合华为过去的战略规划实践？然后你就能明白如何升级你的战略规划方法，如何从简单的、不完整的“决策”升级为可管理的战略。

战略规划与其他公司流程之间的基本关系。各大部门如何利用这套工具和方法，通过裁剪和添加来制作自己的战略规划模板。战略员工如何实现工作专业化、表单化、模板化，提高工作效率和质量。

BLM 与其说是一个流程，不如说它是一个模板。因为这个东西有秩序，有部门分工，有会议，有协调，也有一定的流程成分。

后来公司从战略计划和公司经营指标中分解出年度计划（BP）输出，并结合一些评估和制定，形成了所谓的战略解码和DSTE流程。

这个东西最大的好处就是可以实现战略规划从简单到标准化的转变。如果通过协商构建，战略规划和业务指标可以结合起来，使战略可执行、可控、可管。战略制定的过程也非常重要。通过沟通，我们可以获得深入的洞察和理解。很多人都会知道、理解这个策略并达成共识。

相对而言，DSTE或BLM是劳动密集型的、高度结构化的、相对简单的模板，相对容易实现。

5.向华为学习业务电源管理

市场上的大多数各种培训班和课程只是上述课程的变体或子集。这些课程包括如何作为一个人做事、如何制定策略以及如何作为一个过程做事。只缺少一件重要的事情，那就是如何做生意？

华为制定了《华为人力资源管理大纲2.0》，但为何没有制定业务管理大纲？

不是因为华为保密，而是因为这件事很难处理。商业是一个千差万别、缺乏共同规则的事物，很难概括。

但这部分非常重要。甚至可以说，生意怎么做才是最重要的。

任先生对这里有一定的感觉。他用物理学的“熵”理论来解释企业管理。官方书籍《华为的熵，光之箭》也出版了。

我觉得用“熵”这个概念来解释公司发展的规律并不是一个好主意，因为理解熵已经够费力的了，再加上理解商业规律又是这么费力的事情，它是劳动的平方，不能被视为认知或理论。传播。

任正非的熵其实就是如何让公司越来越有活力，越来越没有抵抗力。每个企业的驱动力是什么？阻力是什么？企业做大做强的过程，就是不断增强动力、减少阻力的过程。

一家公司在进入一个行业时如何尝试了解该行业？如何在实际操作中加深对行业的理解？如何不断接近商业本质？只有这样，你才能做出有用的工作。了解业务是企业组织军队、配置资源、确定方向的基础。太多的企业因为对业务规则的误解而失败，太多的企业因为对业务本质的误解而始终运营效率低下、缺乏竞争力。

我根据任总的思想和华为丰富的商业实践，开发了《向华为学习企业管理》课程。作为一种独特的暗器，我不会告诉普通人。

除了这五门专业课程外，还有一些非核心课程。所谓非核心，并不是说用途小，而是说不通用，行业差异很大，企业差异很大。比如，虽然营销对每个公司来说都是最重要的，但行业差异太大，共性很少。很多企业也需要搞研发，但是华为在这个行业的研发模式还是很特别的。如果用得不好，最好不要使用。供应链也存在较大的行业差异。

在使用任何管理方法、流程等时，必须知道它的前提和假设是什么。华为之所以能够掌握很多引进的“技术”，是因为其高层对“道”的层次有着深刻的理解。总而言之，我认为向华为学习，这五个教训是最重要的。

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