2018年12月21日，刘强东进一步放权。

这种权力下放是前所未有的。京东商城宣布内部组织架构调整，前中后台划分：前台围绕客户划分为五个业务部门，中台根据场景模型调整三大业务群，CEO办公室设立于京东商城。后勤办公室。该集团三位高级副总裁王晓松、严晓兵、胡胜利原本向刘强东汇报。调整完毕后，他们向徐雷汇报。徐雷同时担任京东集团CMO、京东商城轮值CEO。三位高级副总裁的业务范围发生变化。未来，包括他们在内的很多业务和部门负责人都将直接向徐雷汇报。

除了京东数科CEO陈胜强、京东物流CEO王振辉之外，京东集团CMO、京东商城轮值CEO徐雷如今也站到了最前线，领导着京东五大业务部门和京东物流CEO王振辉。三个新的业务集团。他们三人与刘强东一起，统领京东集团层面的购物中心、物流、数字科技三大业务，形成三军卫帅格局。

左：刘强东，右从上到下：徐雷、王振辉、陈胜强

此次向商场放权，是京东集团管理团队正在稳定成型的信号。

事实上，一年之内，京东商城进行了三大一小的组织架构调整：

1、重大调整：2018年1月11日，京东成立快消品事业群、电子娱乐事业群、时尚生活事业群，并任命王晓松、严晓兵、胡胜利为三大事业群总裁分别晋升为京东集团高级副总裁，向刘强东汇报。

2、小调整：2018年7月16日，京东商城开始实行轮值CEO制度。京东集团CMO徐雷兼任京东商城首任轮值CEO，负责商城日常工作。

3、重大调整：2018年12月21日，京东商城进行前中后台划分，成立5大业务部门、3个新业务组和CEO办公室。新三大事业群负责人向徐雷汇报。

左起：王晓松、严晓兵、胡胜利

刘强东仍然是京东组织架构中唯一的高层。他没有合伙人，拥有约80%的投票权。不过，经过一年的调整，京东集团创立的商城核心业务如今进一步交给了徐雷。这在京东历史上确实是第一次。

组织架构调整无非就是人员调整。企业发展的最大动力是人。毕竟，生意是人做的。除了架构和高层调整外，京东还持续对所有业务人员进行调整。为此，11月下旬曾掀起一波谣言。拥有京东员工身份的网民称，京东正在大规模裁员。

京东回应称，每年定期对全体人员进行绩效考核和人才盘点，为优秀人员提供更大的激励和更好的发展空间；对性能不符合要求的，将进行调整和优化。事实上，面对全球经济形势不佳，近期美团、知乎、摩拜、锤子、美图、斗鱼、ofo、火币、蘑菇街等一大批互联网公司的裁员比京东的裁员更为直接人员优化。即将到来。

任何企业的一切人事调整，都是为了打造一支“呼之即来、来之能战、战之能胜”的业务团队。在结果导向的思维中，公司的成败取决于其业务的质量。刘强东也在11月19日的京东第三季度财报电话会议上表明了自己的立场——

“现在整个京东集团的管理团队已经稳定、成型，我主要关注的是新业务，面临四件事：战略、文化、团队和新业务。”

京东的板块是竞争的基础

业务方面，截至2018年第三季度，京东已连续10个季度实现非美国通用会计准则下的盈利。不过，按照美国通用会计准则（GAAP）标准，京东尚未实现完整盈利。值得注意的是，京东的增长从2017年下半年开始放缓，直到2018年Q3，用户数才被成立仅三年的拼多多超越。一时间，关于京东发展模式和未来前景的争议甚嚣尘上。另外，8月份最近的风波带来了巨大的舆论压力，其中的酸甜苦辣只有自己知道。

不可否认，京东的市值在过去几个月已经腰斩了一半。不可否认，京东拥有广阔的市场和坚实的基础：

数字既是虚数，也是实数。在我看来，京东目前最强的竞争力在于两点——

A. 基于京东物流的供应链效率。

B、聚集超过3亿中高端优质用户的优质体验平台。

2018年2月14日，京东物流宣布获得总投资约25亿美元，成为中国物流行业最大单笔融资。本轮融资不仅包括投资界的高瓴资本、红杉资本、凯雷等，还有腾讯、招商局集团及各行业知名企业，以及中国人寿、国开行母基金等、证监会基金、工银国际等金融界、央企等多家机构参与。本次融资后，京东集团仍将持有京东物流81.4%的股权。如果按照此计算，京东物流估值将达到134.4亿美元，约851.8亿元人民币，仅次于顺丰控股市值（2075.7亿元），超越“三通一快”六家物流公司”，百世和德邦的市场价值。

2007年，当刘强东不顾舆论创办物流业务时，他大概没有想到京东物流会发展成今天的样子。物流时效是京东服务体验优势的核心部分。相对于菜鸟系统的相对优势正在逐渐减弱，但京东目前的物流效率依然出色。阿里巴巴的用户体验提升仍处于敏感范围内（从2-3天到一次/当日达）。京东的物流时效提升已进入深水区。部分地区从次日起已达到当日达。当天达已经接近快递和限时达的极限。这是快递的终极形态，菜鸟目前还不具备挑战京东物流的能力。

到2018年，京东物流正全力打造全球智慧供应链基础设施网络（GSSC），与更多合作伙伴合作，提高全社会的供应链效率，节约供应链成本，将社会物流成本降低到低于5%。京东物流的目标是打造全球双48小时通道：实现中国48小时通达全球，并提高全球其他国家当地物流时效，实现当地48小时送达，帮助中国制造走出去、全球商品进入中国。目前，印度尼西亚、泰国、马来西亚、美国等已开始实施。曼谷推出211限时配送服务后，当地消费者还可以享受“上午下单，下午送达”的服务。

看优质用户，亚马逊的经验是付费会员可以有效提高会员的消费频率和金额。会员费对于用户来说是沉没成本，“多买多省”是用户增加消费的基本动力。 2018年，亚马逊全球会员数量超过1亿，续订率高达91%。数据显示，2018年6月，46%的亚马逊会员每周购物一次或以上，而非会员中只有13%；会员每年的消费额约为1,300美元，约为非会员700美元水平的两倍。

京东于2015年10月推出PLUS会员，这是国内首家电商付费会员平台。截至2018年8月，京东宣布PLUS会员突破1000万。数据显示，会员用户渗透率约为3.2%，续费率近80%。与亚马逊相比，无论是数量还是续订率，还有相当大的空间。

PLUS会员对于京东最重要的作用是什么？我觉得还是要突破品类拓展瓶颈，实现差异化服务。会员制度通过支付门槛选出支付意愿最强、对平台服务认可度最高的消费者。预计他们中的大多数人在京东平台上有相对频繁的购物行为（充分利用了100元/月的购物券）并且具有便捷的消费偏好（5张运费券消除了拼单的麻烦）。在购物折扣（返利+优惠券）、运费减免等会员权益的基础上，无论是产品品类还是服务拓展，围绕付费会员进行促销和调整，都可能更容易获得促销，最终完成有效销售。

除了两张王牌之外，还有三张好牌

尽管和很多中国企业一样，京东的2018年是水逆之年。但在互联网和无界零售的舞台中央，京东依然引人注目。面对2019年，包括中国在内的全球经济仍存在诸多不确定性，流量红利将进一步收紧，行业竞争将更加激烈。除了供应链和优质用户这两张必须持续打的王牌之外，京东还有三张好牌可以打。

第一张牌是打造自己的品牌。 2015年，京东开始尝试自有品牌。前五个品牌中，箱包和化妆品两个品牌被暂停。男装、数码品类经营良好，年销售额均在亿元级别。这反映出京东对其主要用户群体——年轻男性的消费需求更加了解。对于时尚、个性化品类，京东的设计开发能力和用户基础还处于形成和培育过程中。京美、京选、京米、八象食、初染之……孵化推出了一系列生活零食和综合自有品牌，与京东多年来打造的品牌遥相呼应。同时，自有品牌是行业竞争差异化的重要体现。还可以与会员体系有机结合，将纯粹的价格折扣竞争提升到品牌内容的差异化PK层面。

第二张牌是利用物流和团购齐头并进下沉市场。近一两年，社交电商拼多多上市，阿里巴巴建立低价版淘宝，京东推出京东购物节，社区团购纷纷涌现。巨大的下沉市场充满想象空间。京东或许一开始认为品质和渗透是不相容的，但在拼多多等人对用户进行引导和教育之后，品质电商也到了登场的时候了。此次京东商城成立购物事业部，可见一斑。结合团购业务的发展，在下线市场，京东物流的配送密度和人员效率有所提高，不仅可以进一步摊薄成本，还可以改善五环外人群的收货体验。

第三张牌是持续技术投入带来的积累。华为之所以能够在2018年实现营收过千亿美元，很大程度上得益于任正非当年的机构改革和管理体系建设。京东如果想在2028年保持领先，恐怕就得毫不犹豫地投资智能技术。技术突破不仅是未来物流成本的关键突破，也是京东整个集团的基本商业逻辑。京东也意识到并坚持这样做：2018年第三季度，京东技术研发投入34.5亿元，同比增长96%。前三季度同比增速分别为74.5%、84.2%、79.8%。京东专注人工智能、大数据等核心技术研发，在智慧物流、智慧供应链、售后服务等应用领域取得成果，如京东开放人工智能平台以及京东自主研发的区块链服务平台“知真”。链”、零售门店运营全链路数据平台“祖冲之”等。

可以肯定的是，技术研发将为京东带来最大的成本优化和效率提升。由于智能技术的应用，到2018年12月，京东物流供应链系统将能够向商户开放170个功能模块，可以帮助商户实现95%以上的现货率和满意率。

凭借这三张好牌，再加上供应链和优质用户这两张王牌，京东不可能走出2018年的水逆年，慢慢赢回来。我们2007年就建立了自己的物流公司，用十年时间，到2017年打造中国优质电商公司，现在还不算太晚。 2018年，我们努力工作，竭尽全力。十年，到2028年打造中国无界零售智能基础设施服务商，为时不晚。

不用担心吃一顿好饭会迟到。

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